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小公司如何进行项目管理？
　　★案例正文：
　　我在一家做SMS业务的公司就职，经过一年多的摸爬滚打，也算把公司的业务做到一定规模。团队规模从原来的3人发展为10人，但是我们始终没有脱离作坊工作的方式。往往是有一个市场需求我们就跟上开发。
　　虽然在过去的一年中，我们非常注重软件的复用，并且我们现在也开发出了一套通信和业务平台，大大减小了业务开发的工作量。但是我们的工作方式从本质上还是没有什么变化。目前我也算团队的leader，我想尽力让我们的工作方式走上正规化，进入一个良性的循环过程。可是我却感觉无从入手，原因有二：
　　一是业务密度非常的大，我们在工作时间里只能保证完成市场部要求的东西，而没有精力去做文档上的工作。
　　二是大部分业务的特点都是短平快，一个人3天可以搞定（仅代码开发），要是硬要把项目管理的概念往上套，有些得不偿失。所以我现在做的所谓的项目管理无非就是控制好许多小项目的进度，以及一些人员的调整。
　　最近我非常困惑，对于我们这样的情况到底应该如何去进行项目管理？
　　★专家点评：
　　专家介绍：
　　马健峰先生易和国际教育科技有限公司董事长，中国项目管理研究委员会副秘书长，IPMAB级国际高级项目经理，PMP&，，PRINCE2Practitioner及认证培训师，IPMA国际卓越项目管理大奖评估师。在国际卓越项目管理大奖评估体系中，马健峰是中国第一位作为首席评估师领导跨国团队完成对西方特大项目评估的评估师。
　　自1995年以来，马健峰曾在摩托罗拉、北方电讯、朗讯科技等大型企业担任研究员，高级项目经理，部门经理，执行经理等职位，具有十余年跨国企业运作管理、项目群管理和项目管理的实际经验，他还是《项目管理国际月刊》（《The International Journal of Project Management》）特约评审专家。专业研究方向为战略与项目群管理，以项目为基础的组织，以及中国传统文化价值与西方管理框架的关系体系等。在IT，软件，电信等行业有十六年行业经验，对软件工程，项目管理，战略管理，六西格马，东西方跨文化管理等领域有深入的研究。2008年，提出了以&国学管理，会通中西&为宗旨的易和国际战略与项目群管理体系。
　　专家点评：
　　&小公司如何进行项目管理&这个问题初看起来是一个单一的问题，但实际上问题的背后包含有非常强的关于项目管理与战略管理以致企业管理相结合的定位与策略，背后的问题包含有：
　　&企业管理与项目管理怎样匹配？&
　　&小公司要不要进行项目管理？&
　　&项目管理怎样适应公司的不同发展阶段？&
　　&怎样发展项目管理人员的素质以适应项目管理的方式转变？&
　　&怎样把握好项目管理知识体系在公司项目管理中的一般教育与实际应用？&
　　&项目管理实施方法论在公司项目管理中的剪裁与评估？&
　　如果我们不能结合战略思维和项目思维来思考这个问题，那么我们提出的解决方案只能是属于&头痛医头，脚痛医脚&类型。本质上从思考方式的角度出发，&小公司如何进行项目管理&这个问题与&大公司如何进行项目管理&，&快速成长的公司如何进行项目管理&等问题具有一致性。
　　企业管理中最重要的是战略管理，战略管理包括战略规划与战略执行，项目管理是将企业战略目标转化为企业收益的最有效手段，也是战略执行的核心。从广义的项目概念上讲，项目包含了项目群和项目组合，项目组合中也包含了单项目，项目群和运作（Operation），直接连接于组织传略目标。
　　因此，&小公司要不要进行项目管理？&不是问题，不论公司大小，都需要项目管理，因为只有通过项目管理，才能有效实现战略。
　　问题是：&项目管理由谁来管&，&项目管理管什么&和更重要的&怎样进行项目管理&
　　当今世界三大项目管理体系：美国项目管理协会PMI及PMBOK，国际项目管理协会IPMA的ICB3.0和OGC（英国商务部）的项目管理方法论PRINCE2给出了重要的参考标准。
