落伍的企业：用人为亲------影响员工敬业度的因素
影响员工敬业度的三大因素&
&敬业的员工通常业绩比较突出，对企业做的贡献很大。经理人当然希望自己的员工个个都是敬业的员工，但实际上，在中国只有8%的员工具有敬业精神，相比全球的平均水平14%还有很大的差距。
　　是什么因素造成员工不敬业呢？根据世界经理人8月14-20日所做的“最影响员工敬业度的因素是什么”调查，薪酬、价值观和职业发展机会这三个因素，远远超过了其他的选项
　　“做的工作不如我多，重要性也不如我，凭什么工资和奖金要比我的高？”在面对有欠公平的薪酬体系时，很多员工有这样的想法。这也是造成员工敬业度低的最重要原因。
　　对于造成薪酬体系不公平的原因，本网用户“xiaofeng-se”说，在一些中小企业，尤其是私营企业，老板喜欢以用人为亲的管理模式进行管理，从而导致了薪酬的不一致，使得一些有能力的员工失去工作动力，丧失了敬业精神。
　　在薪酬体系中，员工最关注的是基本工资。对基本工资满意的员工，其工作投入程度要高于那些对可变薪酬计划满意的员工。在设计薪酬体系时，企业要更多地注意公平设置基本工资。另外，薪酬可以保密，但是薪酬体系应该向员工说明清楚
薪资秘密说出口&
&人们一直都在议论在工作场所公开交流和增加透明度的种种好处。但有些东西却是例外：在绝大部分企业，薪酬都是最高机密，具体说就是工资的数额及其计算方法。&
&&&工资收入问题总是萦绕在人们脑海中，却很少挂在他们的嘴边。"人们认为不方便提起,"Segal公司Sibson咨询子公司的高级副总裁彼得·勒布朗（Peter
LeBlanc）说，"公司不会说起这个话题，员工也不会寻求答案，因为这被视为禁忌。"
但是由勒布朗与他人合作撰写的一份新的研究报告表明，就薪酬进行更多更好的交流，能大大提高员工对收入的满意度，他们对企业更加忠诚，对管理层更加信任，其优势不一而足。而交流并不需要花费太多的成本。&
&&&这项名为"薪酬管窥"的研究由人力资源专业协会WorldatWork主持，调查了在美国和加拿大26个机构工作的6,000多位经理和员工。该调查并不建议公司透露员工个人的薪水，但它要求受访人解释公司的薪酬体系如何运作，以及个人的薪酬由哪些因素决定。&
&&&"我们发现，在所有的收入水平上，参与者对薪酬体系了解越多，他们的满意度越高，对工作的投入度越大，"勒布朗说，"这真是有些神奇。"&
&&&对薪酬了解得越多，不但可以使越多的员工对他们的收入感到满意，而且还增强他们对工作的投入程度，比如：降低了员工流失率，提高了员工忠诚度，员工更愿意介绍朋友或家人到公司里来工作。这在如今的经济环境中，还算是一个亮点：对企业来说，优化薪酬结构，并就薪酬结构同员工交流，总比直接加薪更节省成本。
沟通重点在于基本工资&
&&&研究发现，在和员工交流收入信息时，他们最关注的是基本工资。在如今这个薪酬结构越来越复杂的时代，这可能会使很多公司失望：这些公司正将时间和金钱投入到奖金计划、短期激励和股票分红等方面。然而调查发现，对基本工资满意的员工，其工作投入程度要高于那些对可变薪酬计划满意的员工。因此，要想和员工就工资问题更好地沟通，需要多注意基本工资。&
&&&为什么公司对工资信息戒备森严，员工也很少打听相关信息呢？（这是"薪酬管窥"的研究发现。）原因很简单：员工不会在公开场合透露自己的收入。我们采访的数位人力资源及薪酬专家都认为工资保密在公司已经占据主导地位，主要是因为长久以来视工资为禁忌的观念。有的陈腐观念认为只有高级管理层才有权知道员工的工资信息；管理层还担心，如果员工对工资体系了解越多，其抱怨就越多。还有一个因素是，管理层希望在工资问题上，保留更多的灵活性和主观性。&
&&&苏珊·泽林斯基-戴维斯（Susan
Zelinski-Davis）是一家保险金融服务公司Nationwide主管员工绩效和奖励的经理。她相信，如果公司有健全的薪酬系统，遮遮掩掩是没有任何好处的。"企业应该审视薪酬系统，确保设计合理，并允许公开交流。"她说，"有了健全的体系和准则，即使存在管理的主观因素---我认为这无法避免---你还是可以公开讨论薪酬问题。"&
&&&也许让人意外的是，配合"薪酬管窥"研究调查活动的经理人表示，询问薪酬的员工比例并不高。比如，有17%的经理说，员工向他们打听其工作级别，只有15%的经理经常被问及薪酬问题。与此对应的是，有40%的经理经常被员工问到工作表现。这是否表明员工对了解薪酬不感兴趣？本次调研的作者对此持怀疑态度。他认为，原因很可能是，员工认为这些问题不可能得到真实的答案，甚者还可能遭至惩罚。有些时候，员工对薪酬系统一无所知，他们都不知道应该从何问起。
对薪酬守口如瓶的代价&
&&&薪酬和其他问题一样，一旦有了信息真空，流言蜚语将乘虚而入---这比真相更具破坏性。马丁·考密肯（Martin
Cormican）是Swarthmore学院的薪酬福利经理，他指出即使在高度机密的组织中，员工也会听到各种谣传：管理层如何确定工资和薪酬，其他公司待遇如何，甚至隔壁办公室的某某在最近提升后工资涨到多少多少。"人们听到这些并在内部传播，而不管是真是假，"他说，"这使企业中领导和员工沟通薪酬模式和薪酬战略变得更加重要了。"&
&&&人力资源专家相信---新的研究也证实---员工特别关注的是，和公司同事相比，他们的收入是否公平。鉴于谣言的流传和由此引发对士气的伤害，三缄其口的经理人应该扪心自问：对薪酬体系保持沉默、对各种岗位和工资体系如何挂钩闭口不谈是否合适？&
&&&"薪酬管窥"的研究还显示，即使员工不向经理咨询薪酬问题，公司主动公开是明智之举。"你有一套卓越的薪酬方案，如果你不把它的运作原理告诉员工，该方案怎么能发挥应有价值呢？"WorldatWork协会的调查经理凯·桑德维克-施米特克（Kay
Sandvik-Schmitke）一语中的。&
&&&这项新的研究表明，经理们在和员工交流薪酬信息时，远没有做员工绩效考评时那么自信。在被调查的经理人中有超过80%表示，他们在给员工提供绩效考评的反馈信息和说明绩效目标时表现得"非常自信"或"十分自信"；只有40%的人表示在回答员工提出的有关工作级别、如何争取所属级别的最高工资及公司薪酬制度的问题时表现出同样的自信。&
&&&比如经理必须解释，为什么某位员工的工资增长低于平均水平，这往往使谈话变得非常困难。泽林斯基-戴维斯指出，为了避免这类谈话，经理们在加薪时常常趋向于平均主义。他说："在加薪时，很多经理喜欢平均分配，而不是偏向于表现良好的员工，以免向加薪幅度低于平均水平的员工做解释。"这种做法虽然可以避免敏感的谈话，却使管理层丧失了最有力的激励工具，公司资金在薪酬分配上无法发挥其最佳功效。
一对一沟通是最佳方法&
&&&公司一旦下决心向员工公开薪酬问题，那么根据"薪酬管窥"研究活动的发起者及被采访的几位人力资源专家的看法，只要遵循以下几大步骤，他们之间的交流将非常有效。企业一般依赖于大众交流---比如指南、手册、员工大会等等---来告知大家薪酬问题。但是"薪酬管窥"的研究表明，很多人发现这些手段的效率并不高。更加有效的是私下以及互动的交流，最佳的方法是由员工和经理一对一进行。&
该项调研同时证实，公司可以通过企业内部网e化学习的形式开展卓有成效的交流。但这并不意味着发送千篇一律的电子邮件。人力资源咨询公司Fox
Lawson and Associates的合伙人、总裁布鲁斯·劳森（Bruce
Lawson）说："在我公司的电子环境中，信息传递非常容易。但是对于薪酬，人们还是喜欢私下交流。"&
&&&专家说，仅仅回答问题是不够的。经理们应组织谈话，无论是正式会议或者通过非正式接触。当然，为了就薪酬问题和员工进行良好的交流，经理们必须接受更好的培训。首先，他们自己必须了解薪酬体系如何运作。然后，他们需要学会使用合适的语言，将信息传授给员工，并"实实在在"地将这些薪酬运作的理念应用到员工身上。
