企业如何实现精益生产管理？
企业如何实现精益生产管理？
来源：沸腾网&
作者：沸腾网整理
& & 精益生产管理给企业带来了很大的变化，也给企业带来了很好的经济效益，企业面对这样的精益生产方式一定要好好的把握，不能不重视，只有运用到自己的企业中，才能为自己的企业获得一定的效益，才能解决企业存在的问题。
& & 一、消除八大浪费
& & 企业中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力，只有从根本上消除这些，那么企业就会快速发展起来了。
& & 二、降低库存
& & 精益生产管理是
一种追求无库存生产，或使库存降低到极小的生产系统。降低库存的目的就是为了解决问题和降低成本，而且低库存是需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证的。
有很多的企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味的要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没有降低反而急剧
上升，于是就以此说，精益生产不适合我的行业、我的企业，这种误解是需要极力避免的。
& & 三、建立无间断流程以快速应变
& & 建立无间断流程，将流程当中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变客户的需要，这点对于精益生产管理是很重要的。
& & 四、关注流程，提高总体效益
& & 什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体的效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜，所以，在精益生产管理中，流程管理很重要。流程管理好了，对整体的效益提高是相当大的。
& & 五、全过程的高质量，一次做对
& & 质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程。
& & 六、顾客需求才生产
& & 在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。
& & 七、满足顾客需要
& & 满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。企业要以实际行动来实践，尽管产品供不应求，在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。
& & 八、尊重员工，给员工授权
尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心
因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是&一整个人&，不精益的企业只
雇佣了员工的&一双手&。
& & 九、标准化与工作创新
& & 标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。
& & 十、&自我反省&和&现地现物&
&自我反省&的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这
与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的&&绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何
& & 十一、精益供应链
在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生
产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到&零库存&的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道:
你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地
方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。
& & 十二、团队工作
& & 在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务，团队的力量是很强大的呢。一个企业光靠老板和领导是不行的呢，一定要有自己强有力的团队。
& & 精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。
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中小企业如何推行精益生产