　　PMI对项目的定义是：&项目是为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力&；更具体的解释是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。
　　OGC（英国商务部）制定的项目管理标准PRINCE2（受控环境下的项目）对项目的定义是：&为了按照特定的商业论证（business case）生产一种或多种商业产品（business product）所建立的管理环境（management environment）&从这里我们可以看出，PMI体系中强调项目工作内容与制约条件。强调的是&项目做什么？&，PMBOK的九大领域和五个过程组也都围绕这一主题展开；
　　而PRINCE2体系强调项目管理环境与治理结构，强调的是&怎么做项目&，PRINCE2关注重点在于商业论证、项目实施原因和项目预期收益。商业论证是启动阶段直至项目收尾整个项目管理过程，乃至项目收尾之后的驱动力量；另外，国际三大项目管理体系之一的IPMA（国际项目管理协会）的ICB3.0强调项目经理能力基准，分别从项目经理的技术能力，行为能力和环境能力三方面论述了&谁来领导项目&的问题。
　　具体到这一案例，首要的出发点是保证企业的发展，包括短期的发展和发展的持续性。须知，公司层面正确的战略规划是实施正确的项目管理的重要前提。战略规划要综合多种内外因素制定，确保符合市场的需求，企业的远景目标和内外环境的制约。而项目管理是企业做大做强的必由之路，因为至少每个订单都是一个项目或者项目的一部份；这是战略管理与项目管理的结合点。
　　第二，管理的目的是要提高效能，这有赖于每个员工的职业素养（包括硬技能和软技能），应该让他们知道自己在整个业务流中的位置和重要性，而不是天天沉浸在盲目的&救火&运动中；特别需要培养有能力的项目经理和团队领导，以及具有流程合作意识的项目团队成员。这是解决&项目管理由谁来做的问题&。同时普及项目管理的知识，包括高层，中层和基层，解决&项目管理做什么&的问题。
　　那么这一切够了吗？
　　远远不够，企业要想切实地将战略转化为收益，必须有一套切合企业实际的项目管理方法论，量体裁衣，可简可繁。但是必须有效。国际大企业，特别是ICT行业的大企业都有一套历练多年的方法论，如IBM的IPD，Motorola的M-Gate等，方法论是将项目管理知识，管理流程，员工能力以及项目人力资源结构相融合而使项目管理落地的有效方式。但小企业，甚至国内的很多大型企业都没有成熟的项目管理方法论，这就是为什么很多国外的先进理念在国内不能落地生根的重要原因。因此，要解决&项目团队中的每一个人在什么时间做什么事？然后把成果交给谁？&以及&什么情况下走正常程序？什么情况下走例外程序？&的问题，才能有效地使项目管理理念落地。只有有了有效的流程，才能做好企业级知识管理，使员工自觉自愿地将个人经验积淀下来，成为企业可复用的&资产&。
　　项目管理方法论大多存在于国际大企业的内部，国际公开的项目管理方法论以OGC（英国商务部）制定的PRINCE2标准为代表。PRINCE2起缘于英国，英国政府部门的IT项目必须使用PRINCE2过程进行管理，而且由于PRINCE2鲜明的特点与优势，PRINCE2也已经扩展到众多的领域和部门，已经逐渐成为全球性的项目管理最佳实践标准。PRINCE2强调商业论证，并以产品为导向强调灵活的计划过程和阶段管理，对于中国的企业具有重要参考作用。
　　当然，小型企业要实施项目管理方法论，不可能也没必要照搬，&量体裁衣&最重要；PRINCE2也鼓励根据企业情况定制，并提供了多种裁剪原则。比如对于这家公司，可以从公司的战略以及商业论证出发，定义一个较长期的项目，直接连接到公司的年度/季度战略目标，然后分阶段管理，阶段的划分以客户所需主要产品为参考，在阶段之间的管理采用正式的项目管理过程，保证阶段级别的文档编写与控制，由公司级别管理者和项目经理共同评审，而在阶段内较多，较细，较灵活的大量工作包管理则可以由各个项目小组内灵活掌握，采取正式与非正式管理结合的方式，其依据在于对于工作包风险程度高低和项目资源松紧的把握，对于风险适中的工作包，采用敏捷软件开发方法，对于风险小的工作包，甚至可以采用极限编程方法。但同时在阶段计划中设定阶段容许偏差（进度，成本，收益，风险，质量等），项目经理时时监控，一旦超出容许偏差范围，必须与高层决策者及时沟通，进入例外管理程序。避免项目级风险转化为组织级风险。