薪酬方案应具有针对性&
&&&在讨论薪酬时，如果经理将重点放到和某个员工密切相关的方面，交流的效果会更佳。比如，"公司可能有不同种类的奖金，"桑德维克-施米特克说，"如果奖金方案和经理面谈的员工相关，经理就得了解该奖金方案对该员工有何影响以及员工自己的意见。"同样地，流水线上低收入的工人，他们不可能得到股票分红，也就无需解释薪酬计划的期权部分。和该名员工的谈话最好集中在怎样才能提高其工资，他能采用哪些可行的方法来改进自己的绩效，提升自己的薪酬级别。&
&&&员工不一定都对提高工资感到满意，"但如果人们理解你这样做的原因，他们大多会接受这个结果。"劳森说，"如果我告诉你，你的工资将削减10%，你一定会不开心。另一方面，如果我们着手教育员工说，公司正面临困境，不减薪就得裁员，那么至少他们会明白为什么会有如此决定。"&
&&&要得到员工的认可，重要的是让他们知道公司的状况，员工希望公司把他们当作主人而非局外人对待。公开好消息要容易得多，但同样必要的是，告知员工公司的困境和无法解决的问题。&
Lawson公司，管理层每年都跟员工碰面，传达公司的财务状况及其对薪酬的影响。"员工会感觉到他们是企业的一份子，管理层信任他们，"劳森说，"这使大家产生一种归属感。"&
&&&他还指出，这样做的另一个优势是，当人们了解了公司的总体状况时，他们不会产生受排挤的情结，即个人或小组被孤立，遭受不平等待遇。
揭开薪酬体系的神秘面纱&
&&&针对"薪酬管窥"的研究结果，霍尼维尔（Honeywell）的电子材料子公司（HEM）迅速采取行动。该子公司人力资源总监艾娜·玛丽·约翰逊（Ina
Johnson）特意组织了一个座谈会，讨论这项研究的结果以及该报告如何适用于本公司。和参与本次调研的大多数组织一样，HEM公司的员工总体上对自己的收入感到满意，但对不了解薪酬决策程序颇有微词。&
&&&座谈会的第一天，该公司讨论了研究结果和其它公司的最佳实践，第二、三天对各级经理进行了公司薪酬体系的培训，希望他们能更好地和员工交流。"最终目的是要揭开薪酬体系的神秘面纱，"约翰逊说道。&
&&&紧接着，该公司推出了个性化的网上"完全薪酬工具"。员工输入密码，就能进入网页，找到他们薪酬的全部内容，包括基本工资、奖金、福利及其现金价值，等等。对那些习惯了将薪酬信息保密的经理来说，公开讨论薪酬可能使他们坐立不安。但在靳布朗看来，公开、直接的交流对建立紧密的雇主-雇员关系至关重要。他指出，员工越来越希望，公司不会将他们当作"雇工"一样对待，而真正成为公司集体的一员。如果让员工了解公司的超级机密---薪酬方案，他们的面貌会大为改观，而加薪也不再是他们工作中快乐情绪的唯一来源。&
&&&"过去20年中，我未能找到揭示薪酬体系的运作方式及薪酬决定因素的较好时机，"靳布朗说，"现在，薪酬大幅缩水，也许你无法给员工分发更高的薪水，却能为他们传达更多的信息。"
企业一般依赖于大众交流---比如指南、手册、员工大会等等---来告知大家薪酬问题。但是"薪酬管窥"的研究表明，很多人发现这些手段的效率并不高。更加有效的是私下以及互动的交流，最佳的方法是由员工和经理一对一进行。&
该项调研同时证实，公司可以通过企业内部网e化学习的形式开展卓有成效的交流。但这并不意味着发送千篇一律的电子邮件。人力资源咨询公司Fox
Lawson and Associates的合伙人、总裁布鲁斯·劳森（Bruce
Lawson）说："在我公司的电子环境中，信息传递非常容易。但是对于薪酬，人们还是喜欢私下交流。"&
&&&专家说，仅仅回答问题是不够的。经理们应组织谈话，无论是正式会议或者通过非正式接触。当然，为了就薪酬问题和员工进行良好的交流，经理们必须接受更好的培训。首先，他们自己必须了解薪酬体系如何运作。然后，他们需要学会使用合适的语言，将信息传授给员工，并"实实在在"地将这些薪酬运作的理念应用到员工身上。&
　　公司的文化、战略导向，透过管理层表现为日常的工作内容，所传递给员工的信心和希望，是最能影响员工敬业度的因素。这是本网用户“jiaoqj001”的观点。
　　本网用户“only_dan”认为，管理层的行为与员工的价值观不相符时，员工对管理层、对公司都缺乏认同感。这就类似于两个志趣不相投的人在一起生活，总是会发生一些磨擦和纠纷。在这样的环境下，员工不可能敬业。
　　如果管理层在招聘时就选择价值观一致的员工，就可以避免这种情况的发生。管理者也可以多和员工进行沟通，将公司的任务、目标等清晰地传达给员工，获取他们的支持。
职业发展机会
　　本网用户“wq”说，现在企业中的主力员工是70年代末80年代出生的一代人，他们的性格张扬，自我表现欲强，看重个人的发展。
　　管理大师查尔斯·汉迪曾说，年轻人需要空间发挥才能，证明自己。如果在企业里有学习的机会，或者有更大的职业发展的机会，员工都乐意接受挑战。&
提高员工敬业度十法&
你的员工对帮助公司实现组织目标有多投入？他们在追求实现这些目标的过程中积极性如何？如果你公司的情况如现在的大多数公司一样，那么在员工敬业度方面，你就面临一定的挑战。
　　评估员工的敬业精神需要从衡量以下五个重要特点入手：
　　满足感——期望得以实现的员工最具有满足感。这些期望与他们的工作、所在组织和他们的直接上司有关。具有满足感的员工在追求个人目标的过程中不会有挫败感。
　　了解——敬业的员工关心的不仅是自身的幸福和满足。具有高度敬业精神的员工对公司的战略方向和目标都有清楚的了解。
　　贡献——这一特点比“了解”更进一步。敬业的员工不仅对公司的战略方向有深刻的认识，同时也清楚自己的工作对公司战略的实施和成功有怎样的直接联系。
　　一致——敬业的员工会觉得他的个人价值与公司的价值和使命是一致的。用两个圆圈的维恩图来示意的话，如果一个圆圈代表个人目标，另一个代表公司目标，那么这两个圆圈会有适度的重合。
　　员工保留率——不像其他特点，这是一个外部衡量标准。然而员工保留率也是评测员工敬业精神的一个重要尺度。当然，会有这样的情形：最敬业的员工辞职，而那些混日子的员工则赖着不走（这往往是公司的悲哀）。尽管如此，保留率也是衡量员工敬业精神的一个重要标准。
这五大特点是对员工敬业精神的全面描述，企业要明确的最重要的一点是，在评估员工敬业精神时，要均衡考虑这五点，不能顾此失彼。仅参照其中任何一个指标都不能对员工有全面了解。以"满足感"为例，大量事例表明，如果不与期望产生的结果综合起来考虑，满足感可能并不是衡量更高绩效的有力指标。
　　在一家大型制造公司里，员工的满足感过强，但是敬业度却很低。自满的气氛笼罩着公司。公司强劲增长本是个好消息，却也产生了自满情绪这一副产品。公司高层，包括CEO都在为过于自满的员工给公司制造的问题而担心。公司的总裁说："我们要取得成功，就必须不断地提醒员工不能有自满情绪，这是我们要做的最重要的事情之一。我们已经有些过分自满了。员工必须接受这样一个事实：即使我们已经很成功，为了保持优势，还要继续变革和改进。"
在对员工的敬业精神有了初步了解之后，我们得考虑如何帮助公司加强员工的敬业精神。以下是增强员工敬业精神的十条首要途径。 　　
与绩效挂钩的奖励制度
　　高度敬业的首要动因与薪酬有关。然而研究表明，重要的不是员工所获薪酬的高低，而是企业如何利用薪酬以及其他形式的奖励和认可，令员工产生自己是企业的重要一分子的感觉。归属感对员工的敬业精神有关键性的影响，其中心理奖励是至关重要的，如对企业的主人翁感、融入感以及坚信自己的工作对于帮助公司实现目标很重要。
　　创造归属感的一种方法就是把奖励与业务结果挂钩。有研究表明，如果你将奖励与员工的个人绩效和业务结果挂钩，这些奖励对于他的激励程度与他保持和改进绩效的程度有着密切的关系。美国标准公司（American
Companies）把奖励与财务结果和六西格玛目标挂钩。在许多高绩效的公司里，管理层还制定了个人绩效奖励计划，评估的指标不仅仅包括传统的销售或收益目标。
