企业文化现代化发展是怎样的
企业文化现代化发展是怎样的
学习啦【企业文化】 编辑：耀聪
　　作为一种新型的模式,既是企业管理的新发展,又作用于企业管理。我们要把握企业文化与企业管理的共融共性,借助企业文化之功,结合国企改革,推动企业管理现代化，那么企业文化现代化发展是怎样的?
　　企业文化现代化发展：内涵现代化
　　企业文化的内涵，就是包含愿景、使命、精神、准则、伦理、价值观等在内的一整套理念体系。东西方企业文化的核心，都是源于各自的民族文化。东方的企业文化，是以仁义礼智信为内核的。西方的企业文化，则是以竞争、超越、自由，极限为内核。随着信息时代的到来，在全球一体化的大趋势下，东西方企业文化必将趋同，逐渐形成具有共性的企业文化。这种新时代的企业文化，是以和谐，平等，合作，创新为内核的。而且，这种新文化具有开放包容性，兼容并蓄东各自优势，最终形成十个主要特征：和谐，包容，真诚，仁爱，循礼，守信，合作，平等，创新，共赢。这些特征越多越明显，企业文化就越先进。反之，这些特征越少越缺失，企业文化就越落后。
　　企业文化现代化发展：形象现代化
　　内涵的进步，必然导致形象的改变。新时代的企业文化，将不再是过去常见的那些纳粹法西斯文化，黑，土围子文化，专制独裁文化，老板威权文化，应该是非常开放包容的和谐文化，民主文化。同时，新时代的企业文化，不再是僵化的、固化的、形式主义化的所谓精神财富，而是充满生机活力的活的机制。新文化将随着变化，时时刻刻变化自己的表现方式。文化与战略相互配合，密切协调，共同为企业经营实际服务。新文化不再追求形式，更注重实效和活力。新文化将完全改变人们固有的印象，不再是一种统一装修，标准模具，整齐划一，清一纯色，而是越来越丰富多彩，生动活泼，甚至杂乱无章，混乱无序，让人感觉完全&没有文化&。
　　企业文化现代化发展：载体现代化
　　新时代的企业文化，其表现载体也完全不同了。过去人们主要通过制度、行为、言语、服装、装饰、CI、VI、文体活动，员工福利，经营业绩，销售增长等硬性指标，来观察判断企业文化优劣。新文化则更多通过满意度，幸福感，精神状态，情感愉悦，个人感受，团队协作，创新活力，主动态度等软性指标，来得出企业文化综合评价。简单地说，新文化更在乎人的内心感受和精神价值，而不在意外在形式。企业文化也不再局限于文化形式本身，而是多方面反映在现代化的企业战略、、人力资源、、生产科技、物流仓储等具体经营流程当中。
　　企业文化现代化发展：主体现代化
　　与过去的企业文化不同的是，新时代的企业文化更依赖人的自觉。作为企业文化的主体，企业员工个人素质是的关键。过去依赖强制命令执行，或者半强制性的宣贯落地，在新时代越来越行不通了。新文化要从人的内心觉悟开始，从员工和老板的修心养性开始，从建立企业民主机制开始，从以获取企业最大利益为中心，转变为帮助员工实现个人价值为中心，并以此作为企业文化建设出发点和归结点。要着力打造一支有知识，有能力，有担当，有修养，有胸怀，有仁义，有觉悟，有远见，具有中华素养，又有现代意识和科学精神的新型员工队伍。这就是新文化的以人为本。员工作为企业文化主体，不再被动接受说教和管理，不再是企业文化舞台上的奴才和木偶，而是主动参与企业战略和文化构建，并主导企业文化发展方向的主角和导演。现在以专家大师咨询公司主导的局面将彻底改变，这些人必将退居次要辅助地位，也将永远失去&提炼&&宣贯&的权势和地位。
　　企业文化现代化发展：沟通现代化
　　现代信息技术手段，不仅改变了企业管理模式，也开辟了崭新的内外沟通方式。过去的企业文化，主要依靠从上至下的宣贯说教。新时代的企业文化，则越来越显示平等互动的特点。以前的粉刷墙报专栏、纸质印刷内刊、书面文件信函、标语口号横幅，被现代通讯手段如电话、视频、QQ、影视、微博、微信、博客、网站等代替。当今企业内大量的文化装修工，企业文化师，也将随着新陈代谢而逐渐退出职场舞台。员工要求更多的参与性，互动性，主导性，自主性，不再被权势和地位所拘束。员工也不再局限于官方的渠道反映自己的观点意见，而是自己开辟了自己的话语空间，利用博客、微信、微博、QQ群来寻求知己知音。过去的话语垄断权被打破了，每个人都处于开放平等地位，必须通过自己的魅力来吸引粉丝，所谓的绝对权威专家大师已经光环不再了，大众人气才是硬道理。企业内外必将涌现出大量人气旺盛的群众意见领袖。