　　所有这一切的实施，还要具体考虑到企业和组织文化环境，制定一套切实可行的变革计划，掌握好简易，变易和不易的变化之道。
　　★网友评论：
　　分析1：没的规矩不成方圆！
　　一个公司如果没有规范的制度，是走不长远的，如果想做大做强，相关制度的制定是必要的前提条件！
　　寻找自己的核心竞争力，如果现阶段只能处理日常小项目的话，是应该考虑在这个客户群体里找到或开发大项目的时候了，虽然小项目也能使公司生存下去，但从长远角度来看，要么做大，要么做细！
　　分析2：量变到质变
　　其实您的项目已经做了很多积累，但是都停留在原始层面上，没有形成有效的复用体制。应该留出一定时间来总结，有些小单不能形成自己核心竞争力的可以放弃，如果为了生存的话你可以做一些小项目，永远在低层次上做，但是如果过了生存线，就应该去寻找产品化之路而构成自己团队的核心竞争力，去打造一个真正规范的项目团队。
　　分析3：优化流程
　　首先制度是一定要有的，但过分强调的制度，尤其在工作强度大的时候我认为会降低人员的工作效率及团队士气，特别是在公司起步期间。
　　第二，无论如何，一定要建立自己工作流程，无论工作强度有多大，我认为不应该所有的人都在编码（不知是否），砍柴不怕磨刀功。我曾出现过这样的问题，做到后来，会发现每天的工作都在重复着以前的工作。所以，工作流程建立后（可采用拿来主义），建议要定期进行优化、总结、沉淀。形成适合自己的东西，不该省略的绝对不能省，例如必要的文档整理工作。
　　另外，我认为角色也应该进行重定义。
　　分析4：首先应健全组织的结构，进行项目组的分工协作
　　没有规矩不成方圆，企业的规模如果逐渐发展壮大，健全各方面的规章制度是应该放在首位的。项目管理方法告诉我们，完成一个项目需要进行任务分解，其实也就是要分工协作，并通过有效地沟通将这些信息传达给项目组中的每一个人。
　　从案例中看，基本上所有人员都在搞开发，而管理人员的作用并不太明显，是否需要进行一下岗位划分与职责的定义？
　　分析5：粮草先行多多的激励与沟通
　　1、制度化的软件管理是必要的，建议先制定有针对性的激励制度。其关键之一是掌握自己团队的优势及劣势，在此基础上制度便可以很自然的逐一健全；关键之二是激励与业绩挂钩（职责明确，鼓励创新）。
　　2、项目团队的培训要加强：多多的体验团队精神会很容易使各自为政的局面消失&&咨询一下专业人事或公司。
　　3、项目的回顾：不管工作密度多大都要进行项目的探讨与回顾，用各方面的评价加上自家团队的觉悟就可以使大伙意识到软件管理的必要性了，平时很忙的可以搞一次聚餐来轻松搞定。项目组意识到不足+激励制度，还用你自己叫他们学项目管理？
　　分析6：小项目开发管理
　　当今社会，企业成功的关键不在业务量的大小，而在于业务完成的质量。无论项目多小，后续服务一定要有，一方面培育客户的忠诚度，一方面提高自身的业务技能。
　　只有完善的项目管理流程才可以实现对客户从开始到结束全方位全过程的服务。因此，我觉得，你的困惑还是在于你没有深刻理解项目管理的意义和作用。
　　分析7：分工明确、档案化管理
　　虽然我不是很了解通讯、资讯方面的项目管理，但是我也是本着项目管理的角度出发。任何项目，在开始之初，就要有明确的分工，将工作分细分合理了，每个人必定会想办法、抽时间去做好份内的工作，也不会产生太多的重复性浪费。同时一些工作，既然经历了就应该作为一种经验得以保留，必要档案的建立，是对将来同样或者类似项目分工的效率都会有很大帮助。
　　其实做点档案，并不是要求很多的时间，有时忙只是一种托词而已！真正将工作计划做出来，相信再忙也是可以完成的。
　　分析8：为小项目量身定做项目管理办法。