　　例如，Raymond James金融服务公司和Raymond James &
Associates都设立了最佳成就者项目，奖励财务结果之外的个人贡献。例如，管理人员会因员工为客户提供了优异服务或提出了有创意的观点而奖励他。百力通（Briggs
& Stratton
Corporation）也鼓励管理人员对员工取得的一些比较小的、基于绩效的成就予以奖励。
　　与之类似，SAP美国分公司为管理人员开发了一个"工具箱"，其中就包括了对员工基于价值所取得的成绩予以认可的各种方法，从简单的同事间的互相致谢到更为正式的公开给优秀员工颁奖的计划。这些信息可以在网上获得并即时传播。
过硬的人力资本基础设施
　　公司会为敬业员工提供有效开展工作所需的各种资源。对现今的管理人员来说，关于员工的准确信息和资料是一项重要的资源。在人力资本基础设施上进行合理投资的公司会得到多方面的回报。
　　一家有着高度敬业精神员工队伍的金融服务公司花了几年时间去改善人力资本基础设施，以便为管理人员提供更全面和准确的人力资源资料。公司采取了外包和服务共享措施，并且在如薪水支付、福利管理以及出勤纪录等事务上都有很高的效率。其领导层现在相信人力资源部门有一套过硬的基础设施可以消除人员冗余。对信息系统和人力资源事务性工作流程简化工作的高度重视，意味着该公司能更好地给管理人员提供其开展工作所需的信息。
着眼于未来的学习管理
　　学习管理流程包括让员工定期与咨询师见面，讨论他们的学习需求并制定职业发展计划。在这方面做得很好的公司，员工的敬业度远远高于这方面做得差的公司。
　　与敬业度得分只达到平均水平的同类公司中的同行相比，南非电力公司ESKOM配电部门的员工更可能体会到他们所获得的培训不仅能更好地帮助他们完成眼下的工作，还为将来打下了基础。与一般公司相比，ESKOM的员工还会更经常地与自己的经理或职业发展咨询师讨论培训问题。公司非常重视对员工的培训，每年花在每个员工身上的培训费用高达1,165美元。
　　ESKOM的领导层承认目前的培训并未与公司的目标完全保持一致，但是他们确信员工培训的重要性是不容置疑的。培训可以让员工掌握协助公司成功所需要的技能，并确保其工作积极性和敬业精神。事实上，在该公司总裁卡巴西（Thulani
Gcabashe）所设定的公司四大目标中，就有两个是与员工的技能发展有关。
　　卡巴西解释道："为了改变公司的业务模式以便在竞争激烈的市场立足，我们必须提高在信息技术、工程技术、团队合作、领导力和项目管理上的技能。这样才能更有效地管理我们的大项目。此外，做优秀的企业公民对我们来说也很重要。为了做好这一点，我们已制定了很多方案，通过帮助处于劣势的员工获得读写和计算能力，提高其敬业度。"
与员工互动的知识管理
　　要让员工为公司的使命做出有效贡献，就必须确保他们能够获得最新和最佳的信息。他们必须能够快速找到最佳的合作伙伴，以满足客户需求、管理项目或者寻求更好和更有创意的工作完成方式。
　　一家专业的服务咨询公司为员工提供了基于网络的工具，以便他们更好地获取和分享知识资本。该公司还培训员工如何使用这些工具，并纪录他们贡献新信息到知识库中的次数，同时为不同的员工角色确定不同的知识要求。
　　建立实践社团有利于志趣相投的员工一起分享知识和解决问题，并跨部门开展非正式合作。该公司制定了奖励机制以鼓励员工的积极参与。
持续进行的绩效评估
　　一些反对进行员工绩效评估的意见主要出于与人为善的考虑，人们甚至愿为此而冒不公正、不诚实的风险。对员工说他们做得不好的确是很困难的。
　　然而，多数员工都是追求成功的，帮助员工改进不足之处也能体现出善意。建设性地提供负面反馈，也是管理人员关心员工进步的表现。当然，正面的评估结论是对员工良好行为的一种强化与表彰，是一个重要的激励措施。在这方面做得好的公司，其员工的敬业度比做得不好的公司高52%。
　　一些公司正在探寻这方面的最佳实践。百力通正努力将绩效评估与公司战略更直接地联系起来。更为频繁地进行的员工绩效评估使公司能够更有效地强化积极的行为模式，并减少不利于员工和公司发展的行为。在面见上司进行绩效评估之前，员工需要填写完一个讨论指南，该指南要求他们思索自己可以在帮助公司实现战略上做出哪些贡献。
　　回避评估是人之常情，因此，强制要求执行绩效评估政策是必要的。百力通要求公司的主管每年至少完成一次评估。其旗下电力产品集团的总裁特思克（Todd
Teske）说："我们要确认在公司战略中有哪些关键结果领域是可以在评估员工的绩效时进行衡量的。我认为这也许是令员工敬业和提高公司绩效的最重要的途径。"
适宜的工作场所设计
　　通常，管理者不认为工作场所的设计对员工的敬业精神和士气有什么重要影响。然而研究表明，在创造了适宜的工作场所的公司，员工的敬业程度远远高于一般的公司。
　　如今很多公司都在尝试利用工作场所设计来增强员工敬业度并改善整个员工队伍的绩效。以广告公司Wieden +
Kennedy（为耐克策划"JUST DO IT"广告而闻名）为例，它为公司最重要的员工-创意团队-提供有利于激发创意火花的工作环境。
　　在其位于俄勒冈州波特兰市的总部，公司可能会邀请专业设计师、作家、舞蹈家和行为艺术家来与其员工共享工作空间，以加强公司的创作氛围。公司将总部设在一个有许多画廊、剧院和以设计为导向的零售店（如家具店）的社区内。更重要的是，它制定了利用有利的环境以鼓励创造性互动的计划。公司把员工分成4个小组，30个员工相互为邻，并鼓励他们参与创意竞赛。为了促进能够激发新思想的社交互动，公司为员工提供了诸如咖啡吧、篮球场和各种休闲区域等便利设施。
备受重视的员工关系管理
　　比其他公司相比，员工关系处理得好的公司拥有更敬业的团队。研究表明，员工关系管理流程的重要一环是沟通和变革管理。 　
　SAP美国分公司的董事长麦克德莫特（Bill
McDermott）说："我们鼓励管理人员与员工进行充分沟通。我们每季度都会进行电视广播，而且公司高层每到偏远的分公司去，都要举行员工会议，就公司的首要任务和挑战与员工进行沟通，听取他们的想法。"
与时俱进的职业发展规划 　　根据埃森哲人力资本开发框架的分析，在员工职业发展流程方面做得好的公司，员工的敬业度比做得不好的公司高52%。在员工敬业度高的公司，员工每年大约会与其主管或职业发展咨询师会谈两次，讨论他们的职业发展。而在员工敬业度低的公司，每年还不到一次。
James金融服务公司的一个部门，也是调查中员工敬业度得分最高的部门之一，它的员工平均每年与主管面谈两次，而调查得出的平均值是一年还不足一次。而且，该部门的员工更可能体会到他们的上司拥有帮助其规划和发展职业所需的技巧，拥有可以为其实现个人目标提供清晰指导的专业发展规划。
公平连贯的人力资本战略
　　敬业的员工能够认同公司的精英管理制度，也就是说表现好的员工应该得到更好的报酬。但是员工都期望，也应该得到一个机会和待遇平等的发展平台。如果薪酬和职业发展机会不一致，必然会导致员工的不满。
　　很多大公司都没有一致的人力资源政策和流程，而其他很多公司也没有将已有的政策书面化。这种情况会导致员工逐渐丧失对公司基本公正性的信任感。
　例如，有一家员工敬业度得分很低的公司的领导解释道：“在不同业务部门中的相似职位有不同的职业发展机会和待遇。员工便在公司的不同部门间自由流动，以寻求在别的部门的相同岗位上获得更好的报酬。”
　　在其他一些公司里，由于员工每年的准假天数没有明文规定，因此有人就四处争取尽可能长的假期。结果往往有失公平，进而引起员工不满。
　聚焦“原材料”的招聘流程
　　品质总是源于最佳的材料。招聘员工时，不仅要考虑到工作所需的技巧，也要考虑到应聘者是否适合公司的文化。要挑选到最有可能胜任工作并乐于为公司做贡献的员工，招聘流程起着重要作用。该流程的重要环节，就是要确保招聘经理具备能为某个职位找到最适合人选的能力与技巧。