　　企业文化现代化发展：功能现代化
　　过去的企业文化，注重企业文化的激励、凝聚、导向、约束、协调、辐射等内敛作用。新时代的企业文化，则更注重学习、创新、竞合、开拓这些外向功能。新文化强调学习，鼓励创新，提倡竞争性合作，引导开拓性发展，总之是将眼光引向企业外部拓展，而不是专注于内部构建。新文化的企业相对传统文化企业，将更具有进取性，主动性，变革性，合作性，开放性，包容性。在企业目标上，更多追求互利共赢，而不是你死我活。在社会责任上，新文化企业也与传统文化企业不同。传统文化企业大多只是通过捐助慈善等方式，承担自己的社会责任义务。而新文化企业，则主要通过自身主营业务，来实现社会责任和义务，并不特意要通过形式来表现，也就是不需要装模做样，而是本来如此出乎自然。如环保企业、节能企业、新技术企业、文化服务企业等。
　　企业文化的现代化，根源是内涵的现代化，也就是理念的现代化。而主体现代化，是推动和支撑新文化的基本力量。没有主体现代化，其他的如形象现代化，载体现代化，沟通现代化，功能现代化都无从谈起。因此，现代化的企业文化，必须依赖一支现代化的企业员工队伍，依赖于企业员工发自内心的真诚觉悟。
　　新文化是伴随着新技术、新行业、新经济、新时代而产生的，不可能脱离行业背景和时代环境。因此，追求企业文化的现代化，不能盲目求新求变求先进，要根据自己企业所在的行业、地域和时代综合条件，来决定企业文化现代化的进度和程度。一般而言，新型企业文化比较适合互联网企业、高科技企业、新概念创新型企业，文化产业型，自由贸易型企业等。而传统的大型工业企业，则要根据自己战略转型的需要，有选择地引进新文化因素。但是，企业文化的现代化大趋势是不容质疑的。那些固守旧文化的企业，应该及时警醒改变了。
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企业文化传承与发展
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篇一：企业文化传承与创新 企业文化的传承与创新 企业文化是企业所倡导的企业精神，是企业在长期的经营活动中形成的共同持有的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的总和。 企业文化作为企业的灵魂和精神支柱，发挥着凝聚、规范、激励和导向的作用，我公司通过大力加强文化建设，不断弘扬公司“坦诚、合作、创新、双赢”的企业精神，牢固树立“精心于建造，专注于品质”的企业经营理念，使企业文化在核电建设过程中发挥凝聚人、教育人、鼓舞人的作用，实现企业文化的“落地生根”。 下面，结合国家首个**项目――**项目的党建工作，探讨一下企业精神和经验理念的传承与创新。 一、企业文化在基层中的运用与传承 企业文化的关键在于“落地生根”，无法“落地”的文化就只是口号，只有倡导者的激情，却没有响应者的行动；无法“落地”的企业文化更像是空中楼阁，即使建构起健全的文化架构体系，也只能悬在空中。因此，企业文化建设需要通过有效的方式传承，将理念转化为认知与行动，从而确保文化的“落地”，这就离不开企业文化的运用与传承。企业文化的传承是通过不同的工具和途径，将已设计出来的企业理念、核心价值观等有针对性、有计划地呈现出来，并为企业内部和外部所认知、认同。企业文化只有通过有效地传承，才能真正对企业的发展起到促进作用，企业的理念和价值观才能真正融入企业的安全生产和经营管理中去。传承企业文化的具体意义表现在:一是为企业的发展创造良好的环境；二是为企业创造文化品牌，提升产品或服务品牌的附加值；三是增强客户或消费者对企业和品牌的忠诚度和依赖感；四是以文化的感召力影响社会。企业文化建设的最高境界是让文化理念融在思想里、沉淀在流程中、落实到岗位上、体现在行动中。要达到这一境界，企业文化传承必不可少。因此，传统的、经过实践检验的、跟得上历史发展的、适合企业特性的、优秀的企业文化仍需传承和发扬。无非是根据时代的进步与发展“去其糟粕取其精华”。 