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品牌：圣阳
型号：SP12-85&12V85AH
所在地：北京-北京
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发布日期： 至 长期有效
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产品名称：
SP12-85 12V85AH
所属类别：
SP12-85&12V85AH
圣阳蓄电池SP12-85 12V85AH报价
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近日，在平安集团深圳观澜电脑中心项目招标活动中，艾默生UPS电源凭借丰富的金融行业服务经验、可靠的产品质量和优质的服务保障成功中标，为该项目提供了一批高品质的网络能源设备。该项目的顺利实施，作为双方之间又一次的良好合作，不仅体现了艾默生网络能源在金融行业中的首选品牌地位，更折射出公司坚实的客户基础。
据了解，深圳观澜电脑中心是平安集团数据中心的重要组成部分，主要为平安银行、平安保险、平安证券等集团下属重要成员提供集中数据管理，在推动平安集团信息化建设与服务过程中发挥了重要作用。为了打造安全可靠的数据环境，平安集团希望建设一个具有先进水平、高可用、高可靠、又灵活应变的新一代绿色数据中心，来满足各项需求，并以此向外界提供一个充分展现平安科技现代化管理的窗口。同时，基于应用场所的重要性，平安集团在项目招标中对相关设备的选用提出了严格的要求。
针对项目建设的重要性，艾默生网络能源对应用需求进行了严谨、周密的调研，为平安集团提供了具有高可靠性、高可用性同时兼顾绿色节能的产品解决方案，并就此与客户方进行了深入的交流。经过严格的评估，艾默生网络能源最终凭借强大的研发、生产实力和高端的品牌地位，以及公司产品在客户其他项目中良好的应用，再次赢得了平安集团的青睐。公司旗下的一大批包括大功率UPS、SPM精密配电柜、双冷源精密空调在内的高可靠、高可用、高效节能的产品应用于该项目。
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艾默生网络能源作为业界主流的网络能源设备供应商，对金融行业用户的应用需求有着深入的了解，并在此基础上不断进行研发创新，所打造的一系列高品质网络能源产品和解决方案，在技术领先性、性价比、节能环保方面均具备不可比拟的优势。此次再度中标平安集团观澜电脑中心项目，就充分显示出了艾默生网络能源在金融行业市场的领先优势。
艾默生UPS电源应对数据中心的5个&非常&现象
&如果你是数据中心经理或者IT经理，再也没有比预料之外的那些&非常&问题更令人不安了。&艾默生网络能源全球能源副总裁PeterPanfil说，&我们希望该列表能够帮助IT专业人员更好地预测这些问题，并采用适当的技术、解决方案和最佳实践做好充分准备。&
这些数据中心之中有共性的、预料之外的问题包括：
1.数据中心高密度的预言正成为现实：经过本世纪早期的激增，机架密度两位数的增长速度开始变缓，从而也宣告了真正高密度机房时代的来临。从2006年到2009年，单个机架的平均密度在6.0和7.4kW之间，但是数据中心用户组（DCUG）最新的调查显示，在未来3年内机架的平均密度将达到12.0kW。如此，提供适当的UPS容量和配电以及制冷方案来应对高热密度，将受到更进一步的重视。
2.数据中心服务器的更换频率将是UPS或者制冷系统更换频率的3倍：服务器大约每3年更新一次。制冷系统和UPS系统的更换时间则要长得多&&可能会达到几十年。这就意味着今天在基础设施方面的投资必须能够支持（或者更确切地说，能够通过扩容支持）未来二、三甚至是四代之后的服务器。今天的数据中心经理应当作何打算？今天的基础设施技术必须具有能够通过扩容支持将来需要的能力。模块化解决方案由此应运而生，可以按需扩容，满足短期和长期的应用需求。
3.宕机成本高昂：人人都了解宕机的恶果，然而并非人人都了解预料之外的宕机所导致的巨额成本。根基Ponemon机构的研究，一次宕机事件平均会给组织带来大约每分钟5000美元的损失，1小时就是30万美元。该研究还显示，最常见的宕机原因是UPS电池故障和UPS容量超载。避免这些问题的途径就是采购合适的UPS设备&&使其能够充分适应负载量的大小，并对电池提供主动性的监控和维护。
4.水和数据中心可谓&水火不容&&&但是我们却在违背这一条律：前半句并不是我们所要分析的&非常&问题。敏感的IT设备对水的浸入导致短路而宕机。前面提到的Ponemon机构的研究显示，预料之外的宕机事件中有35%是由于水的浸入所导致。问题出现的原因不只是阀门漏水，实际上，许多与水相关的宕机事件是由于咖啡或者汽水溅撒所导致的。应对的方法是：检查阀门；更重要的是，禁带饮料进入数据中心。
5.新服务器比旧服务器耗能多：服务器整合和虚拟化能够大幅度减少服务器的总量，但是并不等于能够节省大量电能。新型的虚拟化服务器，尤其是性能强大的刀片服务器，其能耗可能会达到传统服务器能耗的4-5倍（尽管其效率也有大幅度的提升）。最终通过服务器整合产生的节省并不可观，这远在我们的预料之外。对此虽然没有弥补方法，但还是需要做好充分的准备，确保基础设施具有足够的能力为这些新型服务器提供所需的电能和制冷。