　在Spherion招聘公司，人力资源部门领导花费大量的时间以确保为合适的岗位找到合适的人选。该公司的副总裁兼人力资源主管戈尔茨坦（Jill
Goldstein）说：“成功招聘的重要一点就是要清楚地知道每个职位所需的能力、技巧和行为。我们最近采用了行为量表面试法，以招到最适合的人。”
　各层级的企业管理者都可以参考以上列出的十点，并将它们应用到实际工作中去提高员工的敬业精神。例如，他们可以积极与员工沟通有关公司变革的信息，并确保员工得到访问信息库和知识库所需的培训；他们可以与员工讨论人力资源方面的计划和政策，让员工知道这些政策不仅连贯一致、公平公正，还得到了公司最高层的支持；他们可以用简单的方式对员工的绩效予以肯定和奖励，例如在团队会议上表彰某人等；他们可以帮助公司招聘有可能更敬业的员工，对员工进行指导并鼓励他们参加培训；他们可以帮助公司确保其工作环境满足不同工作类型的员工的具体需求。
　这些都是一个整体策略的组成部分，这一策略可以帮助公司打造更敬业的员工队伍。这样的队伍在追求高绩效的过程中，更可能投入创意和激情。&
员工敬业靠沟通&
&&&员工敬业度现在已经成了一个很重要的管理话题。敬业意味着将员工和工作联系起来。在员工敬度强的组织中，员工知道他们的工作任务是什么，并且会全力以赴完成目标。
　根据韬睿咨询公司的调查，很多员工觉得和他们的高层经理人很疏远，员工并不信任经理人。韬睿咨询公司的一个咨询师说，在加薪方面，员工听得最多的是“按绩效付薪”，从来没有人说“按照他们的贡献来付薪”。有时候，经理人获得了足够的加薪，而员工的薪酬却在原地不动，这种不公平也导致了员工与经理人之间的疏远。
　提升员工的敬业度是经理人的责任。但是经理人往往忙于自己的工作，没有意识到下面的员工发生了什么事情。有时候经理人会想，员工为什么无精打采？但是这种想法一逝而过，他们没有深思其中的原因，也没有采取措施。现在，要提升员工的敬业度，经理人就可以行动起来了。
　1、经常和员工沟通。员工在工作中感到束手无措，有时是因为没有人告诉他们这项工作的目的是什么。例如，经理人向IT团队指出，他们所做的哪些工作对整个企业来说是最关键的。经理人不仅要让系统正常运转，还要指出系统所做的贡献。当员工知道这些的时候，他们就会想得更深一层，并且会改进工作，保证整个系统得到改善。
　2、赋予工作新的内容和技能。员工经常会感到自己的工作技能过时了。如果员工不学习，不提升技能，就有可能被淘汰。这时，经理人应该帮助员工调整工作，鼓励他们提升技能。
　3、提供给员工发展机会。管理大师查尔斯·汉迪曾说，年轻人需要空间发挥才能，证明自己。如果经理人可以给他们提供机会，考验他们的能力，那么他们将充满激情地迎接挑战，并且激发出自身的潜能，推动公司发展。员工在自我发展的时候，不仅提升了自己的敬业度，而且公司也可以从中发现值得提拔的领导者。
4、激励员工。正如韬睿咨询公司的调查结果显示的那样，大多数员工感觉自己没有得到正确的评价。有时仅仅加薪并不能提高员工的敬业度。员工在完成好工作之后，渴望得到承认。精神上的鼓励也是提升员工敬业度的一个途径。
家族企业：用亲与用贤之争
　　主；欢迎各位观众来到前沿头脑风暴，我是袁岳，那么在这个狗年的春天呢，我们来关注欣欣向荣的民营企业，大家知道个，我们私人做一个公司，在开始的时候，有开夫妻老婆店的，有七大姑八大姨的，这个来开起一个店，然后靠自己的本事来做小生意的这种非常的多，但在企业规模发展的过程中间，我们就需要有越来越多的能人和贤人，但在这个使用的过程中间，他们是不是可信和可用，又成了一个非常尖锐的问题。所以这是我们的头脑风暴所关注的问题，就是民营企业怎么样选择核心的管理者。
　　主：今天我们也请到了三位这个重量级的风暴嘉宾，那么除了这个我们的三位风暴嘉宾，我们也请来了两位重量级的风暴评论员，
　　主；从我们的大屏幕上你已经能够看到了，尹明善先生有些话你听起来似乎耳熟，对不对，什么叫坚持多少年不动∧遣痪褪切∑剿档幕奥铮晕颐窍氲谝桓鑫侍馕饰室埽憬渤稣饷从蟹至康模旧峡梢苑湃胗锫嫉恼庋幕埃飧鲇惺裁辞蟹糁矗媚惴⒊稣庋恼飧鏊捣ǎ?
　　尹：你说有没有切腹之痛，确实有，以前相当于我的CEO，那时候很小的，大家共同创立的比较大了以后，那么随后他就自己要出去当老板，自己去当老板我觉得可以理解，人各有志，可是他临走的时候，提了一个，这里面就有我们许多的机密文件，如果说你给我一百万块钱，我们就把它烧掉，如果你不给我一百万，对不起，我就要送到哪里哪里去，我说你那么聪明的人你不会有复印件吧，这不可能就把我这个原件给烧掉了，是不是，所以说我一分钱都不给你，你要么走可以，没有问题，你出去跟我竞争也没有问题，但是确实给我带来了很大的伤害，比如说我们一些技术机密，我们的一些销售渠道，这样的事情可能在中国是屡屡发生，所以在这种情况下，如果我用家族的人，一般的来说，不会出现这样的问题，所以叫用人为亲是为了稳定，但是，你家族无论多大，就是七大姑，八大姨，七八也只有十五个人啊，力帆集团里面有九千零五十多个人啊，怎么样也派不出那么多人，所以你还得要用人为贤。
　　主：是不是两个轮子一起走的？
　　尹；对，所以我认为用人之道一定要贤亲并用。
　　主：如果站在王总你的角度来说，尹总这个就是贤亲并举的这个方针政策吧，你有什么看法？
　　王：这个站在尹总的立场，我觉得很合适，这个不可能说家族企业一个亲人都不在，那么这个用人为贤呢这是每个企业应该做的。
　　主；这两个之间有比重吗？
　　王：对我来说呢，肯定要用人为贤比用人为亲多。
　　主：所以那个轮子有大有小的问题。
　　王：有大。
　　主：所以这个有一个现实的例子就是说你用了黄辉先生。
　　王：应该是这样说的。
　　主：黄先生你看上他哪一点最值得用的地方？
　　王：我们用黄辉先生跟我们整个的战略目标有关系，你的愿景有多大，你将来想走什么，黄辉先生，比方说，他在国际大公司待过，职业经理人这个，道德各方面应该说是跟我们国内现面就是怕不往上等等这方面，还是有差异的，
　　主：你的意思是说，好像在国际大公司里待过的话，就能证明这个。
　　王：也不完全，但是最起码就是说，他整个的这个道德系统啊，职业经理人的系统比较成熟。这个是我们对他一个判断依据。
　　主：也就是说，在那个系统里面，他最后陶冶出来的应该比较好一些。
　　王；应该这以说，人家陶冶过了。
　　主：但是有一个问题啊，好像黄辉先生他是做咨询的是不是，一定程度上来说他不是一个干操盘手吧，咨询的这个，说不定他很会说，很会，我们这个、北京话很会矫情，这一练活是不是有问题啊？
　　王：这个你就不知道了，我们选职业经理人有我们所到的一些，我跟黄辉从去年四月份开始接触的，那个时候没谈什么，我们就聊，聊企业发展，聊未来方向，聊中国的行业走向，
　主：你慢慢已经在摸底了。
　　王：这个接触过程中，谈吐，举止，思维，逻辑性这都是我们的标准，我们还要请他就是，我选，比方说这个谈恋爱也好，先到公家家里去，这个婆婆好不好，家里的成员好不好，我也叫他知根知底摸了一把。
　　主：到你们那儿看看。其实你是诱惑他。
　　王：这个结婚的概率，结婚以后的离婚率低不低有关系。
　　主；黄总，我想问你的是一个具体的情节，你还记得哪一天就是王总跟你把这个事情说破了，就是相当于应该，有一天有一个人跟你说我爱你的时候，就是跪下来求婚那个，那个场景你能跟你讲讲，就是哪一天，什么时候。
　　黄：其实刚才王总也都说了，就是说刚才王总说的呢，传播一种我们在国内还不实行的伦理的一个层次，就是说，婚前先同居，
　　主：就是你已经眉来目去已经很长时间了？
　　黄：对，也就是我到这个均瑶集团以前呢，从去年的8月15日，实际上我们已经同居了，已经到均瑶公司了。
　　主：所以那个时候等于是你们，他敢没有收货单，实际上你们就行为上搞在一起了。
　　黄：对。
　　主：那这个有一个另外一个伦理问题啊，你就跟均瑶集团同居了，你跟毕博之间是不是有一个衔接上的问题啊？
　　黄：这个我们都理的很清楚的，我们还是。