二、企业文化管理理念在**建设中的实践 **期工程是国家首个**自主化依托项目，它采用世界上最先进的第三代压水堆**技术（美国**技术），一期工程计划建成的两台容量**机组，分别于2013年和2014年投产。建设**的历程，对全体建设者来说是一个挑战自我、超越自我的历程。 作为**工程混凝土专业化生产单位，我公司全面负责**站混凝土供应任务。为优质高效地完成一期工程的混凝土供应任务，公司高度重视，在全公司范围内抽调精干人员充实到分公司。并紧密围绕工程项目建设工期、安全、质量、效益等目标，以企业价值体系为核心，以“建设全球示范工程，打造优秀**建设团队”为目标，以企业文化建设为重点，营造出一种有序可控的管理环境、催人奋进的工作环境、健康活泼的文化环境、宽松和谐的生活环境，推动了企业文化在施工一线的落地生根。 （一）宣贯核心理念，提高文化自觉企业文化的形成，首要和关键的是要让所有员工增强对企业文化的认同感。如何让员工积极主动地参与文化建设呢？通过实践，我们认为，必须抓好以下几个环节：一是抓好企业文化内涵的宣传。首先，通过举办企业文化宣讲培训班、开展知识竞赛、演讲比赛、企业文化核心理念征文、观看企业发展历程、现场宣传标牌、企业文化专栏等多种形式，大力宣贯企业文核心理念，让员工了解企业文化的丰富内涵、发展历程，宣传**工程建设的重大意义，让员工们充分认识抓好企业文化建设的重要性和紧迫性，从而增强参与企业文化建设的自觉性。其次，将思想政治工作融入管理之中。传统的专题式的思想政治教育工作已经不能适应时代的要求，新时期，企业应该将思想政治工作常态化，即融入到日常的工作、生活以及各项活动之中。 结合**建设的实际，如何将思想政治教育工作与工程建设结合起来，并最终服务于工程建设，是困扰我们的一个难题。自工程建设以来，针对这个问题一直在不断探索，开展了一些工作，也取得了一定的成效，总结经验，概括起来就是“推先创优”，以推选成长先锋、十佳青年、劳动模范、优秀共产党员等评选活动为契机，以工作岗位为舞台，通过老员工对新员工传帮带，鼓励、帮助青年成才，引导青年为工程建设做贡献。”具体做法是通过先进、十佳青年及劳动模范的推选，广泛动员、树立典型、积极宣传、常抓不懈。通过各类的先进推选，使大家有机会证明自己是企业青年中的优秀代表，并将更多更高的荣誉给予他们，对当选的青年先进通过文件、宣传板报等多种方式进行宣传，使他们成为大家学习的榜样，使他们对自己的未来充满信心并带动更多的青年职工积极投身工程建设。三是结合公司的实际和企业文化核心理念，提炼出具有自己特点的管理理念，大力倡导学习创新理念、精细化管理理念、以开展管理程序、竞赛、HSE管理为代表的标准化管理理念等培训，并在员工中开展持之以恒的宣传教育，使员工理解企业文化，并时时体现在他们的行动之中。 （二）采用现代的先进的科技手段，创建网络化体系。 充分利用公司现有的网站等媒体的所有优势，开展新形式的思想政治工作。特别要挖掘网络在思想政治工作中的巨大潜能，发挥近年来到公司工作的大中专生的专业技术，利用好网络技术，搭设理论与实践交流平台，建立公司思想政治工作园地，拓展思想政治工作的空间，创造更为新颖、有效、适应现代人信息交流特点的思想政治工作的新形式。 1、营造学习氛围，培养团队创新 ***技术的自主化依托项目，由于是世界首堆，没有现成的经验可循，在工程建设过程中，以“全面掌握第三代**建造技术（模块化施工技术）的混凝土生产、供应，实现**建设管理模式和管理技术的创新，形成公司核心竞争力，为后续**建造打下一个良好的基础”为目标，一方面组织全体员工全力以赴生产、服务好工程，提供合格的混凝土，确保施工单位各项重要节点如期完成；另一方面，通过开展学习实践科学发展观活动，引导员工以更开放的理念、更宽广的视野，结合三门核电建设的实际，推进管理和技术的创新。 在管理创新上，结合世界首堆**特点，在管理、技术、思想观念、知识信息、工作思路、方式方法等方面进行创新。为了探索工作创新，我们将年轻的大学生组织起来成立了以技术主管为组长的**资料收集小组，对在三门核电建设过程中所发生的一切信息、技术、生产等资料进行收集、整理、归档，留下了宝贵的第一手资料。同时，还制定团队建设目标、定期追踪新员工思想动态、落实员工业绩考核、推先制度，加强年轻人心理疏导等良好建议，为推进各项工作创新打下了良好的基础。 