　　对于一个在起步阶段，管理流程比较混乱的企业(具体混乱到什么地步?)来说，结合我在台资制造企业6年的所见所闻，结合部分参考资料，回答如下：　　一、实施步骤　　1、选择要改进的关键流程 精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。　　2、画出价值流程图 价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。　　3、开展持续改进研讨会 精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候(When)和谁来负责(Who)，并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产　　流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象;消除零件不必要的移动;消灭库存;合理安排生产计划;减少生产准备时间;消除停机时间;提高劳动利用率。　　4、营造企业文化 虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理精益生产技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。　　5、推广到整个企业 精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。 总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。　　由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并　　且有时候还可能出现意想不到的问题。但是，企业只要坚定不移走精益之路，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。　　二、实施过程 ①生产线(设备)布置：按工序流程进行设备种类配置;依据生产节拍的需求合理配置设备数量;设备布局型式以“U”字型为首选方案，作业方向应统一，设备间距尽量缩小。 ②工序间在制品的物流存储：存储场地原则上集中于生产现场;明确在制品的最大存储量与最低订货量;实现“5S”的定置管理;明确存储方式与配置相应的物流设备。　　③工序内在制品的物流存储：实行“单件(小批)、一个流传递”的原则;明确存储位置与存储量;配置相应的物流设备。　　④ 生产线物料(零部件)供应：采用“多频次、少批量、准时制”的原则，确定供货存储区域、存储量、供货物流规则，设置供货物流设备。 ⑤生产作业方式：依据生产节拍实行“一人多序”的节拍生产。 ⑥人员配置：实行人机作业时间分离原则，作业循环时间应为恒定，作业内容应是重复作业。 ⑦生产计划：依据各工序生产能力与生产节拍指示生产量与进度;在销售计划与生产计划进行整合的前提下，实施“平准化”原则。　　精益生产展开非常复杂，现场5S，员工培训，根据生产流程缩小重复动作的时间，营业、生产流程、品质检查、物流等等都要导入，不是简单的说几句话就能完成的，精益生产说白了需要持续对生产实施改善，虽然不一　　定能象丰田那样，但改善是需要部门，现场，理念等等的持续导入的，员工从进入公司开始，就要有持续改善的观念，现场看板，目标标示，工作流程的持续优化，品质的持续改善，有问题，有过程，有结果，有追踪，有持续的后续改善。精益生产本质上就是持续改善的过程。将可能浪费时间、人力、财力、原料等等减少到最低，最少程度，这是我所经历的精益生产，也是我的日本籍老师传授给我的。　　1、 规范机构设置，厘清部门职责 赵先生的问题中，企业出于起步阶段，可以理解为这是一家规模不大的企业，组织机构设计应该是直线或直线职能制，不能过于复杂，部门与部门之间的责权要划分清楚，避免管理产生重叠区和真空区。　　2、 梳理业务流程 管理混乱的根源是部门(岗位)间责权不清，在划分部门职责的过程中，必然要对现有业务流程进行梳理。对于梳理后的流程经过一定时间，实践证明是最优的，要固化为制度。　　3、 推广制度关键是让上下层都能够先理解，再接受，最后大家从中感觉到有必要这样做。怎么去理解呢，就是逐步来，不要全面开花，精益生产的理念很好，范围也广，需要现场人员经过长时间的训练和浸泡的，否则只是花架子，讲得好听，公司是得不到任何益处的。建议先依托成本和6S两个项目先进行推进，一般来讲这两个项目在中国制造业工厂已经是常态了，现场作业人员和上层都基本上能够理解，实施方法也很成熟，关键是很快能够看得到效果，老板们认　　同了，给予更为充足的支持，现场人员也会接受这个状态。为后面进一步推进持续改进、一个价值流等打下基础。另外，特别建议公司不要在成立3-5年就推行一个价值流等细节性和流程固化性很强的项目，这个不是中层反对，而是大把上层人员都不能理解这个概念，因为这些是需要大量全局观的人去完成的工作，高层不甚理解时，你让中层人员去推动完成?