　　主：赶紧报告那边老板，
　　黄；我们都是一夫一妻制的。
　　主：其实至少在我们另外看来，也算是一美女啊。那么后来你就看上了我们一个，其实基本上均瑶如果跟毕博比的话就像一个村妞是吧，就是长的不错啊，小芳，你怎么就看上那个均瑶集团，你看上他什么了。
　　黄：毕博应该已经是六十多岁，一百岁了，是吧，均瑶集团今年十五岁，但十五岁呢，比较成熟的，所以呢大概现二十多岁左右。那你的选择和我的选择肯定是一样的。
　　主：我想请问孙宏钢先生，你觉得这两个模式中间，哪个模式他是更有价值的，更有前途的，更有共性的。
　　孙：其实我觉得啊，就是咱们谈这个，就是选亲还是选贤，或者换句话说，是从背后话来讲是什么呢，是选忠还是选能，因为亲在的好处就是比较忠诚，刚才尹先生他讲的，他可能不会背叛你，你看咱们在提到背叛这两个词的时候，我觉得这已经说明问题了，什么人之间会出现背叛的关系呢，夫妻会背叛，父子会背叛，君臣会背叛，那么老板和企业经理人之间，如果也需要用背叛来形容的话，那么这老板和职业经理人之间的关系，他可能不是那种人和人之间平等的交易关系，他是那种人身之间依附的，或者支配型的关系。
　　主：你说看待这个关系本身用的眼光。
　　孙：我觉得有可能本身我们的出发点是不是，就已经把自己框住了。
　　主；你再直接一点说，是不是尹总这思想有问题。
　　孙：我觉得他因为比较传统，有可能啊，
　　尹；任何一个人都不可能脱离传统，我们中国几千年的传统文化是家文化，你看，我们把中国人的能人都说成是家，什么历史家，军事家，科技家，我们中国人啊把国家叫作国家，而不是国体了，国土啊，国群，因为中国的国家就是说若干个小家庭结合起来的大家庭，中国要把家这个摆脱是摆不掉的，家是一个无处不在的褒义词，我们的中国说叫有中国特色的社会主义，或者中国特色的家庭企业，我们必须承认这样一个事实，所以你要从一个家去谈，像西方这样，我觉得太超前了一点，所以我说五十年的话，恐怕要经过五十年的那么一个转变，所以我认为一个企业用人之道也是有上中下三层，下层就是用人为亲，中层呢用人为贤，上层是贤亲并举，为什么，全都是贤人，一个人的能干，用我们四川土话来讲，荷叶包钉子是个个想出头啊，他们之间的磨合啊要花很长的时间，再加上中国的传统是文人相亲，越是能干的越是孤傲，所以你把一批能人，……那付出的时间代价太长，用人之首是中层，上层就是贤亲并举，所谓贤，所谓亲不一定是家人，同学，朋友，老同事，跟我干了很多年，不是一家人就变成了一家人，就是说工作很久了，他们很默契，就是说一个字，一个眼神，那么外人就是要讲一大遍道理，所以我认为全世界用人之道上层都一定是贤亲并举。
　主：谢谢。孙先生，你觉得怎么样？
　　孙：其实我觉得贤也罢，这个亲也罢，都不重要，最重要是什么呢，你的企业在一个什么样的阶段，用的这个人是不是适合你的企业需要，而且亲也好，贤也好，恐怕都是一个阶段性的角色，为什么呢，因为你这个儿子他的这个阶段比较长，大概能够50年，那有些职业经理人大概是一年，二年，十年八年，仅此而以，他一定是根据你写当前的任务和目标来的，那么我现在这个企业适合一个什么样的人来坐什么样的位置，那么我就请一个什么样的人来，这是最好的。
　　张：我觉得亲人当中也有贤人，就是也是有能力的人，所以我觉得这也是一个很重要的，只不过强调的是亲人，或者是有情感基础的人，然后说贤人原来是不熟悉的，没有什么情感基础而已，所以呢应该说亲人当中有贤人才能够用，亲人当是庸才，你用了也不行。
　　主：王总你这个。
　　王：这个，我可以这么说，均瑶集团有亲吧，我们只是把亲跟贤治理结构上的关系，我现在的亲，亲到董事会成员，贤，贤到管理层层面，这个是很有意义的事情。
　　主：把所有权和管理权分离。
　　王：民营企业到一定程度，未来要走什么程度，是不是你将来要走国际化，你有没有百年目标，这个就是治理结构的问题而存在，我现在做的是，黄辉来好，还不但是黄辉来，我们还有其它板块的都可以来，包括现在的总裁，副总裁，以及各板块的，全是职业经理人，我们重大决策在董事会身上，执行层的问题和经营层的问题，那是他们的事情，这个就是甩手给他的。我可能有，虽然我是现代服务业集团，但是现在服务业里面我每一块都不一样，对不对，产业还有不一样，都是自己去管，我家里有几个兄弟，几个姐妹去管，那肯定是没戏，就是你就不要想做大，这是我的一个观点，我们把战略定完，方向定完，请最合适的人来干，这是我要做的事情。
　　主：黄辉，我问你一个简单的问题，你想过为均瑶这样一个公司服务多少年？
　　黄：你问我一个这么难的问题啊，这个实际上刚才董事长也说了，我们在，我们两个人都有一个最基本的原则，最基本的原则，也就是这个事情我们要决定过了，只需成功不需失败，就相当于背水一战，为什么这么说呢，一个如果是失败的，不单单对我们企业有影响，对我也有影响，对整个业界，今后这种趋势的发展更有影响，是不是，也就以后这个民营企业可能再也不敢去请外面的人了，所以我们对这个事情是很慎重的，然后同时我们做了很多的沟通，那最后包括这个婚前同居的一段经历啊，我们觉得应该我们能够偕头到老的把握是很大的。
　　主：要到老，是这个意思吗？
　　黄：回答你问题了。
　　主；现在假定在座的各位，你们是民营企业的老板，你做一个基本的判断，就是你该不该用，或者是能不能用外部的贤才作为企业的核心管理者，你们这个能还是不能，A代表能，B代表不能，C代表说不清楚。
　　主：正如我们所预期的那样，能的占了大部分，大部分如果要不能的话，在座的你们就当不了职业经理人了是吧，但是我们有10%左右的观众朋友还是选择了不能，我想请这个说不能的讲讲道理好，这位。
　　男：我觉得目前说作为一个职业经理人，这个社会诱惑太多，他所能去选择的工作太多，从这个角度考虑看，我不可能去选择外来的人帮我来做，我只会选择和我共同成长，有那么一鼓拼劲，就是刚才黄辉先生说的，能白头皆老的这种来跟我一起合作。
　　主；白头偕老的人也有可能是外来人啊？
　　男；我觉得亲人这种比例更大的多。
　　主：谢谢，这位观众的观点你们有什么看法？
　　尹：小企业不用外人，那么小，中企业呢也用的比较少，但是大企业不能说绝对不行，太大了。哪里顾得了啊，现在计划生育也不允许生十个八个了。就生十个八个子也不行，中国人的经历还不够成熟，但是我相信，随着我们社会主义市场经济体制的完善，我们的职业经理人，为他们的职业道德，职业技能有个逐渐完善起来，这个过程。
主：还有哪位你觉得不能用的，有其它理由的？
　　男：我非常同意尹先生的观点，家族企业五十年不变，你第一代的话，自己打拼出来的东西怎么可能让给外人呢，可能到了第二代，第三代，它的规模肯定是很多了，很大了，那么我也相信中国的民营企业毕竟走的路也很短，如果走到第二代，第三代，他到那个时候不用职业经理人也不行了，他是一定要有职业经理人，那么中国民营企业的最光辉的时代我想非常同意尹先生的观点，包括我们国家的发展，我们还是看五十年吧。
　　主；我们还有哪一位来？
　　男；我认为不能，但是我不是站在尹董的角度上来看的，我是站在一个职业经理人的角度上来看的，因为我首先觉得就是职业经理人为谁服务的问题。如果说，就比如说我现在作为一个职业经理人，我有一个家庭企业去服从，去做，或者去卖命的话，我会觉得就是一种从属关系。
　　主；就是你人格上会有一种君臣关系吧，
　　尹：这个我认为刚才嘉宾讲的，是反映了我们当前对职业经理人的普通的认识，但是我感觉很遗憾，是一个普遍的问题。核心是他们对民营企业，对私人企业，还没有认识，还没有党中央同步了。那么党中央他不认为跟私营公司打工，是跟某一个人打工。因为私营企业他创造的社会财富，是社会的财富也是国家的财富，如果一旦他认识到跟私人企业，跟国有企业打工，跟股份制企业打工，是一样的跟社会做贡献，实现自己价值的时候，他就不会有这种心态。
　　主；这个问题听起来就好像不是你的问题了，是某些职业经理人的问题了，你就把尹总看得跟党和国家一样，他就是一个，其实他是一个民意所有权，你跟他干活一样很光荣，你就没有这个问题了。