ＵＰＳ行业发展值
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近日，2012中国IT市场年会在北京举行，备受关注的《中国UPS市场研究年度报告》同期发布。该报告以严谨权威的数据分析，纵览2011年中国UPS市场，为2011年度中国市场各主要UPS品牌的业绩排定座次，深度分析了当前中国UPS市场状况，并为未来几年UPS发展方向给出建议。
在2011年中国内地UPS整体市场份额上，并购后的伊顿（Eaton）和APC-MGE以其传统优势占据头两把交椅，科华恒盛凭借18.5%的增长率遥遥领先，以12.4%的市场份额再创新高，紧随艾默生排名第四，继续稳居国产品牌首位。
在高端大功率UPS市场,科华恒盛表现更为突出，在大功率UPS市场份额位列第三，从2010年的11.2%提升到2011年的18.9%，与艾默生、APC-MGE的差距也近在咫尺，继续稳居国产品牌首位。该报告指出，大功率UPS在未来3-5年将成为占据主导地位的不间断电源终端设备，专注高端的科华恒盛未来发展值得期待。Ups行业之所以又好又快发展的关键是资本市场很给力，创新研发很给力，绿色战略很给力
伊顿UPS：后来居上的秘诀
一直关注伊顿的人可能会注意到，在北京地铁4号线中关村站的入口处以及上海虹桥机场新航站楼的入口处，伊顿UPS的广告牌十分醒目。完成了对Powerware、MGE PS、山特等UPS品牌的收购和整合后，伊顿UPS以一个崭新的统一品牌形象出现在公众面前。
近日，伊顿公司副董事长、电气集团首席运营官托马斯&格罗斯在访华期间接受了本报的独家专访，畅谈了伊顿电气集团在中国的发展及远景规划，并表示了投资中国、扎根中国的决心。
心急吃不了热豆腐
刘保华：当前，亚太地区已经成为全球经济的焦点。对伊顿来说，亚太地区也是一个十分重要的战略区域。在过去10多年中，伊顿在亚太地区先后建立了40多个工厂、5个研发中心，亚太区的总部也迁到了中国上海。与竞争对手相比，伊顿电气的业务进入中国市场较晚。作为一个后来者，伊顿如何才能实现后来居上？在中国市场上，伊顿电气表现一直比较低调。未来，伊顿电气在中国有什么拓展计划？
托马斯&格罗斯：相对于竞争对手来说，伊顿确实进入中国市场较晚。伊顿公司下辖两个集团，即电气集团和工业集团。从公司收入来看，两个集团各占 50%。电气集团的业务主要覆盖电力控制、电力输配、应急电源系统和工业自动化产品与服务等。大多数用户比较熟悉的产品主要是不间断电源(UPS)和配电产品。
2004年6月，伊顿收购了 Powerware公司，2008年又收购了飞瑞股份有限公司(拥有山特UPS品牌)，从而建立起完善的UPS产品线。Powerware品牌的UPS在高端市场占有一席之地，而山特品牌的UPS在20kVA以下的市场上一直居于领先地位。无论是Powerware还是山特，都已经深深扎根于中国市场。如今，伊顿已逐步完成对UPS品牌和产品的整合，以统一的伊顿品牌的形象示人。
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虽然伊顿进入中国市场较晚，但是起点很高。从市场占有率来看，伊顿UPS稳居全球第二、中国第一。配电产品市场是伊顿关注的另一个重要市场。配电产品市场潜力巨大，其市场规模是UPS的30倍。不久前，伊顿又收购了一家机架产品厂商。作为一家多元化的企业，伊顿的目标是成为全球商业动力之源。
刘保华：2009年，国际金融危机爆发，很多高科技公司受到重创。当危机出现后，许多用户首先想到的是缩减IT开支，停止某些基础设施的更新换代。这是因为这些被搁置的项目带给用户的价值并不是不可或缺的。衡量一个企业能否实现可持续性的发展，关键是看企业能为用户提供什么样的价值，带给用户什么样的回报。伊顿一直在强调可持续性发展，比如节能降耗以及对环境的保护等。但是，很多企业在绿色环保方面的投入和市场回报不成正比，您如何看这个问题？
托马斯&格罗斯：企业能为客户带来什么样的价值是伊顿关注的一个重点。对于一个成功的企业来说，最重要的是能在经济周期的各个阶段始终保持自身的价值，虽然偶尔出现表面上的价值波动，但是其内在的核心价值是永远不会改变的。伊顿电气集团的价值观是：帮助客户更加透明地使用产品，让电源更具效率。对可靠性与高能效的追求是推动UPS产品不断发展的主要因素。在数据中心机房里，UPS是动力之源，其安全性和可靠性是至关重要的。
举例来说，伊顿9395型UPS的价格虽然比其他同类型的UPS要贵一点，但同时其能源效率也是最高的，至少能够达到96%，能够最大程度地节约能源，降低冷却成本，而同类UPS的能源效率大多只有88%左右。能源效率从88%到96%，这其中的差别是非常大的。9395型UPS采用了伊顿专利的Hot Sync热同步并机技术，提高了系统的可叠加升级能力，更适应多变的电力需求。除了兼顾高性价比和可持续性以外，9395型UPS还独有两个可以相互整合的不间断电源模块(UPM)，即使其中一个模块失灵，另一个模块仍能保证持续的电力供应。