　　1、项目管理的知识体系很庞大，但是并不是说我们做项目的时候就一定都要把里面的内容都用上，要根据自己的实际情况来确定做哪些工作。您应该为自己团队设计一个适用于本团队的项目管理办法，规定哪些步骤，产生哪些文档，设哪些控制点等等。既然项目比较小，那么项目管理方面的流程也可以设计得简单一些，抓主要矛盾。
　　2、项目经理不要做太具体的工作（比如编代码），他的主要精力应放在制订项目计划、进行项目跟踪、与各种项目干系人沟通、对项目阶段性成果检查、项目资源协调等方面。
　　3、建议设专人进行如何利用可重用资源的工作，由他来为大家提供共用的模块或子系统，其他人做定制性的工作，以避免大家工作的重复。
　　4、无论多么小的项目，做完后也要做项目总结，哪怕内容不多。主要是要把项目过程中的经验教训记录下来，并做适当分析，避免下次犯同样的错误。
　　分析9：关键的就是进度和质量管理
　　我也正在SP公司就职，很有同感。
　　对于这样的业务，关键的就是进度和质量管理。另外还要注意沟通，把市场部和技术部协调好。把市场部的想法固定成需求，然后做计划，业务的实现要配合市场的推广。
　　分析10：恭喜，恭喜
　　恭喜你公司业务蒸蒸日上，对于几个人的小公司而言，业务显得更重要，先把业务做上，如果不够再加人，至于项目管理，我想等到业务不忙时再补吧。
　　小公司人员有限，一个萝卜一个坑，有时还要超负荷劳动，这个时候把项目管理放在首位有点不合适宜，因为很多管理不规范反而能节省成本。
　　分析11：与之对应的管理方式
　　我在原来的公司也遇到过这样的问题，有些项目规模比较小，基本上2-3天的代码修改便可以搞定。根据上述情况，我做出了如下规则：
　　1、对项目进行分类，以区别出项目规模（大中小）；
　　2、针对小项目制定出小项目的管理规范。前提是简便，快捷，可以省略的部分就省略。这类项目主要是防止今后其他人接手后没有任何资料可参考；
　　3、切忌一刀切，把整套项目管理理念套用上去。毕竟客户和老板要的都是结果；
　　分析12：小项目必须的管理 [作者]冯云显 [公司]四川长虹技术中心
　　1、配置管理；2、项目计划；3、项目监督与控制；4、同行评审；5、测试（系统测试）；6、关键的产出文档要有，如：设计说明书、项目总结等。以上六点我认为是必须要做的，至于做的详细程度，由项目经理把握。
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劳斯莱斯幻影是一款超豪华车型，在内饰、做工配置、动力以及操控等方面的表现都不错，外观经典豪华，网友褒贬不一，但强大的品牌影响力和出色的性能表现得到了众多网友的肯定，但定价高，目前市场优惠较小，个别地区出现提车周期较长的现象。
lovegh601 幻影 发布时间：
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提车不到一个月，跑了1000多公里! 刚开始还行，开到第三天的时候正好赶上下雨，结果问题来了！先是车门处漏雨然后是发动机漏油，时速超过100公里方向盘抖得厉害,最可气的是这么贵的车竟然没有电动车窗，害得老子还要手动开车窗！
A柱明显挡住视线！ 这么大排量根本多余，顶配全车重量才一吨多一点！ 想想去4S店提车的时候，售车小姐和我说要加1万元提车否则要等1个月才能到货，我都抽了，老子买完这车兜里就剩八千，另外买车还向朋友借了一万块呢！软磨硬泡终于答应加7000块才提的车！太欺骗消费者了！这不昨天我的 劳斯莱斯幻影 又去4S店了，MD只能挂倒档别的档位通通挂不上，害的老子在锦州倒着开到北京，现在脖子还疼呢！\
最近我准备处理掉这个让我伤心的幻影，买一辆 国产车开！ 还是我们自己的车信得过！再也不上进口车的当了！
最后说一句，幻影真没有 奇瑞A3、BYD F6、奔腾B50、帝豪EC7、中华尊驰等车好看！
哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈..................爽..........................