　　尹：没有什么差别，不是一样都是交税嘛，他们国有企业还能做什么，国有企业，国家还没有给我一分钱投资，我去年给国家拿了2亿8千100万的税啊。
　　主；这个跟国有企业有差别吗？
　　男；他刚才讲的这个，这种见解呢，那是比较古典的或者是传统的家族型企业，就是拿这个王懂跟，王总啊，你们这么长时间的勾通，你们原来是做咨询，对很多企业都有比较敏锐的，做到深层次的一种分析的能力/，这个过程当中就是一个认同的过程，对他的这个，尽管是家族企业，你看家族企业支撑的定位，他的理念，他已经是把自己看作是社会会化企业，如果一个企业把自己当作是奢华的生活，那么你这个打工的心态是一样的，所以首先是家族企业自身的价值观，理念，然后是职业经理人对你价值观的理解。如果他的价值观是定得很高了，那么我也是为社会做贡献，就是刚才尹董说的，这就不矛盾了。
　　孙；而且就是从刚才那位朋友讲的，他那种观点也太传统了，为啥打工重要吗？我也在为老板打工，你是在为老板打工，可是你做的是你自己的生意，你在做你自己的职业发展，对吧，我尹尹先生打工，给黄先生或者给袁先生打工都不重要，谁发给我都是人民币，一样。谁发给你股票也都是一样的股票，那么我在做来做去以后，积累的品牌是我自己的，我发展是我自己的，所以呢，最好的心态是一种什么心态，大家是生意的合作伙伴，对吧，每个人都有自己的期望，都有自己的利益追求，那么和你的期望能够匹配，能够合适，那至于您是私营老板还是美国，还是什么样的老板不重要了，对你来说有什么意义吗？我们要做自己的生意，这才是一个比较成熟的交易时代的职业经理人的态度。
　　主；尹先生，你有没有发现，像孙主编的人才就是可以挖去做职业经理人，是不是啊。其实呢，我们今天请来一位专家，给大家相相面。我们有一位来自于台湾的形象设计专家，谢立君女士。你看一下从他们这二个配合来看，你觉得他们是一个能够白头偕老的吗？
　　女；那王先生其实我们如果暂时把头盖住啊，就衣着来讲啊，他是在场各位中最年轻的。
因为他的配色最大胆，然后他的服装线条，我们来看，所谓的时尚界，实际上是有很多的语言在里头，能够穿条文的浅色的西装的人，一般比较有国际观。然后他愿意接受一些新观点，还有新的东西。那么相反我们看一下黄先生啊，他这种配色是最国际的，所以我一看就知道是在国际公司上过班的，因为呢我们注意看，如果愿意用颜色叫协调色的，而且是那种很低调的，淡灰色，淡兰色，这种颜色配领带的话呢，这种颜色是很低调的，肯定他旁边是有很多审视他和监督他的人。所以跟你们俩个配合来讲啊，一个要守外一个要守内，一个完全是天马行空的思考，然后黄先生可能就是要守住他的。
　　主；好像听起来他真的是董事长，总裁的感觉？
　　女；可是就事业体系来讲，我觉得要面面观嘛，我觉得他们合作的一个模式是非常好的。我觉得如果面对外来的一些，就是我们说公关对话来讲，黄先生很适合，因为他有一口白牙，然后面对镜头他非常可亲。我刚刚这样子慢慢看啊，我发现他的笑容特别迷人，如果均瑶有卖牙膏的话，应该卖第一名的。那我们现在看一看尹先生啊，就是尹先生来讲，你头发一直都没有染过吗？一直都是黑色的？‘’
　　男；染过的，我原装的是白颜色。
　　女；因为这个颜色会比较固执，全黑的颜色是很固执的颜色，比较不能够接受新的东西，他可能像一只牛一样的往前冲，往前冲，不管前面是什么路，再苦他都要往前冲的人。所以我肯定他以前是受过很多苦，也吃过很多亏，不过也恭喜他现在闯出一片天。
　　主；你听了我们形象顾问的一番这个言论，你有什么样的回音？判断如何？
　　王：应该说这个判断的话，比方说黄辉的情况判断，我是蛮赞同的。我认为啊，这个所以我敢用职业经理人。我把职业经理人，不当职业经理人，当伙伴，当伙伴来用，这个并肩作战。你没发现我的名字均军嘛，我是为和谐社会做贡献的人。而且这个不是我今天说的，将来肯定会体现的，肯定是成为现实的事情。所以我觉得呢，这是一块。另外呢就是我承认，我蛮冲的。但是有一点就是，我还蛮稳的，你没说出来啊。那么冲是一个叫企业家，一定要远的思维大胆的设想，但是行动的是要步步为营。所以这是我的原则，我稳健起来可能比黄辉不差多少，
　　主；尹总？
　　尹：实际上我的好多东西说得比较准，可能也算个谢半仙吧，比方说她说我过去一定吃过很多苦，我是1979年平反冤假错案才落实政策的，我当过21年的牛鬼蛇神。
　　主；资历很老了。
　　尹：第二呢，就是我认定了一件事情不会回头，当初我做摩托车的时候，是我周围的人来说，认识我的是百分之百的反对，绝对不会成功。但是你去看我成功了，做轿车，虽然我已经积累了相当的成本，但是我的亲戚当中还是有70%的人反对，你干嘛去冒这么大的险，轿车是中国人能造成的吗？外国人做得多么强大，但是我认定不回头，管它呢，就哪怕输掉了也输得轰轰烈烈的人。，
　　主；你是比较坚持的人？
　　尹：对，比较坚持的人。我经常说，要尽量大量的培养自己的人。我们企业有一个叫带薪留职，就是我看中了谁，我把你送去，现在我外送的人到英国去留学，说我看中了你去，凡是我的员工愿意上进，愿意去进修，专升本啊，本升专啊，成年啊这些没问题，他愿意去。
　　主；你付钱啊？
　　男；对，我付钱，而且还带薪留职，学费我给，到英国去路费我也给，原来的工资奖金什么都不变。我内部培养的内取胜过外招。
　　主；我们这个节目一播出以后，你这个地方应聘的人就不用打广告，人挺多的。
　　********************************************************************
　　主：现在看到尹总这么说的时候，我想到张教授，你说的心中有贤。当然尹总你的这个方法，有点像这个，应该叫贤中养亲，有一种说法就是我柳传志培养杨元庆跟郭为，他是一种模拟家族制。这个人是我看着养大的，不是说我家的什么七大姑八大姨，但是我一直因为培养他培养他，他实际上有很多的。
　尹；我的两句话是不是一家人，变成了一家人。
　　张；我觉得企业在选择核心管理人员的时候呢，有很多可选择的，比如说内部选择的或者外部选择，内部选择当中一个，他有一个，对这种人的用人过程。比如说，韦尔奇选这个伊梅尔特，经过了很长时间。所以我觉得还是印证了一句话，企业是军队，在企业里头有规矩，企业是家庭，就是刚才尹总特别强调这个家的概念，同时企业还是学校。在企业自己的事业当中，就在训练人锻炼人，这个与我们今天我们国家企业家的外部市场，相对阻力不充分有关系。比如说黄辉先生，他因为有丰富的咨询的经历，然后经过那么长时间跟王总的沟通，所以彼此之间达成了一种对价值观的认同，这是最重要的东西。即使是内部的东西也是象外部一样，所以从这个意义上说内容还是一样，没有什么区别。
　　主；谢谢。
　　主：尹总，我问你一个问题，这个我知道除了你现在有一位洋总裁之外，杨总裁是属于整个集团的总裁。
　　尹；对。
　　主：然后我知道你的孩子是在管一些产业的一些核心业务，还有包括足球这个部分的，你的孩子在他的下面，这管起来多少有点问题？
　　尹：这个用人，选人，培养人啊可以说是大民营企业董事长最揪心的事情，可是获得了我们一半以上的时间，因为谁是人才，谁不是人才，老实说很难讲，像我们企业也想了很多的办法，比方说吧，就是我，可能作为我第一家，我现在在企业实行科举制，开科举制。
　　主：什么叫开科举制啊？
　　尹：开科举制就是随便什么人，哪怕是个小工人，也有参与考试的资格，我每两年考一次，考一次，比方说我考起来了，比方说我取十位，相当于进士吧，然后最后有第一位状员，榜眼，探花。每一个人至少管升一级，因为我实话实说，在民营企业人才出来甚至比国有企业还难，民营企业老板说了算，老板下面CEO说了算，每个方面权力非常集中，把下面人才压制了，我后来发现，挺厉害，比国有企业还厉害，他们出不来，都出不来怎么办，我想来想去，我科举制度好，无论出生多么寒微。遇到同样的机会，