在国际金融危机爆发时，9395型UPS的销量仍呈上升趋势，这表明客户认同了伊顿的企业核心价值。另一例子是，用户对高、低压设备的安全性有很高的要求，为了解除用户的后顾之忧，伊顿的专家团队不断与客户进行沟通，为增强产品的安全性出谋划策。不论经济形势如何变化，一个企业的核心价值始终都不能改变。
并购是锦上添花
刘保华：很多大型企业在拓展业务的过程中普遍采用了自己发展和并购两条腿走路的策略。比如，思科就进行了上百次的收购。但是这些企业面临着一个相同的课题，即如何在并购后实现更好的整合，建立更具竞争力的产品体系。历史上，伊顿也成功地进行了多次收购。请问，伊顿在整合方面有何具体的策略，尤其是在 UPS产品线的整合方面，进展如何？
伊顿公司副董事长、电气集团首席运营官 托马斯&格罗斯
托马斯&格罗斯：对于公司的发展速度，伊顿有明确的指标要求，即确保公司的增长率高于市场平均增长率50%。这一成绩的取得不是单纯依靠并购获得的。伊顿自己完全有能力实现这一增速。伊顿不希望用并购来替代自身的发展，并购只是伊顿在建立了良好的自我发展机制上的再次提升。当初，伊顿收购飞瑞股份有限公司，其前提是Powerware已经在中高端 UPS市场打下了良好的基础。山特UPS的加入，与Powerware在产品线上形成了优势互补，构成了从低端到高端的一条完整的UPS产品线。
在市场竞争越来越激烈的今天，如果仅凭企业自身的努力，发展速度会相对较慢，并购对于企业快速进入新的业务领域是一个比较好的选择。2008年 4月，伊顿并购穆勒集团就是一个典型的例子。穆勒集团是一家领先的商业和民用建筑应用、工业控制和工业设备应用配件供应商。穆勒集团1993年就进入了中国市场，与中国120多家专业经销商保持着长期的合作关系，能为用户提供产品咨询、规划、销售、物流以及售后服务等一系列综合解决方案。
伊顿对被收购的企业都采取了积极有效的整合策略。伊顿并不会盲目地选择并购的目标，所有被收购的企业都从事与伊顿相关的业务，主要集中在工业和工程领域。从产品线的角度来看，收购来的产品线都与伊顿原有的产品线具有互补性，相辅相成。
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历史上，伊顿曾经成功地了进行了60多次收购，积累了非常丰富的并购和整合经验。特别是在收购之后的整合上，伊顿一直坚持平等、循序渐进和保证效率的原则，尽量避免一些不良结果，减少人才流失。举例来说，在整合的过程中，伊顿会派人进入到被收购的公司中，双方一起工作、协商，而财务、人事、产品等各个部门都积极行动起来，保证达到最好的并购效果。这已经形成了一种企业文化。可以这样说，伊顿80%的收购都是物超所值的。伊顿通过一套名为伊顿业务体系的制度，可以有效改进业务操作，跟踪并评估并购后的整合工作，从而保证整合工作的顺利进行。
刘保华：收购APC之后，无论是在新闻发布会还是在各类市场活动中，施耐德都以一个统一的企业形象示人。施耐德希望给用户和合作伙伴这样一个印象：它能够提供包括关键电力和制冷、配电、楼宇智能、工业自动化等产品在内的整体解决方案。一个公司若想取得成功，好的产品只是一方面，有效的市场推广策略和广泛的销售通路也非常重要。伊顿电气是否也会借助集团的优势，推出整体解决方案？
托马斯&格罗斯：实际上，我们已经在做这方面的工作，只是在不同的地区，我们有不同的策略而已。当初，Powerware的业务虽然发展得比较好，但我们意识到产品线单一带来的局限性，所以又通过收购逐步完善了UPS产品线，并大力推动统一品牌的建设。伊顿电气在推动中国业务发展的同时，会借鉴伊顿公司在美国和欧洲的成功经验，但这种借鉴绝不是照搬，而是根据中国市场的不同情况有选择地借鉴。伊顿是一个整体解决方案提供商，能为用户提供针对数据中心、能源配套、公共设施甚至是水处理等方面的整体解决方案。
在中国市场上，伊顿正处于一个比较有利的地位，因为伊顿UPS已经实现了100%的中国制造，而配电产品不仅是中国制造，而且是在中国设计的。伊顿要想在中国取得成功，就必须变成一个中国的企业，在研发、制造、销售和服务等方面实现全面本地化。未来2～3年，人们将看到伊顿在中国布局的成效。
能效最关键
刘保华：在UPS领域已经形成了施耐德、伊顿、艾默生三家鼎足而立的态势。对于伊顿来说，是保持现状，还是采取更积极的策略从中脱颖而出呢？
托马斯&格罗斯：我们将继续努力，首先要在UPS产品的能效和可靠性方面不断实现突破，寻求产品的差异化；其次，要不断扩大产品市场份额，尤其是要在高端UPS市场上提高市场占有率；最后，努力拓展销售渠道，在巩固传统销售渠道的同时，不断寻找新的商机和合作伙伴。我们注意到，一些IT设备供应商开始提供预先集成电源的完整的机房解决方案。这对伊顿来说是一个新的商机。我们希望通过与这些IT厂商进行合作，开拓出新的渠道和市场。
刘保华：近两年来，中国的用户对下一代数据中心这个话题十分感兴趣。很多人认为，对于下一代数据中心来说，绿色、节能是关键点。绿色是下一代数据中心的基本标志。但是，对于什么是绿色数据中心，业界一直没有一个统一的概念。许多厂商都宣称能够提供绿色数据中心解决方案，这让用户感到有些困惑。伊顿是如何理解绿色数据中心这一概念的？