tony5g 幻影 发布时间：
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3月份提的车，哪都好，就是车身太长了些，MD不好停车啊！还有就是有点后悔的是，朋友只要有结婚的尽打我车的主意，快成婚礼专用车了……
haikeyime 幻影 发布时间：
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这车开着就是舒服，救市太耗油，空调不错，噪音小。电动车窗反应太慢了。
2013款幻影加长版 发布时间：
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我哥有一辆我开过一次我靠真是爽呀。发动机超好
2006款加长版(EWB) 发布时间：
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买这个车不是害人麽，你伤不起的.....
幻影 发布时间：
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以前就听洗车店的伙计说过，这个老板N多车，宾利雅致，迈巴赫，RR。。。
迈巴赫看见过好多次了，懒得拍了，太原很多
昨天洗车....无意发现一个庞然大物，定睛一看。。。。。卧槽- -。。。。。以下省略一万字。。
上图，今天有点累了，懒得写了，大家包涵
前排头顶控制
英文不明白什么意思 前排副驾驶
后排空间那是非常夸张的大啊
我也当一次老板，做后排享受一下哈
牌子很牛逼了，这里说明一下，一般允许挂黄牌的车子，都是超过6米的，劳斯莱斯幻影有好几款车型，这款（除了元首级的劳斯莱斯 1888万那款）算是最顶级的了，一般都是5米多的那款，这款应该是和MM 迈巴赫62比的
这个轮胎很奇怪，265-790R540 A 111W.......没见过也没听过的型号，难道是特别订制的？
恐怖的发动机
3吨的重量。。。。MD ,坦克么
幻影 发布时间：
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外形极具艺术气息，但一直在模仿原来的经典，本人觉得不能总模仿经典艺术，应该创新出新的艺术。科技含量与价格不成正比，品味过头。安全性能不如MERCEDES S级，品牌等级不如迈马赫与宾利。只是知名度高，张扬而已。靠用料来提高价位，与MERCEDES S级拉开距离。实用性不如MERCEDES S级。个人意见不如MERCEDES S级好。
2013款幻影 发布时间：
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买了一辆做了个碰撞实验。 &
2013款幻影 发布时间：
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昨天提了两台 互相撞了一下
感觉一般般
2013款幻影软顶敞篷 发布时间：
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其它的一切都好，就是有几个小问题：一，耗油有点多，我买了个表，15个油，好贵！二，晚上不开灯的时候路确实看不见。三，后挡风玻璃异响！如何管理好一个小公司，一个小团队_百度知道
如何管理好一个小公司，一个小团队
公司刚刚起步，成立没多久，有5个人，大部分是没有经验的刚毕业或是刚工作没多久的人，一些经验我都可以跟他们分享，告诉他们一些谈判的技巧。怎么才能提高他们的业务能力呢，除了专业知识培养以外。怎么提高他们的积极性呢。还有一些其他的管理方面的东西。现在运营一个月了，基本上停止不前，没有什么进展，我们是做培训的，该如何找到一个突破口呢。我不希望我的员工都无所事事，工作散漫整天不知道做些什么或是被动的去做，当然我也有一些奖励机制，但是效果不明缉触光吠叱杜癸森含缉显，我之前也没有从事过这一行，所以管理起来有些吃力。希望有经验的人能提供下帮助，详细点，但是我不要从某些地方或是文章中复制下来的东西，如果是这样麻烦就不要回了。谢谢！！！！！！！！！！！！