最终画蛇不成反类虎。如果说要搞些有技术含量的，就去整PDCA、8D、全面现场管理、全面设备管理去吧。　　4、 首先是建立流畅的管理流程，然后是责、权、利明确，尽可能在横　　向有交集，但必须明确谁是主导，以免相互遗漏脱节;下来就从3定5s抓起，养成好的工作习惯，从一入职的员工就灌输精益生产理念，入职后首先带到标杆的生产线实习，回头培训、总结、再提升，要树立一个目标，然后按精益行动流程在看板上对以前的、现在的用数字做一对比，对做的好的奖励，每天及时统计更新数据，并就提高的方法向大家宣传，做好精益生产首先要做好计划统筹，其次是优化生产流程、生产标准化、减少等待、转移时间，要培养员工的熟练程度，和在生产中的注意事项要事先在练习中指出并跟踪，让其在关键点立刻引起注意，同时要训练对每一细节的重视习惯，通过案例来让大家知道哪个环节都很重要，哪个环节出问题就会导致整个环节有问题，必须让所有员工做好自己的工作还要监督好上道工序的合格与否，给每个员工发个小本子、每天记录问题，和怎样杜绝问题的发生，每周相关部门组织用一小时讨论对采纳的建议　　给予奖励，俩三月整理、修改一次，然后试运行，形成标准。把这些基本的做好后，在定阶段性目标，我精益管理的那一个小分支这段抓，要用指标说话，全员行动，死盯目标，然后总结，然后进行下一个分支，多做的好的及时妥善做好奖惩。对于顽固性的要有专业的执行力强的攻坚团队签军令状来执行，必须有老板亲自带队，要倒排计划，严格细分责任、划分时间表，完成标准等。　　5、 1.当前的流程管理到位，必须按照流程处理任何事情.　　2.先以最简单的7s,8大浪费抓起,让所有人员与BOSS意识到浪费.　　3.意识到浪费后，先从生产抓起，可以启动节拍生产&换模方式减少浪费.(当然里面的什么看板管理，ANDOM系统将其规划)　　4.有节拍生产OK后，可以启动“0”库存方式和TMP方式，从而减少WIP&设备造成的生产延误问题.　　5.启动拉动生产&物料超市.　　6.管理上可以启动价值流分析. 当然这是基本完成了精益生产推广的架构，后续还的看自己怎么去整理。　　精益生产意识培训也是关键，最主要的是要给领导看到浪费.　　6、 需要最高层重视，将精益生产放在首要位置，让大家看到老板的决　　心，并制定相关规则;　　2、合理的设置各种激励(包括精神激励)调动团队的激情;　　3、是坚持，团队需要坚持按推进进度开展工作，老板更需要持续关注推进的进展情况，因为多数人会将老板真正关注的事放在重要位　　置;　　4、遇到推进缓慢的情况，需要客观的查找原因，是人的问题，严格按制定的规则处理，是技术难点的，需要适当给予更多的时间和资源;　　5、最关键的一点，老板不能急于求成，从零到成功导入精益生产不是一两年能够完成的，老板在制定工作规划时需要客观的了解自己公司的现状，制定合理的阶段目标，每完成一个目标并且夯实后方进行下一步，稳扎稳打。　　7、 1.要有强有力的领导牵头，此领导能调配所有资源　　2.组建一个精益生产小组，若干落实小组(主要由生产方面的主管牵头)。　　3.需要进行精益生产概念及使用工具的概念推广　　4.优先解决生产过程中产生的浪费，优化布局。其次才是物流，包括看板系统，但物流本身操作过程应该同步展开消除浪费的活动。　　5.定期检讨，回顾。　　6.行动要被强有力执行　　7.对于精益生产的理论和工具一定要结合自身的特点，形成适合自己的标准，并不断根据实际情况进行更新。
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【】 责任编辑：angleice
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企业为什么要推行精益生产？（详细版）
作者：天行健管理咨询分类：时间： 09:19:01
目录：（点击以下大标题可跳到对应段落）???????一、什么是精益生产精益生产（Lean Production，缩写LP），精：即少而精，不投入多余的人力和物力，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序的急需产品）；益：即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产各方面的最好结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”“小批量”。可以这么理解精益生产：精益生产是一种通过消除企业所有运营环节上的浪费，来达到缩短生产周期，提升效率，改善质量，降低成本和满足客户需求等目的的系统的科学的方法。二、企业为什么要推行精益生产？