托马斯&格罗斯：衡量数据中心的能效水平，全球有一个公认的计算方法，就是PUE指标。PUE体现了数据中心机房总输入的电能与最终被馈送到 IT设备(主要包括服务器、存储、网络)上的电能之间的关系。从定义上看，数据中心的PUE值等于数据中心总耗电量与IT设备总功耗的比值。PUE值可以从1.0到无穷大。在理想的情况下，PUE的数值接近1.0，这意味着100%的使用效率。一个已经建成3～4年的典型的数据中心，其PUE值通常在 2.4左右，而全球公认的最优的PUE值是1.4左右。符合上述指标要求的数据中心就可以称得上是一个绿色的数据中心。
数据中心机房主要包括三大类产品，即服务器和存储等硬件设备、UPS以及冷却系统。在服务器和存储设备节能方面，相关设备提供商都有自己的节能技术和方案，比如虚拟化技术、设备的自动休眠功能等。伊顿的业务范围覆盖UPS和冷却两部分。在数据中心机房里，所有的电都要经过UPS，因此UPS效率的高低直接决定了能耗的高低。在冷却部分，伊顿通过收购一家冷却系统公司，可以为用户提供UPS和冷却系统的整合解决方案。
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刘保华：如今，人们对新能源，包括太阳能、风能等的应用十分关注。伊顿在新能源产品方面有何具体的规划？
托马斯&格罗斯：伊顿十分重视各类新型能源产品的开发和应用，其中太阳能产品是伊顿最关注的。伊顿在中国的太阳能业务发展迅速。两年前，伊顿就开始了太阳能产品的研发工作。目前，伊顿总部有一支200人的工程师团队，专注于太阳能产品的开发。伊顿收购的飞瑞股份有限公司中有一部分技术人员也是专业从事太阳能产品研发的。在太阳能产品方面，伊顿依旧强调产品的高能效，确保产品的能源效率超过90%。伊顿的太阳能产品已经广泛应用于商用及民用住宅等项目，并且还在不断拓宽应用领域。
伊顿推出的一系列基于伊顿现有技术的新型太阳能逆变器，将直流电力转换为交流，供应商业和公用事业领域。未来，伊顿希望能为用户提供大型的一站式太阳能解决方案，包括在中国生产的太阳能板、伊顿UPS和配电产品等，并且能够应用于公共事业的电网级太阳能发电系统中。
中国已经成为全球第四大风能发电市场。伊顿提供的动力、液压和电气部件，可以保证风力发电机在严苛的环境下仍能正常工作。2009年，伊顿在风力发电市场赢得了多项重要合约，比如为广东明阳风电技术有限公司提供480台液压动力组件等。
打造可持续发展的百年老店
2011年将是伊顿公司成立百年的纪念。从一个专业从事车辆零部件生产和销售的企业，逐渐发展成一个年收入近120亿美元(2009年)的集团化公司，伊顿在实现多元化经营和可持续发展方面确有独到之处。
与很多来自美国的跨国企业不同，伊顿的身上少了一分张扬，多了一分沉静与务实。可能很多人都不知道，1993年伊顿是通过与山东省济宁市液压公司成立合资公司，从而进入中国市场的。其后，伊顿通过并购、合资和独资等多种形式迅速拓展在中国的业务。伊顿公司副董事长、电气集团首席运营官托马斯&格罗斯自豪地告诉记者，如今，伊顿旗下的所有业务都已经实现了中国制造，包括不间断电源、中压开关面板、开关设备、装配器、汽车空调、液压机、变速器、叶轮泵、电源系统等。2010年，伊顿的目标是实现中国地区10亿美元的销售。这将是一个新的记录。
在中国发展的10多年间，伊顿建立了27个工厂，拥有两个研发中心，员工总数超过1万人。托马斯&格罗斯表示：&伊顿的业务收入几乎有一半来自美国以外的市场。务实的本地化策略是伊顿成功的关键因素之一。在中国，伊顿已经真正实现了本地化的设计、制造、销售和服务。在这方面，UPS业务表现得尤为突出。&
不久前，记者曾探访伊顿设在上海的亚太区总部。总部所在的办公大楼获得了美国绿色建筑委员会颁发的&能源与环境设计先锋(LEED)&金级认证。这是迄今为止中国最大的获得 LEED认证的商务室内设计项目，也是伊顿全球首个整体获得LEED金级认证的建筑设施。办公大楼室内装修的许多细节都体现了节能与环保的原则，就连伊顿中国区总裁周涛办公室中摆放的家具也都是从原办公室搬过来的旧家具。
进入2010年，可持续发展不再只是企业的一种选择，而是企业业务发展的必然需求。伊顿已经把可持续发展融入到经营方式和为客户提供的尖端技术、产品和服务之中，这既能满足现实需求，又能兼顾长远发展。正如伊顿公司董事长兼首席执行官柯仁杰所说，在未来10年中，只有那些能够实现可持续发展并将其转化为优势的企业，才能在竞争中脱颖而出。
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本溪火箭蓄电池ESH 80-12 12V80AH/10HR伫立高地，笑傲全球2008年4月，随着美国企业500强之一、全球知名的多元化工业设备提供商美国伊顿公司完成对山特母公司台湾飞瑞集团的收购，山特正式成为伊顿公司全球大家庭中的一员。山特加入之后，伊顿公司作为全球第二大UPS提供商焕发出更加强健的生机活力，形成了&一个公司、两个品牌、三条产品线&统筹协作的市场格局。&伊顿&品牌Powerware系列是大功率UPS杰出代表，Pulsar系列则是小功率段经典之作，而&山特&是大众市场UPS的代名词。跟进品牌的国际化，山特的技术研发也由中国扩展到全球。为此，山特开始向中高端产品转型，通过持续不断的创新，坚持核心技术高频化，以开发体积更小、效率更高、节能低碳的产品，并以优化服务增加产品附加值，从而彰显品牌的超强性价比。但肇始于2005年的技术跟风...