　　主：你看我们尹总的动脑筋啊，这个动的很有意思，这个均金你觉得啊，在黄辉来之前和来之后，他所进行的管理，最大的不一样在什么方面？
　　王：计划性，黄辉应该说，这个国际经理人吧，所以他的计划性很强，我们可以把05年的，一年的工作比方说，他可排下来，我们平时做到月度已经很不错了，这一块，计划性的跟，比方说五年计划，三年计划，二年计划，特别这一块，黄辉这个应该说是，但是计划性对一个企业很有意义，所以这一点我觉得对我们来说，也是，包括我们的高管，高管以前这个工作计划，周计划有，可能月计划都不一定完善，不定完善，这是民营企业的弊病吧，应该说以前。
　　主：黄辉，在你的角度上来说，你觉得能够他们过去做不了就是像你这样的计划性，最主要的原因是什么？
　　黄：这不是一个均瑶集团特有的，应该是在我认识了很多中国企业里面一个普遍性，虽然我们原来的经济是计划经济，但是我们这个企业计划的能力啊是比较弱的，计划呢是作为一个协调的机制，来协调我整个企业各个部门，各个层面的发展，因为我们这个国内的企业，我们本身，我们的商业法里面，给我们企业造成管理上的困难是非常多的，这个方面也导致了我们的企业他的组织结构呢变成非常庞大和混乱，所以你根本就没办法把计划做下来，计划做下来你也实行不下去。
　　主：我们给在座的一次机会，现在假定你们现在要在他们两个企业中间选择一个，作为投奔的对象，在座的有哪些觉得咱们要投奔开科举制的力帆集团，愿意投奔的举手我看看，哪位愿意跟我们说。你最看中他们什么，这位。
　　男：我觉得最看中就是力帆集团那个老总说的，唯才是举，他给了大家公平的机会，通过考试他可以显示自己的才能，选拔人才，所以我觉得去力帆的话，能有这种公平的机会，就能得到自己想要得到的机会。
　主：至少在这个时代你还能混个进士当当，不错的。哪一位，哪一位再来跟我们分享，来，这位。
　　男：刚才的一个观点我也是说，作为一个企业的老板，我不会用外人，但是我为什么会作为一个外人，我会去投奔力帆呢，我是想把我一个外人转变成他的内人，
　　主：你要排在第一系列。
　　男：我把外人先转变成内人，你可以看一下，中国在最繁荣的时代，他的做法是什么，盛唐时代，他把他的公主远嫁，远嫁到内蒙，内蒙就成了他的一个。
　　主；随便问一下尹总，有女儿吗？
　　尹：一个儿子一个女儿。
　　男：对，就是说你要把你的女儿，你的儿子。你要给她找个婆家或者是给他找个老婆，你要娶老婆，作为一个企业，你把你企业的一些资源可以变成一个个的儿子和女儿，然后把他嫁给你的人，嫁给你，你找一个可以嫁的人，这是我的观点。
　　主：好，谢谢。在座的有谁准备投奔均瑶集团的举手，有哪一位来跟我们分享，来，这位。
　　男：我为什么要选择投奔这个均瑶，因为均瑶能够在民营企业普遍的采用内举的时候，能够去用外部的人员，说明他已经是能够走在这个，其它企业的前面，不是说一定要保持五十年不变，这取于每个企业他的机会，就是说所有的外资企业都可以把我们的职业经理人弄好，为什么民营企业不能用好这些经理人呢。
　　主：下面我们想请这个三位企业的老总，来告诉我们，在我们现在例出的这若干个权力，就是公司内部的管理职权方面，包括了战略发展，投资方向，组织架构，财务预算等等吧，这些方面，在现在你作为一个最高管理者，董事长和总裁的分工中间，我们底下例出来了，哪些是你主管的，哪些是这个总裁主管的。
　　主：我们先看看尹总的，尹总你把这个亮出来，对外亮出来给我们看。您管的是战略发展和人力资源，兼管的是投资方向，财务预算，品牌建设，对外形象，国际合作，差不多兼管的很多啊。
　　尹：兼管我就是出出主意吧。
　　主：组织架构你不管，这个给我们讲讲，你那个，你那个人力资源，你是个怎么个，像刚才你说的那些制度是不是都是你想出来的？
　　尹：是，为什么呢，就是每一个职业经理人他有一种潜意识，就是有点压职员，我经常讲，就是一个小和尚的时候，是被老和尚欺负，当时想我当了老和尚的时候我一定要善待小和尚，但是非常遗憾，绝大多数小和尚当了老和尚之后，仍然是欺负小和尚。所以如果这一块我全部交给他们的话，可能有的人比他强，往往还出不来，所以这一块事情呢，我一定要自己把它管起来。
　　主：我前面问一下，人力资源，你们公司有没有像这个外面请来的什么人力资源总监啊什么等等这样的？
　　尹；没有，但是我。
　　主：主要就是你来管的。
　　尹：对，我是合作管这些的话，一般是管的虚一点，他们管的实一点，就是他们说说主意，说给我听听，我说行，好吧，好吧，你比如说投资方向，往往因为我顾不了那么多，但是他们提出的主意，什么东西可以做，我说那行吧，比如说技术开发，我显然不是内行，但是我知道方向，我知道方向该怎么走。
　　主：好，现在我们看看均金的。均金的拿到外面给我们看一下，然后黄辉的，你同时给他转到外面。
　　王：我这个打圈是有说法的，我也不能打叉，我只是了解知道，所以我也把它画上圈，应该打圈的比重我是百分之二十，打圈的比重我是了解了百分之二十，八十是他的事，但是我把它圈画上去了，战略我肯定管，但是呢战略不是黄辉不管的，战略黄辉跟我，他跟我是个制定过程。
　　主：就是你们，你说他也参与。
　　主：是你提出来，黄辉提意见，还是黄辉提了来，你拍板？
　　王；这个一同探讨，探讨完以后，然后最终决定权是我的。
　　主：你在其它的方面这个，兼管的方面你是用什么方法。
　　王：我不叫兼管，你比方人力资源，人力资源是他的事情不是我的事情，但是呢，副总裁的他有一票否决制，我指副总裁，但是副总裁任命我一定要过问，要了解，但是他可以不同意，不同意就不同意了，
　主：不同意也不行了。
　　王：所以他的权力，不同意，这个就不同意了，他的权力比我要大。
　　主：我们看黄辉，你现在把它拿出来，这个黄辉的这个，黄辉的这个整个的里面，你在你管的这个里面中间，你自己的感觉，什么是你现在管理最重要的重点。
　　黄；现在是吧，其实这张图呢和这个，刚才董事长画的基本一致的，基本一致的，我到位以后，一个半月以后吧，我们，我和董事长一起，我们就对整个组织结构进行了调整，进行了扁平化的调整，那这个为了，是为了提高我们的计划性，为了提高我们的自身力，为了这些目的，所以这些方面呢，我们目前花的时间比较多，在下一段我们可能更多呢，会花在几个方面，一个呢战略发展方面，是吧，这个当然是，战略的方向，一个企业战略方向，最后的拍板全都是在董事会，也就是董事长这边。
　　黄：对。
　　主：那么我想请问你们两位评论员，你们对这个，他们的分工模式有什么样的观察和评论？
　　孙：其实在企业里面啊，一说这儿呢就容易谈到一个话题，叫作用人不疑，疑人不用，其实这个话题我觉得，今天我们也批判它，总的来讲是批判他们，为什么啊，这种所谓充分的，完全的这种授权和授信，他来自于一个信息不通畅的时代，皇上要打仗啊，派大将出征，这个人家一打仗出去之后，走十天半个月，一年；两年都是他，你没法，没有互联网，没有手机，不知道前方的战事情况怎么样，沟通一次可能要一两个月时间，所以只能是用人不疑，疑人不用，那现在企业不是这样的，而且我们现代企业呢，面临着这种市场的环境是瞬息万变的，所以说，在目前这种情况下，完全的充分的授权，这件事情就是我管，那件事情就是职业经理人管，其实意义都不大，就是哪件事情彻底归谁管，哪件事情完全归谁管的话，也不像以前那样，因为他是不得不授权所以才授权，现在这种授权的方式啊，有一个平衡基本就OK了，适度的有一个授权，
　　黄：刚才王主编说的这一点是非常重要的，孙虹钢。尤其在企业这个高层，不管是董事长，总裁或者副总裁也好，我们对整个战略发展方向，组织结构等等啊，达成共识是非常重要的，也就是谁管这个，只不过是说明谁领导这个事情，是吧。谁主动的去推这个事情，但是呢实际上在整个过程中，整个企业的高管都是参与的。
　　主；我们对于外来的职业经理人有很高的期望，但是不幸的，我们也看到很多的这个外来经理人并没有能够成功的完成他们以前所承诺或者预期的使命，也让我们来看一下大屏幕来展示的一些这样的案例。