要做好一个小企业必须处理好这几个方面的关系：员工的利益、自己的利益、经销商的利益、政府的利益。为什么要把政府的利益也放进来，你是知道的，现在的社会就是这样，虽然名誉上政府是给我们服务的，但是实际不是这样，这里我就不多说了，你明白就行了。一定要把政府部分服务好，这是必要因素。作为经营者我们必须平衡：员工的利益、自己的利益、经销商的利益，这三者无论谁的利益受到损失，这个企业可能都要面临关门。现在员工已经不象十五年以前的员工那样了，现在是企业求着员工，所以我们要换新的思路去管理，不能象以前那个夹板式的管理，想让员工干什么就叫干什么。要把员工当作朋友一样，只要员工给你出力就没有做不好的事情。对于经销商你要缉触光吠叱杜癸森含缉想尽一切办法让他卖你的产品，产品再好如果没有人愿意卖，也等于零。促销也好、反利也好、赠送也好等等方法。自己的利益：现在利润真的是太低了，根本没有以前的暴利了，所以要想自己也有利润就必须内部、外部控制成本。采购成本、生产成本、物流成本、办公成本等。 首先虽然企业现在很小，你自己心里要有一个想做大的梦想，如果你只想一味的追求利润而忘记了企业的发展，那么到后来后悔的还只你自己。一般来说小企业都是以家族企业开始慢慢变成请外面的人来管理，这个也可以理解，守业难创业更难。现在很多小企业就是想赚几个小钱花花，那你真的不如去做点小生意，到路边摆摆小摊什么的，今天干了明天你也不认识你，也就算了，也不怎么丢人，也没有什么名誉损失。做公司与做人一样，名誉很重要，如果别人一提到某某公司或某某人就直摆手或者说气的发火，那就完了。虽然有一句话每一个老板都不是傻子，但是太聪明反而不好，水至清则无鱼。你谁的便宜都想占，你想想谁还给你玩，你还给你打交道。另外就是对自己的企业有一个规划。虽然今天公司很小，明天可能就是大公司，没有想法的人就没有机会，公司也是一样，没有想法就没有发展。公司再小也要制定每一年的计划，这样自己好有一个目标去完成。凡事从小做起，要想做好公司先做好产品，没有好的产品到哪里都是死路一条，现在生活条件高了，好的产品不怕没有人民要。在产品上要精益求精，不要报着侥幸的心里，产品刚做出来就想上市场，市场如战场，产品如兵，质量不好只有死。今天做一个产品死了，明天一个产品又死了，这样下去，经销商对你没有信心，消费者对你没有信心，你自己也没有信心了。所以不要太急着让产品进市场。就象写文章一样，你只有打动消费者，消费者才会买你的产品，不然你的和别人的一样，我为什么要买你的产品呢，况且你的品牌自己还不知道，你的优势在哪里。所以开始一定要用心。质量做好了，第二步就要控制成本了，质量没有做好的情况下先不要考虑成本。从以下几个方面控制成本：采购成本：货比三家，要采购质量估且价格便宜的物品，特别是公司主要的物资，由于公司小可能有时候采购量不大，这就需要采购人员的能力和取得更大量的信息。生产成本：日生产量、低值易耗品、设备、工器具、人员、物料、包装物等工资成本：其实这一项也属于生产成本，但是很重要，也很关键，所以单说一下，工资成本不是扣别人的工资，而是在生产过程中有效用人，加强管理、优化生产流程、控制能耗成本等物流成本：车辆的管理，司机的管理、运输路线的管理等。办公成本：对于小公司来讲，办公成本并不高，因为基本上没有办公室这一项，人员也少，但是我建议这方面的人员也要培养，因为这个岗位很关键，等到用的时候再招，不容易能找到这么合适的人选。政府部门的沟通成本：尽量自己做好，不要总是想着让政府撑腰，事事依靠政府部门，现在经过中央的控制，这方面的请客送礼现象已经好转了。 第三步就是销售任务了。市场很关键，以上所有说的都是为了市场服务的，刚一开始选择市场可以选择近距离、有势力的经销商，如果要是起量，三五个这样的经销商就可以把公司撑起了。不要贪多，贪多成本会很高的，如果你想迅速起量的话可以选择多个经销商多区域进行销售。在销售过程中要随时注意市场动态，作为老板要对市场很敏感，能够把握住市场的方向。随时采取有效的方案进行市场调整。