在产品品种越来越丰富，产品生命周期越来越短的市场环境之下，企业面临着越来越多的问题：◆交货期越来越短，紧急订单越来越多；◆频繁的设计变更与订单变更；◆不断变化的市场需求使得生产能力有时不足，有时过剩；◆生产计划失效，生产现场茫然不知所措；◆频繁地切换生产线；◆原材料供应商无法按照要求及时供货；◆库存不断增加，场地不够用。这些都是在小批量多品种的时代下产生的问题。那么，有没有办法解决上述问题呢？有，这就是精益生产。精益生产告诉工艺部门或者IE部门如何设置U型生产线，告诉物控部门如何制定拉动式生产计划，告诉设备部门如何在三分钟之内完成生产线切换……总之，精益生产提供了一系列技术方法，能够全方位解决小批量多品种给企业带来的冲击。因此，企业选择??推行精益生产??，是无二之选。为什么这么说呢？天行健咨询公司为您逐步分析。1、精益生产能消除浪费企业在发展的过程中总是会遇到很多困难和困境的，对于生产型企业来说，他们最想解决的问题就是减少企业在生产中的浪费，浪费问题会给企业的发展带来麻烦。我们都知道浪费会增加企业的生产成本，成本太高的企业在市场竞争中也是没有优势的，现在每个企业都在想办法降低自己的成本，为的就是能更好的占领市，这样的企业才会有更好的发展。对于浪费严重的企业来说，是要及时的去解决这样的问题，我们要好好的学习和利用精益生产来发展我们的企业，把浪费问题和库存问题彻底的解决，这样才能获得好的发展。??消除浪费就??要我们踏踏实实做好基础管理，管理精细化；打个比方，我们把一个管理不善的企业比做一根松松垮垮的绳子，上面有大量的松弛点，浪费也就应运而生了，存在的问题（诸如质量、设备维护、库存、人员培训、安全等问题）被掩盖起来，企业没有足够的压力和紧迫感去解决这些问题，从而纵容浪费的继续存在，这就是大批量生产方式的弊端，虽然这样不能为客户提供低成本、高质量的产品，但可以勉强满足客户的最低需求。我们企业就一直处在这种“勉强满足客户”的状态，而客户好象也对这种“勉强满足客户”的状态习以为常，因为还没有一个企业能够提供更优质、低价的服务。而精益生产之所以能够消除浪费，是因为精益生产的核心之一--准时化（JIT）的生产方式使制造流程按单件流的形式组织、从客户端拉动进行运作，这样就让从前那根松松垮垮的绳子彻底绷紧了，原来掩盖在海平面下的各种问题暴露出来了。如果我们不立刻去解决问题，就马上会影响客户的需求的满足，从而逼使企业必须消除企业中存在的问题和浪费，否则后果是难以承受的。精益生产方式从客户角度定义价值和识别价值流，然后想尽一切办法让价值流能够流动起来，再从客户端拉动这个价值流，为用户提供尽善尽美的价值。从客户角度定义和明确价值让企业避免做客户不买单的冤枉活，而拉动和流动，也让价值流中的每一个环节更贴近客户，而不是被库存和部门篱笆所隔断。流动要求整个价值流必须是高度稳定和高强度的，否则马上会出现断裂、中断，从而逼使企业不断去加强和改善管理，提高稳定性。准时制的生产方式通过客户拉动使企业能够以最快速度满足客户快速变化的需求，而且是以低的成本和稳定的质量。2、精益生产能降低库存精益生产是一种追求无库存生产，或使库存降低到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。降低库存的目的就是为了解决问题和降低成本，而且低库存是需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证的。传统的管理思想把库存看作是生产顺利进行的保障，当生产发生问题时，总可以用库存来缓解，库存越高，问题越容易得到解决。因此，高库存成为大批量生产方式的重要特征，超量超前生产被看作是高效率的表现。精益生产的思想认为，恰恰是因为库存的存在，掩盖了企业中的问题，使企业意识不到改进的需要，阻碍了经营成果的改善。精益生产采用逆向的思维方式，从产生库存的原因出发，通过降低库存的方法使问题暴露出来，从而促使企业及时采取解决问题的有效措施，使问题得到根本解决，不再重复出现。如此反复的从暴露问题到解决问题的过程使生产流程不断完善，从而改进了企业的管理水平和经营能力。天行健咨询公司认为：削减库存是消灭浪费的入手点，以降低库存为主轴，能够有效地开展消灭浪费的各项改善活动。随着库存的减少以及其他各种浪费的减少，这种改善活动带给企业的不仅仅是成本的降低，更重要的是，生产周期也获得了奇迹般的缩短。3、精益生产能适应不断变化的市场需求当今市场的竞争已经从以产品为中心转向以客户为中心的竞争，如何满足客户不断变化的需求，严格按照承诺的交货期提供高质量的产品是每一个制造业都面临的实实在在的难题。而企业如果仍然围绕大批量规模生产进行组织管理的话，是不能解决这个难题的。大批量规模生产在不断变化的的市场环境中的缺点主要表现在两个方面，一是不灵活，难以按照客户要求的变化重新组织生产；其二是造成大量的库存积压。而库存积压一方面占用资金，增加成本，另一方面掩盖了工厂的种种问题，使得管理者和工人不愿意对生产的各个环节进行改善，这就进一步导致了生产组织的僵化。而精益生产正是避免了大批量规模生产的这些缺点，能适应不断变化的市场需求的一种先进的生产管理方式。