　　主：那么我想是请问两位老总的就是，你觉得这个问题的关键是什么，你们在什么方面可以做到比这些企业更好，从而能够避免这些，
　　王：我开头谈到的，我们这个恋爱过程是把家底，家庭背景什么，子子孙子都调查过，那么他也认同你的家庭文化，我也认同这个人，他品德上，他作风上，他出去也不乱搞恋爱关系等等，这很重要，这个我也了解了，所以这个成功率会高，
　　主：黄辉有什么补充？
　　黄：这几个例子呢他反映了一个普遍性的问题，在国内一个比较普遍的问题，也就是我们的董事会的运做是不成熟的，一个好的董事会，他必须能够在公司的一个特定的阶段，在公司今后要怎么样走出困境，怎么样发展，这个方向是应该掌握的很明确的，而且呢为了实现这个方向，那他需要什么样素质的职业经理人进来，来做，那这个董事会要把握的非常好，
　　主：战略明确的情况下再找人。尹总。
　　尹：职业经理人跳槽，黄宏生先生说的对，这是个正常现象，市场经济嘛，但是就一定要尊重你原来，曾经原来在那儿服务过的企业，如果从微软出来骂微软，创维出来骂创维，你这个就可能就不太好。
　　主：你有什么办法可以防止这个现象。
　　尹；我想这种，大家分手的话，可能董事会方面，不同的案例嘛，可能有的是董事会方面的原因，有的是职业经理人的原因，一般来说，中国的民营企业家，也就是在这一二十年起来，那么他也不具备真正的国外人投资人的素质，就是把职业经理人干预的太多，或者是感情上伤害的太多，这人走了，我们要警惕，因为我们的职业经理人多半学历都比我们高。
　主；尹先生，这你是比较克己服理，就是从自己身上是吧。
　　尹：但是另一方面呢，职业经理人的问题又出在哪里呢，就是职业经理人往往他们也干预了老板的权力，所以我最近一个小的发现，外国人为什么不叫总裁，不叫总经理，反而叫首席执行官呢，我觉得改的很对，总裁什么事情都要他来裁，这个权力太大，总经理什么东西都要他来经营管理，叫首席执行官，你更明确，职业经理首先是执行，所以就是首席执行官，真的，改的有道理，所以我希望我的职业经理人，他守他的本份，我也希望我这个老板，我要做的厚道，所以我在企业提了一个口号嘛，叫老板厚道，员工地道，和谐企业，生财有道。
　　张：我觉得从现有的这种沟通，或者是一个最基本的价值观的认同，应该说是可贵的东西，我觉得可能在今后的实践当中，不可避免，也可能会发生对某些问题间接的差异，那就取决于这种差异当中是怎么沟通的，或者说，即使是，比如说某一个人占了上风，最后是以他的观点为准去做了，也许还不成功的情况下，是怎么消化的，我觉得这个是最重要的。
　　孙：其实从我的角度来看，是不是说明这些经理人失败，或者说企业失败，表面上看有点这样，因为有点中国式离婚的这个意思，但是，也许这种结局对于这个经理人和对于这个职业来说是最好的选择，为什么呢，因为就像一个企业他有这种阶段性的这种目标，他对于这个经理人是有阶段性的期望的，那么经理人这一阶段，他对自己也有一个阶段性的期望，所以呢，两年时间大概啊，反正说双方都达到自己的期望了，所以这段美满的婚姻也这好说好散了。
　　主：所以空降兵离开不一定是个坏事。
　　孙：空降兵本来就是完成阶段性任务的。
　　主：好，最后给大家布置最后一个作业，这个请我们三位，十年以后在均瑶最有可能的首席执行官是谁，你先不用说啊，黄辉，你也想一下，十年以后最有可能的啊，尹总您想一下，十年以后最有可能的首席执行官是谁，你们二位各选二个，你觉得均瑶和力帆十年以后最有可能的首席执行官是谁，
　　在座的我们给大家一点时间，有谁能够大胆的猜一猜，说十年以后，最有可能是，你愿意判断我们哪个企业就哪个企业，哪个愿意来跟我们说说。好，这边这个。
　　男：我觉得十年以后呢，力帆可能是现在尹总的儿子，可以预见十年以后的均瑶肯定不是现在的黄总。
　　5209主：简单说一句为什么是儿子，为什么不是黄辉？
　　5212男：因为我知道，像尹总呢他就是一个封建社会的皇帝，他的一个思维就是这样的，他是一个非常智扭的一个人，然后均瑶呢，他的一个，从我所了解均瑶的不管他的业务还是他一贯的作风来看，均瑶他不一定是说我要和他，结婚要偕头白老的这种，百年好合。
　　好，谢谢。好，那我们看一看，这个黄辉先生您是写的什么？这个内部培养的CEO。说说看你的理由是什么？
　　黄；就是说任何一个企业，当然我们在企业发展的一个特定的阶段，我们需要引进一些人才，但是任何一个企业呢，他今后这个百年的核心人才呢，都应该是内部培养的，所以我们现在，今年开始呢，我们就开始开放我们整个均瑶集团的领导力，这一块的培养，那以后涌现的不单单是一个CEO，可能很多CEO。
　　主：十年以后你在哪里？
　　黄；我现在是打算五年以后要退休的啊，这个如果这个我还在的话，我肯定还在均瑶集团做一个比较重要的人物为主吧。
　　主：OK，谢谢，尹总呢。
　　尹：绝不可能我的儿子当CEO。
　　主；让我们看看你的答案。
　　尹：我的儿子是当董事长的，怎么会当CEO呢，从开始我就培养他，如何决策，如何搞战略研究，如果说能够他们当董事长，不能够就当大股东。但是CEO一定不会是咱们自己家里面的人。
　　主：好，谢谢。均金呢。
　王：这个十年以后呢，我很肯定的说还是黄辉，为什么呢，这个我们沟通的战略不是五年，是十年以上，我们连十年以后怎么发展，我们都有想法，所以呢，虽然说现在是这样的，将来均瑶集团可能十年以后，不一样，跟现在不一样，可能是规模有一定的层次，他自身也要正好成长在这个层次，所以还是他当CEO合适。
　　主：但是我刚才听黄辉的意思啊，他有点像我再培养出来一个CEO，我呢这个有一个很重要的职位，我的意思是相当于副董事长的，就是你那个意思还只能当CEO，他这个空间是不是就没了。
　　王：这是这样说的就是，CEO好，副董事长好，也不排除将来十年以后，成熟了，副董事长兼CEO行不行啊，也可以啊。
　　主：反正你逃不了要干活啊，各位记住。谢谢，我们看看孙虹刚你写的什么？
　　孙：我写的这句话是这样，有两个前提，第一个前提，十年以后，二位的企业还在，第二个为什么说最好现场的人不在了，台上这几位都有点老了，为什么希望各位也成为他们的这个，给他们打工啊，成为CEO，最好各位，我们今天讨论的见证人，然后咱啊还有一个希望是什么呢，我们能够去做比他们更大的企业的CEO或者老板，好不好。
　　主：张教授。
　　张；我觉得这个啊，如果说十年后还要黄辉守在这个CEO位置上是有点不公平的，这是我一个最基本的看法，当然我也同意尹总讲他，他儿子一定是董事长，我觉得这个是比较符合规律的，符合逻辑的，所以我觉得，应该说十年后谁来做他们的CEO，应该是内部人才晋升的CEO，或者说是能胜任企业发展新格局的一个职业经理人。
　　主：好，谢谢。
　　主：那我们最后呢将决定权交给我们在座的各位，你们对我们刚才前面五位所做的这个评价和预测做出一个判断，你觉得谁的这个判断最有可能接近于十年以后的事实，最同意哪一位的观点。
　　主：这个恭喜尹总啊，我们这个今天的节目呢到现在就要接近尾声了，为了恭喜这个尹总，您有十年以后是78岁高龄啊，那么那一年呢正好是一个猴年，所以呢我们呢就送你一个特别的礼物，是二只这个，这是绑在一起的猴子。
　　尹；我要把它留下来，我儿子一个，今后的CEO一个。
　　主：对对对，好，这个我们另外二位呢，虽然他们在得分上面没有那么高，但是我想我们对他们的祝愿还是一样的，今天在我们这个节目中间，我们探讨了一个大家感兴趣的话题，我们也希望这个话题带到我们企业实践中间，能够一起共同创造一个可持续的，健康发展的企业，让我们共同拥有可持续的，健康发展的中国的民营经济和中国的国民经济，那么最后呢我一会儿请这个你们每一位选自己比较，今天比较欣赏的观众，作为你们赠送礼物的对象，谢谢各位今天参与我们的节目，也谢谢电视机前面的观众朋友，欢迎大家下一次继续参与我们的节目，谢谢大家，再见。
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。}