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SP创业帮 移动互联网的老江湖
&p&&img src=&/MagzineArticlePic/__2small.jpg& /&&/p& &p&　　张志坚创业第二个月现金流就开始为正，创业第1年就买了房子。那是2004年，SP行业最高涨的时期，他的团队名下注册了多家公司，分别服务于移动、联通和电信，每个月能做到两三百万的收入。几个合伙人的目标很一致：赚够钱，30岁退休，不做行业领头羊，更不想上市。后来有人来收购SP壳公司，其实就是收购当时还很值钱的牌照，他们便卖给了一家大财团。&/p& &p&　　那是2008年，那年他29岁，但他没有退休。他渐渐发现有人用苹果手机了，然后安卓系统也出现了，整个产业链升级了，运营商从一手遮天的角色变成铺设网络的基础服务商。他听说有个程序员把自己开发的软件放到苹果App store上，然后老婆生小孩，过了3个月发现账上多了100 万美元。&/p& &p&　　与凯恩斯的&计划经济&论相比，张志坚一直更同意哈耶克的观点：经济不是政府干预或规划出来的，而是让市场来投票，是自由发展的结果。于是他给公司起名&耶客&，他希望在一个更自由和平等的市场&&移动互联网领域，玩玩新的游戏规则。&/p& &p&　　这段故事鲜为人知，而这家公司在为凡客做手机客户端，&在凡客背后做了14个月的女朋友&之后终于被大家知晓。3G时代来临与智能机的极速发展带动了新的移动互联网时代，一帮与张志坚类似的、曾经从事SP行业的创业者重新上路，他们是中国最早从事手机业务的创业者，也是无线互联网（也许用&无线&二字更合适一些）真正的老兵。&/p& &p&　　这个行业的创业者已经能够以背景与经历来进行分类：刚走出校门或刚离职的新创业者；原来业务在PC端，如今延伸到移动端的一批人；曾走过SP时代，拥有无线增值业务或运营商背景的一部分人。前两者正在向硅谷看齐，他们爱看TechCrunch（美国著名科技博客）上的新闻，整天都在琢磨产品和用户体验；后一路人因为之前的SP经验散落各地，多数人在圈中并不太著名，似乎不太在乎所谓&江湖地位&。但他们此时在移动互联网各个细分产业链中已经完成&卡位&，绝大多数都有现金流入账，不声不响地早早尝到了&手中有粮，心里不慌&的滋味。&/p& &p&　　很难将这些人的商业逻辑一概而论或以偏概全，但你不得不承认，他们经过了两个矛盾的时代：背靠移动、联通、电信三大运营商，用户基数众多，每发一条短信就能挣到钱的旧时代，以及僧多粥少，需要与五花八门的同类App抢用户，难以找到盈利方式的新时代。&/p& &p&　　&这年头还有人做SP么？像恐龙一样快灭绝了吧？奶酪早就被动了，该去寻找下一块奶酪了。&在纳斯达克上市的SP公司&空中网&创始人，乐搏资本合伙人杨宁说，&不过对于那些现在又去做移动互联网的创业者，我得说，这是块新的奶酪，而且是巨大的。但是没那么好做，这个奶酪需要抢。&&/p& &p&　　离钱近，接地气&/p& &p&　　张宇在2002年进入SP行业，两年后自己创办了一家SP公司。2009年他转型做移动电商，发现了与自己创办的&爱购网&类似模式的另一家移动电子商务平台&买卖宝&，这家公司2006年诞生，创始人张小玮之前也曾是SP从业者。&/p& &p&　　移动电商毕竟是个有些新的领域，张宇有时候会与另一位创业者，&耶客&创始人张志坚交流一下行业看法。他们从没聊过各自背景，其实后者也是SP出身。耶客为各大电商网站做手机端App，而另一家做电商App起家的是以针对淘宝网商为客户的&追信&。&追信&的两位创始人中，一位是任职于原联通旗下子公司&联通国脉&呼叫中心增值业务部的申颖超，另一位是联通上海区项目经理仲仓戟。申颖超当时的任务是，以联通子公司的名义做SP服务；而仲仓戟当年负责与各大SP对接，即行业内部称呼的，做业务必须搞定的那种&关键人物&。&/p& &p&　　四家移动电商公司，创始人都是SP出身。听起来很巧。&/p& &p&　　还有一部分曾经的SP从业者散落在各个游戏公司。&每个手游公司的创始团队中都有几个原来做SP的，&一位看过不少游戏公司的投资人总结，&这帮人是实干家，他们是带领公司赚钱的。&&/p& &p&　　移动电商、手机游戏，这些人貌似正在这两个行业内进行布局，也有公司在这两个行业变现的出口位置等待，打算收门票，例如第一批拿到央行第三方支付牌照的移动支付公司&钱袋宝&，其创始人孙江涛也是同样背景，是中国移动最早一批SP之一。&/p& &p&　　如果去找他们聊天，他们一定会提到的三个字是：离钱近。首先，这帮人并不缺钱。张志坚创办SP公司的第二个月就开始挣钱，第一年就实现了&买车买房&的愿望；孙江涛创办的第二家公司是&神州付&，通过运营商渠道为网游收钱，赚到的钱让他足以成为一个投过不少案子的天使投资人；张宇则坦陈，爱购是自己的第二次创业，两次创业的启动金都来自他的SP岁月。&/p& &p&　　&这个产业培养了一批很有执行力的人，拿到了第一桶金，完成原始资本的积累，他们在种子期都会拿自己的钱出来创业，&杨宁说，&所以我没有投过这些背景的创业者。人家自己有钱。&&/p& &p&　　除此之外，他们都在默默地赚着钱。即使是从事过SP，之后改做山寨机应用商店（即《创业邦》2010年10月曾报告过的&山寨App Store&）的胡铸韬所创办的陌生人交友社区&友加&，也已经嫁接上&卖道具&这个游戏惯用的手法，背靠&二八定律&获得了不菲收入。&/p& &p&　　&耶客&创始人张志坚的公司位于浦东软件园孵化器，从未搬过地方，只是不断&兼并&旁边的房间。他最初的业务是为那些不缺钱的大品牌做App，如美特斯邦威、马克华菲等，有些像变相的广告，做到第7个用户时听说&凡客&要做App，此后转型电商。