因为精益生产的目标就是低成本、高质量、高效率的进行生产，最大限度的使客户满意。4、精益生产是真正的拉式生产方式工厂内部的精益生产与传统生产方式主要的不同之处在于精益生产是真正的拉式生产，也就是说其生产是完全由真正的客户需求（客户订单）驱动的，而不像传统的生产主要由预测/安全库存驱动的。精益生产的核心JIT就是拉式生产的具体体现，JIT根据实际的客户订单的发货给出补充信号给装配单元，装配单元根据信号补充成品，并向上游工序发出补充信号，如此逐级补充，使得生产线连续流式运行，不仅提高了生产效率，同时也大大降低了WIP。工厂内部的精益生产同时还要考虑到生产线的均衡生产。均衡化是指物料的被拉动到生产线之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的物料流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混和加工，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应。5、精益生产能解决生产过程中的各种问题随着我们中国经济发展水平的快速增长，我们人力成本、原材料成本、环境成本必定会越来越高，靠传统廉价人力、廉价资源、廉价环保的传统的粗放式生产、粗制烂造必然会遭到淘汰。从2011年开始，到2015年的5年里，中国80%以上的传统的粗放式加工企业都会被淘汰，20%的没有被淘汰企业一定是转向精益生产、精细生产、集约化生产、自动化生产。为什么呢？因为精益生产能够解决以下种种问题：◆产能不够无法满足市场需求；◆不能按时按量交货；◆人员效率低下；◆库存太高，积压资金；◆质量无法满足客户要求；◆生产成本太高；◆问题重复发生，每日忙于救火；◆研发能力不够，量产时浮现大量问题；◆供应商无法准时保质保量交货。……综合以上五大点可以得出结论：推行精准生产是企业的不二选择。盈利要做大，做强，要上市，要提升我们的核心竞争力，精益生产也是必由之路。通过以上的介绍我们已经知道了精益生产的好处是很多的，不仅可以帮助企业解决生产中浪费的问题，还可以解决企业一直存在的库存问题，这给企业带来了新的发展。减少了企业在发展中的阻碍，这样的企业才能更好的发展起来。三、如何推行精益生产？1、提高思想认识，强化组织领导实施精益生产发挥员工的作用是关键。加强全员的精益管理意识的教育和培训，参加的人员要实现从管理层的老总、副总，到操作层的普通工人。培训内容包括：竞争的情况、浪费观念、拉动生产、5S、团队改善、全员的设备管理、质量管理等内容，促进企业全体人员转变思想观念，增强推行精益生产方式的自觉性和主动性。成立推行精益生产方式的专项领导及推行机构，由总经理担任负责人，相关业务管理部门主管参加，明确职责和任务，制定精益生产工作计划，推动精益生产方式在企业的落实。2、成立项目领导和项目推行小组这一步是要建立一个精益生产组织。这也是很多企业实施精益生产时必经的一步，有的企业把这个小组叫“精益生产委员会”，有的叫“改善组织”。一般来说，总经理应是精益组织的负责人，有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术部门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。3、建立示范线，确定管理样板在实施精益生产方式3至6个月后，当5S获取初步成效时，应选择一个生产线作为示范推进持续改善。改善内容应尽力运用好精益工具，同时注意选择那种流水作业的生产线，明确改善之前所处的状态，如：成品和零件的清单、现状物和情报的流程图、各工程的时间调查、生产线边上的库存情况调查以及送货的频率与数量等情况。改善必须坚持循序渐进的原则，落实责任人，注意运用好头脑风暴方式进行集中全体人员的智慧。对改善情况要及时进行发布，从而确保改进工作同步实施、顺畅合作。同时改善示范线负责人，还要在每天确认改善进度。4、现场改善，从5S开始5S管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养）。实施精益生产方式，天行健咨询公司的建议是：首先必须从改善现场的环境开始，经过整理来清理不要的物品，减少对空间占用；经过整顿来使现场物品有序地摆放；经过清扫，使现场保持干净，使设备及时保养；经过检查和整改，使员工形成好习惯，以保持良好的现场环境，从而提高企业的生产效率及产品质量。最终通过5S活动，实现现场的有序化管理，并减少浪费的现象，增强全员生产和管理的改善意识。精益生产从5S管理开始，一方面，在5S的活动下，让现场走向有序化，减少一些比较显现的浪费现象；另一方面，通过领导的参与，让员工明白管理层对改善的决心，提高全员的改善意识。5、绘制生产价值的流程图在绘制价值流程图时，用方框表示各个生产工艺，用三角框来表示工艺间在制品的库存情况，而用不同的图标标识出不同物流与信息流，信息系统与生产工艺间的连接折线说明信息系统在对生产工艺排序等；并通过生产过程中增值部分与不增值部分的标注，以便减少生产浪费现象。