早就看过了在别的帖子
我不要粘贴的
我想要实质点的东西谢谢！
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#渠道微观察#&昨天去一个伙伴公司聊，目前公司人员紧张，上半年走了一个核心员工，导致项目实施吃紧，急需补充人员，但这个小地方招人很难；同时现有人员工作积极性不高，缺少自律，老板觉得很苦恼，人的问题是目前公司近几年发展过程中遇到的最大问题，如何招人、留人，似乎在很多公司那里都碰到这样的困惑，就着这个引子我就和这个老板聊的以及所想的简短做了个总结，希望大家讨论：创造良好的工作环境，不仅仅是办公环境，更重要的软件环境，比如走的那个员工工作还是比较积极，能力还不错，但是其他人似乎有点不求上进的感觉，所以导致他有些失落，产生跳槽的想法。大了说，需要公司文化，小了说，让员工有成长的感觉。老板的职责是帮助手下的员工做好工作，而不是自己陷入到项目中，否则只能是疲于应付“外部客户“，而忽略了”内部客户“，人不走的时候不显现问题，一旦留下真空，导致公司节奏被打乱，不易恢复”元气“小公司是否需要制度？很多人都说我们人少，用不着像大公司一样那么死板，但是”制度“又是一个框框，可以明确公司的方向、行为规范，我觉得宁可有一定程度地灵活执行，也不能仅仅停留在口头上或者突击制定”临时政策“，左右摇摆也会给员工以不明确感觉，觉得制度仅仅是一纸空文。另外，制度不是约束员工的，其实更是约束老板自己的，如果你做不到，员工执行力会大打折扣。员工的成长一定是靠培训来进行的，很多公司怕员工走不培训，其实这犯了一个顺序的错误，反过来，不培训员工能力上不去，工作做不好，他只能”混“日子，培训也是一个公司的核心竞争力，形成好的公司培训制度和培训课件，就不怕有人走，因为你可以在相对更短的范围内培养出一个新人，因为你有了经验，有了知识的积累，或者说有了平台，甚至很多人会因为你有这个平台慕名而来，有了吸引力，还何愁找不到合适的人，这个台是需要长时间的付出来建造的。员工不积极，被动工作，这个心智模式如何来转变，硬扭肯定是不行的，刚刚毕业一两年的人有时对工作还无法从职业规划上来考虑，他们还需要引导、感化、正向影响，这个努力也不会靠一两次的教导就能立竿见影。老板说再做培训能从这方面考虑下，而不仅仅是产品的方面会更好，因为如果一个人自己有意愿去学了，比你花上一天的时间教他效果都好，内在的动力永远比填鸭式的宣贯要好，打鸡血式的培训也不太可取，”内在动机能让行为本身就成为一种回报“ （《认知盈余》）招人的标准永远是一个眼高手低的事情，如同谁都无法保证抓到一副好牌一样，更何况只能抓一次或有限的几次，那么如何将手里的牌发挥他的最大价值，甚至超值发挥就成为关键，拿到差牌了也不要陷于抱怨苦恼的境界，更何况人的培养比一张没有生命的牌有更大的空间去改变，从这个意义上，选人不看学历不看过去，更看重他的态度、想法和行动，这是根本。做员工觉得累，其实做老板更难，抛除有关系有资源的老板，我接触的很多小公司的老板更多是靠自己的努力勤奋在市场上左拼右突，做员工的应该更多理解，人无完人，公司也没有完美的公司，呆在这里，你就应该为公司付给你的那一份薪水负责，其实，那更是为你自己负责。<div class="votes" id="Score
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