拼下凡客这个大单的时候，张志坚飞到北京，与凡客高层侃了一通。&我说了那么多，不停地让他建立印象：我们不是一个丝团队，我们做过靠谱的事，会写代码、懂时尚，而且我们是赚过大钱的，这一点很重要。所以我们眼光长远，一开口就和对方提到签8年的合同。对方说对不起，凡客才刚刚有4年历史，要不签3年？我说好，我铁了心做凡客这单生意。&&/p& &p&　　此后耶客成了不少大型电商或品牌厂商背后的移动端运营者，直到陈年在公共场合提到它时，它自己甚至一直没有官网，当各大媒体认识到这位隐形杀手的时候，它已经一声不响地完成了B轮融资。&/p& &p&　　&以我们的背景来看，我们追求的是做一个财务上相对稳健的公司，商业模型比较简单或者是离钱近。什么是离钱近？就是只要拥有顾客，就会得到财务上的回报，很多公司也能得到用户的认可，但是赞扬并不是钱嘛！我们要的是每个用户就象征着多少钱，公司帐上不停会有钱进来的那种生意。&张志坚说。&/p& &p&　　这批走过SP时代的创业者对移动互联网未来的收费前景很有信心，即使此时很多人对行业的盈利前景堪忧。&/p& &p&　　孙江涛投资了不少公司，今年他与合伙人猛看移动互联网，投资了一家在线教育公司，一家汽车领域的O2O，他把自己在移动互联网行业的创业与投资比喻为做&指数交易&，&我并没有买某一个单独的股，并没有做单独的项目，我赌的是大行业的成功。&&/p& &p&　　胡铸韬则对B2C收费充满信心，&我是这样分析的：以后从B2C这端一定能收费，因为人们的付费习惯从SP时期就养成了，只是目前Arpu（每用户平均收入）值低一些而已；移动互联网最大的问题是，流量有时候不等于钱，那些原来做PC端的人的思路是捞流量卖广告，这是他们的优势，而我们从移动端出来的人总是想着从B2C这里赚钱，卖广告的事，要给那些移动广告公司去把这个行业做起来，我们自然能用流量换钱。&胡铸韬说，&现在还是行业自消费的阶段，没有爆发性增长，PC端互联网也有过这段时期才能变现。但是你需要熬过去。&&/p& &p&　　张志坚说目前只等三点：用户的购物习惯的养成，功能更强大、更好玩的智能机，以及足够的网络带宽，这三点只要满足，爆发期就会来到。&/p& &p&　　&就好像你去看电影，买到电影票了，坐在最好的一排，最好的位置，拿着爆米花，有非常舒服的沙发，但是票上没说这场电影什么时候开始。那你就等着呗，有吃有喝的不是挺好吗？已经占了最好的位置，我们只是在等着移动互联网这个市场起来。&&/p& &p&　　另类产品观&/p& &p&　　说起混&圈子&，这些曾做过SP的移动创业者自身并不成&圈&，甚至彼此并不知晓。张志坚找到真正的客户后，开始混迹于&零售圈&，与厂商打交道，各种移动互联网会议基本都不出席；&追信&创始人申颖超早就成了淘宝体系内部人士，经常每周一次地往杭州跑，在前不久的阿里巴巴&网商大会&看到马云演讲让他十分感慨；爱购网创始人张宇有些宅，去参加活动甚至是当天来回，他的据点是广州和深圳。&/p& &p&　　&我不觉得移动互联网本身应该形成多大的圈子，&&追信&另一位创始人仲仓戟说，&移动互联网是PC端的延伸，我们每个人的圈子，应当是与自己主营业务相对的那个领域。&&/p& &p&　　不过，&友加&的两位创始人胡铸韬和邹岭有时候要去北京会一会原来做PC端互联网的朋友。邹岭是&若邻网&的创始人，曾被誉为&湖北省神童&，后来在上海交大读的是3年制试点班。很多人到现在也不理解他怎么跑去做了这么个生意，这明明就是山寨机上的&陌陌&嘛。&/p& &p&　　&他不介意啊，反正他喜欢认识女孩子。&胡铸韬拿拍档开玩笑。友加开始服务的就是原来SP那帮用户，后来在定位人群上依然在做切分。&我们的用户是山寨用户里面的高端人群。&&/p& &p&　　他和邹岭有时会请一些90后打工仔、美甲师吃饭聊天。&那些90后现在到大城市打工的心态已经不一样了，他们的第一个诉求是感受大城市生活，然后才是挣钱。我在网上看到过一篇文章写富士康员工跳楼，的确是那么回事儿：新一批到富士康打工的年轻人心态变了，他们更想体验新的生活，但富士康的管理思想没变，工人觉得这里是在压榨他，没时间玩也没时间谈恋爱，最后选择自杀。&&/p& &p&　　有句话说，&移动互联网在中国是低端到高端发展的路径，从高端到低端发展的那是传统互联网&，胡铸韬表示严重认同。这句话的另一个推崇者是张宇。2011年，很多大型电商网站都开始做客户端产品，张宇去一些行业会议听京东商城、当当等公司的移动端负责人谈战略。他并不信服。&/p& &p&　　&这些公司的移动端业务还是在为他们互联网电子商务的用户，也就是一二线市场的用户提供一个平台的延伸。他们从来没有把视线放在三四线用户群体上。&&/p& &p&　　张宇的生意是这样开启的：SP行业快到末路时，他创办了一家公司，做wap站点的聚合，相当于倒卖wap流量。后来他觉得，当初SP的用户也会接受电子商务，就把自己的电商网站链接直接挂在之前推SP的渠道上，投石问路。第一个月销售额40多万元，兴高采烈地开始放手进货。这是一个看上去很有意思的生意：用户在山寨手机上买得最多的竟然还是山寨手机，只是趋向于更大屏幕、触摸屏等。张宇开始丰富货源，调整用户群体，除了3C之外上了大量化妆品。最初网站用户的男女比例是9：1，现在已经被他调整到6：4。&/p& &p&　　&其实渠道还是SP那个渠道，但我们的概念变成了&服务三四线城市用户&，这部分人是SP时代覆盖到的。&从赚钱的规模上看，这个生意和原来没法比&&&但是我现在会看得更长远一些，去享受它所带来的社会价值：那么大老远山区的人也可以通过网上买到东西了，咱先不说是买得便宜还是贵，原来他们面临的是买不买得到的问题，他们也没看过电商广告。