生产价值的流程图主要是用来进行物流及信息流描述的一种方法。完成当前价值的流程图绘制之后，就能够描绘出精益生产的远景图。6、开展改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。注：我们的企业要想推行精益生产，就要先详细的了解精益生产，这是做好事情的第一步，如果我们的员工对精益生产没有一定的了解，是不可能做好的，所以我们要带领员工去学习，这样才能取得更好的成绩，我们要知道企业为什么要进行精益生产，从中能为企业带来什么，这样的企业才能发展的更好。四、精益生产的推行工具有哪些？1、5S与目视化管理5S（整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seiketsu、素养Shitsuke）是现场目视化管理的有效工具，同时也是员工素养提升的有效工具。5S成功的关键是标准化，通过细化的现场标准和明晰的责任，让员工首先做到维持现场的整洁，同时暴露从而解决现场和设备的问题，进而逐渐养成规范规矩的职业习惯和良好的职业素养。2、准时化生产（JIT）?准时化生产（JIT）就是在需要的时间、按需要的量、生产客户需要的产品，JIT是精益生产的最终目的，SOP、TPM、LQM、PULL和SMED等是JIT的必要条件，JIT是应对多品种小批量、定单频繁变化、降低库存的最有效工具。3、价值流分析（VSM）精益生产始终围绕着价值这个核心，关于价值有两个层面：◆客户需要支付的价值，◆客户愿意多付的价值（增值）。精益生产的价值更趋向于第2个层面。价值流分析就是通过价值的2个层面对产品生产流程中的要素进行界定，首先去除浪费（客户不支付的），进而缩减客户不愿意多付的要素，从而实现设备和员工有效时间的最大化和价值最大化。4、全员设备保全（TPM）全员设备保全（TPM）是准时化生产的必要条件，目的是通过全员的参与实现设备过程控制和预防。TPM的推行首先要具备设备的相关标准，如日常维护标准、部件更换标准等，随之就是员工对标准的把握和执行。TPM推行的目的是事前预防和发现问题，通过细致到位的全面维护确保设备的“零故障”，为均衡生产和准时化生产提供保障。5、看板管理(Kanban)&看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。看板比较直接，且有目共睹，容易管理。6、标准化作业（SOP）标准化是生产高效率和高质量的最有效管理工具。生产流程经过价值流分析后，根据科学的工艺流程和操作程序形成文本化标准，标准不仅是产品质量判定的依据，也是培养员工规范操作的依据。这些标准包括现场目视化标准、设备管理标准、产品生产标准及产品质量标准。精益生产要求的是“一切都要标准化”。7、TOC技术与均衡化生产均衡化生产是准时化生产（JIT）的前提，也是消除过程积压和价值流停滞的有效工具。对离散型产品而言，TOC（瓶颈管理）技术是实现均衡化生产的最有效技术，TOC的核心就是识别生产流程的瓶径并解除，做到工序产能匹配，提升整个流程的产能，瓶颈工序决定了整个流程的产能，系统中的要素不断变化，流程中的瓶颈也永远存在，需要持续改善。8、快速切换（SMED）快速切换的理论依据是运筹技术和并行工程，目的是通过团队协作最大程度地减少设备停机时间。产品换线和设备调整时，能够最大程度压缩前置时间，快速切换的效果非常明显。9、拉动式计划（PULL）拉动是精益生产的核心理念，拉动式计划（PULL）就是生产计划只下达到最终（成品）工序，后工序通过展示板的形式给前工序下达指令拉动前工序，后工序就是客户，这样就避免了统一指挥因信息不到位所造成的混乱，同时也实现了各工序的自我管理，生产流程中物流管理也是通过拉动式计划实现。拉动的理念同样也适用于管理工作的流程管理。10、全员革新管理（TIM）全员革新（TIM）是精益生产的循环和持续改进，通过全员革新不断发现浪费，不断解除浪费，是持续改善的源泉，是全员智慧的发挥，通过改善的实施也满足了员工“自我价值实现”的心理需求，进而更加激发员工的自豪感和积极性。该工具的实施需要相关的考核和激励措施。五、精益生产工具的使用步骤这里列出的步骤仅供参考，因为实施精益生产是必须要对企业现场进行调研诊断后，根据现场实际情况去设立针对性的实施步骤的。·第一步：现场5S活动；·第二步：价值流分析；·第三步：现场改造——单元生产；·第四步：进度控制——拉动生产；·第五步：快速切换；·第六步：IE持续改善；·第七步：TPM全员生产保全；·第八步：TQM质量改善方法。在这里，把TQM这一质量相关工具放到了最后，并不是不重视质量，只是因为，实施精益生产不必等到质量提高以后。
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