&&/p& &p&　　张宇如今还沿用SP时代的老办法：发短信。请那些曾在爱购消费的用户转发消息给朋友，里面是爱购的wap地址加上用户形成的网址，每增加一个用户就送优惠券甚至直接返现。发短信是他的老本行，SP业务的&精华&就是文字游戏，一条短信要有足够诱惑力才能完成推广。&还是手机短信容易传播。&张宇说道。&/p& &p&　　他也在同广东移动合作，给139邮箱的用户发爱购的短信广告。运营商希望让用户使用流量，上爱购也会拉动流量，张宇甚至不必向运营商支付广告费。&/p& &p&　　现在张宇在关注两个趋势：用户已经从山寨机平移到安卓机，低至600元以下的安卓机即将上场；另外，他盯上了目前业内的时髦名词，伴随HTML5出现的的&Web App&。&用户用上安卓机也不习惯用App，一方面是惯性思维，还是喜欢打开浏览器，另一方面是App耗流量，这些用户很少在wifi情况下上网，每个月的月初都比月末时活跃很多。Web App这种能打开应用但是不必下载的更适合他们。&&/p& &p&　　胡铸韬的玩法是做预装。&有些事是北京那批人搞不定的。深圳那些人见钱眼开，鱼龙混杂，你光忽悠没用，必须给钱。北京那几家，我看做预装一年半之内会亏得血本无归，对方会用各种方式糊弄他们。而我们就好些，一般对自己圈子的人不敢玩这一套，你骗我，我总会找到办法证明出来。还有一点要注意，深圳团队有可能会和那边的人一起赚公司的钱。我们也不怕，我们在深圳那边安插的都是自己早期的兄弟。&&/p& &p&　　目前友加凭借预装可以达到每天2万的新增装机量。胡铸韬觉得预装不是捷径，其实他很清楚，有些应用是拼装机量的，而大部分应用是拼活跃度的，友加属于后者。&/p& &p&　　&如果装机量大，可以通过改运营、增强用户体验来调整产品，沉默的装机量也可能被激活，但是你要是装机量上去还是需要一些方法的。做产品还是要靠综合素质。等哪天有口碑了，预装和下载再互相拉动。&&/p& &p&　　胡铸韬不怕提出一些尖锐的看法。他觉得比起陌陌来说，友加的用户是更适合陌生人交友的。&这就有些像腾讯微博和新浪微博，在腾讯上总能看到有人说&今天这么多人加我好开心哦！&&莫名其妙，怎么这么多广东人加我咧？&这些人的确有些俗，喜欢加来加去，没有太多社会地位，什么都会聊，甚至说男孩12点上友加，女朋友在旁边都不会生气。做这种产品，不用从高端开始传播，不需要造势，因为这个产品和这批用户都绝对归属于彼此。&&/p& &p&　　他有自己的产品观：&原来互联网圈子的创业者比较讲究理论，学习硅谷模式，我觉得中国人产品能力远远比不过硅谷。硅谷一些产品看起来UI设计挺烂，但是就是有很多人用，产品本身应该有自病毒式传播性、自运营性，人家的产品设计是埋下伏笔的，否则不会在6个月到1年内零成本带来口碑。但是北京那边的圈子更重视用户体验，比如品位、色调、体验，通过身边朋友做传播，其实是品牌传播路线，不是产品本身自己的自病毒式传播。UI和所谓用户体验反而是最浅的。&&/p& &p&　　&有时候我觉得移动互联网的人才反而应该在杭州、广州、上海找，就是做电商、网游、支付那帮人，就是所谓自运营性，产品的调节能力、数据敏感性特别强。&眼下胡铸韬正希望友加往&自运营性&的方向发展。&/p& &p&　　B2B还是B2C？&/p& &p&　　孙江涛在亚杰商会的导师是冯仑，冯仑对他讲过这样的话：做生意，一定得和这些大机构保持半米的距离，两个人可以是好朋友，可以有一些生意上的往来，但是不能有太紧密的这种利益往来，那样的话就会失去自我了。&/p& &p&　　当时孙江涛也在为他的B2B生意困扰，实际上，钱袋宝既面向消费者也面向银行，真正能收到费用的是为银行提供整套的移动支付解决方案。孙江涛最初整天围着运营商转，然后看上了网游这块金矿，现在又开始与银行打交道。他希望在行业里找到位置，而这个生意需要平衡用户、商家、移动运营商、银行等多方的关系。&/p& &p&　　后来他开始秉承这样的态度：有些合作关系做得很紧，有些做得一般就够了，没有必要往里面走，在一起更容易赚到钱，但也不能到少了谁自己就不能活的地步。&/p& &p&　　有个现象很有意思：移动端各种花里胡哨的新应用层出不穷，做过SP的人却极少涉及，他们似乎有些保守，不喜欢做全新的B2C生意。&我们算是一个，&航班管家&的王江也是一个，&胡铸韬说，&我想他是比较少的在SP里面做产品的人。其他人有做B2B的吧，也就是经营关系。&&/p& &p&　　&面对电信运营商、银行、游戏公司谈生意其实都一样，都要和不同部门、处室谈无数场。你得是一个全才，得有产品观念，能把产品讲得很清楚，还得有市场观念，因为人家是为了赚钱。同时你又得是一个比较好的交流者，懂得察言观色：有的话该说轻还是说重，对他的竞争对手踩一下，又不能踩得太过分，但是你不敲打他一下，他还老觉得自己挺牛的，还要适当地透露给他哪个竞争对手已经用这个，交易量已经多少了。这时他不露声色，但是心里可能想一下，这个产品我不用不行了。&孙江涛总结。&/p& &p&　　钱袋宝正在同银行这个既财大气粗又深入基层的大家伙一起推行他的&扩展卡&，虽然卡可以迅速发放出去，但是钱袋宝的品牌在被弱化。孙江涛估计，九成用户在使用&钱袋宝&的时候只知道这是某银行发的，只有一成在了解深入后才会关注到&背后支持者&是钱袋宝。这一点与SP时代很像，&爱购&创始人张宇有同感：&跟着运营商玩，注定让SP没办法去树立自己的品牌。&&/p& &p&　　但是这种生意可以满足他们在初期&闷声发大财&的愿望。&银行用我们的产品用得好，一年几千万都从我们这儿订货，我们一个产品哪怕挣一两块钱也是非常好的收益。中国的大银行又那么多，&五大银行&我们已经做了两家。&对比孙江涛之前的经历，当初他的公司是中国移动在几大门户之后第二批SP，移动几乎是迫不及待地为他打开接口，钱挣得&很快也很畅通。&&/p& &p&　　孙江涛想了想，他还是喜欢做B2B生意。&B2B就是合作伙伴有这个需求，你要让它接受你，一年不行两年，两年不行三年，最后磕下来。但是我就一直觉得B2C的东西是很不可琢磨的，真正中国也没有几个B2C的大师，用户到底为什么会花钱？有时候是很莫名其妙的。&&/p& &p&　　后来孙江涛找到了平衡点：做B2B生意，投资B2C公司，这些公司在B2C角度在资本上很有想象空间，可以讲故事。&今天5000万用户，明天可能有1亿，后天有2亿，也许有天能一脚踢腾讯、一脚踩百度。&&/p& &p&　　&我们这些人不是对做B2C、做用户体验没信心，而是已经有了些大局观。&申颖超说，&在移动端做B2C的渠道太少，还是被这些大佬把住，例如、微信、大众点评等。追信做了一年30万的用户，因为没钱推。所以就去想着做一个门槛不高的苦活儿、累活儿。&他又用了一个词来形容：卡位。&/p& &p&　　&年轻创业者往往没有&卡位&的观念。你得修炼成为平台，把自己塑造成甲方，这样合作伙伴才会觉得你有价值。成为平台，首先要开放，有各种接口，第二是在产业链里面能够区隔上下游的角色，没有它产业链就散了。&现在追信有2万个用户，它所面对的大佬是淘宝。&我们会帮淘宝店家做移动端、做营销、做设计、利用数据，同时完善我们的收费体系，形成一个可以滚动下去的球体，有自己的一批&乘客&。&&/p& &p&　　&做过多年SP，有些技能是相通的，例如服务。我相信B2B是可以做到百年基业的，做B2B的市场，老大、老二、老三、老四都可以活得很爽。IBM比SAP大，SAP比甲骨文大，都是几百亿、上千亿美元的公司。我们选择风险比较低的路。&张志坚说。&/p& &p&　　与运营商的若即若离&/p& &p&　　一位同样出自SP时代，不愿透露姓名的创业者有这样一段故事：某运营商的应用商店刚刚启动，需要找一些应用填充进来，他通过人脉与对方联系到，将产品改动得&更适合放在运营商手里&，之后上线，重新开始了背靠运营商巨大基数的好日子。运营商在榜单上经常为他重磅助推，此后，产品本身并不产生收入，但拥有基数、拥有现金流就是拥有底气。&/p& &p&　　&我希望能够创造一些做增值服务的机会，也就是说，等运营商收到用户的钱，然后再分账。用户下载了我的App，运营商会推送信息，短信上面又产生收费。如果干巴巴地去做APP，什么时候能赚到钱呢？&那位创业者理直气壮地说。&/p& &p&　　&我推荐一本书，《天下有贼》，是写中国电信业贪污腐败的。那是一段黑暗的历史。&&追信&合伙人仲仓戟说。用申颖超的话来形容，仲仓戟当时权力很大，作为上海联通的一个项目经理，是上海本地的关键人物，所有短信和彩铃都要在他那里拿到接口。&那时候干什么都要钱，很多人送礼就直接摆上一包包现金，据说成都基地那个经理有几个亿现金。你能想象吗？&&/p& &p&　　有一家当年收入几个亿的SP公司现在的办公位置在&追信&楼下，只有20个人。申颖超的一个哥们儿告诉他，公司现在只有不到20个人，包括9个VP、8个总监，一个前台。每个月还有将近几百万的沉淀收入，但已经进入了&等死状态&。&/p& &p&　　&做过SP的很多人无法再认真去做产品了。他们看破红尘了。就像领导看你需要20个人开发，搞了一年还没出来，什么玩意儿，直接砍了，我那边SP赚钱都是一下子几百万、几千万。这些人考虑的绝对不是用户体验，而是反过来，怎么不去让用户用我的产品。&追信创始人申颖超说。&/p& &p&　　申颖超在联通国脉的时候一直在负责孵化新产品，2005年离职。他形容自己与仲仓戟在当时的状态，&属于进了青楼还守身如玉那种&。不过，在他们创业后的很长一段时间，都不得不接一些运营商外包的活儿挣些钱，赚快钱养活&追信&。&/p& &p&　　&我们是从那个时代过来的，我觉得新的创业者应该建立对中国整个电信行业的认识。只要是做移动互联网，运营商这个角色，在现在或者是未来，还是无法绕开的。&申颖超说。&/p& &p&　　SP时代之后，三大运营商推出了应用商店，它们曾经的合作伙伴们往往会考虑把应用&传上去&。张志坚一直在与上海联通的产品创新部、移动的数据业务部门做数据分析和交叉营销，最初接手凡客移动端的时候，他就尝试通过飞信用户分享优惠信息。&/p& &p&　　&不管运营商的身份、地位有什么变化，它们都是大数据公司，它们也在转型，希望可以有数据的交换共享。中国移动是比腾讯、比Facebook大无数倍的公司，我觉得与运营商合作的这种意识是我们的竞争力之一。&张志坚说。&/p& &p&　　创业后，上海移动的朋友会请胡铸韬和邹岭吃饭，希望主动把一些资源免费拿出来共享，例如通过数据库做些群发。胡铸韬感叹，这在以前是不可想象的。&/p& &p&　　他至今仍为沃勤当年的辉煌而得意，认为那是一群有特点的草莽建立的，从无到有再到能够叱咤风云的商业模式。他的老板在2003年，SP发展即将达到最高点的时候卖掉了公司，而他打算继续在行业中打拼。为了将传统的SP业务叠加到山寨机上，沃勤一边携手新浪、掌上灵通等SP，一边连接山寨厂商，相当于把厂商、SP、用户、运营商的关节打通，形成一条崭新的生物链。腾讯想另起炉灶，做过QQ Server却无疾而终，沃勤还开发了一套自动系统，有时候看哪个SP到达率不高立刻切换。在业界的大地震&&&二次确认&发布之前就找到了对策，将需要用户确认的消息直接发到应用里面直接弹出来。兵来将挡，水来土掩，那段岁月他过得很强势。&/p& &p&　　&说实话，我现在看北京那些年轻创业者，有些为他们担心。他们很容易就开始创业了，其实他们不知道之前行业中的故事。有时候钱是需要经过很多道工序才能赚到的。&胡铸韬说。&/p& &p&　　文|曲琳&/p&}