在技术创新上，结合**工程施工工序繁杂、难度大的实际情况，积极鼓励年轻人、技术带头人等开展各类混凝土配合比试验、优化等工作，在前无技术数据参考的前提下，做了上千次的混凝土的试验，完成了上百个混凝土配合比，攻克了泌水、色差等技术难关，一次性浇筑自密实混凝土2000多方，这在核电建设史上是从来没有的。 通过课题攻关和管理技术创新，我们既解决了混凝土生产过程中的许多难题，确保了**电施工质量安全，节约了费用，又为分公司培养了一支具有学习创新、开拓进取、团队协作(转自： 千 叶帆 文摘:企业文化传承与发展)的优秀核电建设团队。 2.注重企业文化建设创新。 科学发展观落实到企业的思想政治工作中，必须要注重企业文化的建设。企业文化，既是当今世界上先进的管理理论，也是新时期思想政治工作探索的重要课题。企业文化建设与思想政治工作的共同特点在于：通过改变企业中最活跃的成分――“人”来达到改变企业物质产品、行为、制度和精神状态的目的；以思想、观念、精神和文化因素为改造对象；追求对企业活动整体、长久和系统性的影响。因此，篇二：企业文化的传承与创新 企业文化如何传承与创新？ 兹志
文化具有延续性，一个企业的文化总是在不断适应环境，吐故纳新，淘汰落后成分，吸收先进因子，遵循着文化的积累、传播和变革规律，自发演进与成长。企业文化建设是一种直觉的行为，它可以避免企业文化自发演进和成长中所走的弯路，加速传承与创新的过程。
企业文化必须传承，没有传承，割断历史，等于放弃企业长期积累的精神文化资产；但是企业文化也必须创新，没有创新，因循守旧，不能与时俱进，等于葬送自己。因此，企业文化传承与创新是相辅相成的，不能顾此失彼。
但企业处在不同的形势下，处理传承与创新的关系，不能半斤八两，同等施力。目前我国企业处在急剧变化的市场和科技环境中，经济全球化的发展，知识经济的迅速成长，促使企业必须转轨变型，以应对变化。因此，我国企业，尤其是国有企业，应该“三分传承七分创新”，创新多于传承，创新是文化建设的主流。
讲文化传承，主要是传承带有我国民族文化个性、带有我国工商企业优良传统的文化部分，如团队意识、人本观念、和谐精神以及爱国敬业、艰苦奋斗、力争上游、拼搏奉献等优良传统。讲文化创新，主要是指在市场理念和现代人文理念上谋求创新。是否实现创新，可以用如下四个标志衡量：一是看企业有没有危机意识，二是看企业是否具备一定的冒险精神，三是看企业能否宽容失败行为，四是看企业有没有快速反映、迅速行动的执行力。
企业文化――中国最有可能产生突破的管理学领域 作者：郝继涛 石薇
人人都懂的企业文化
企业文化是一个任何人都有充分理由和见解、都可以说上几句的领域。我们在与企业进行交流的时候，经常从“企业文化是什么”这个根源性问题上开始讨论。这是很恐怖的一件事情。你能说从根上谈什么叫做人力资源管理么？一般不会有这种现象，但是对于企业文化就是这样。
然而，尽管很多人都知道企业文化至关重要，但企业文化对企业到底有多少价值，仍然莫衷一是。很多人都知道《华为基本法》是经典的企业文化案例，开了中国企业文化咨询的先河。但时至今日，任正非本人和彭剑锋老师都说过，《基本法》实际的价值并没有想象中的大，华为内部员工也证实，《基本法》并没有得到真正的执行。但是大家公认的一个事实是：《华为基本法》给华为带来了几个亿的广告价值――企业文化做成广告了。 在很多人看来，企业文化是一个非常好学，没意思的领域，简化为提炼几个理念、口号，写写文章，搞搞活动。然而，除非对企业经营管理的各个过程有深入的理解，你不会获得企业文化的真谛。因此，从产业、战略、经营模式、管理角度切入，得到对企业深刻的认识，对企业生态更深入的把握，这样的文化才更有实际价值。
因此，我们会看到，西方成熟的企业的文化之所以具有无穷的魅力，是因为经过上百年和数十年的发展，已经深深融入管理，融入员工的骨髓，变得非常有味道。
企业文化管理的中国梦
经过和君咨询这些年对于文化领域的探索和思考，我们得出了这样一个判断：至少在目前中国的企业管理功能中，企业文化管理是最有前途成为所谓“中国学派”的。
大家都认为企业文化起源于20世纪80年代的日本企业，经过美国管理学家研究并总结提炼形成。事实上，从实践的角度来讲，中国企业在更早的时候已经开始注重文化建设了，比如大庆精神就是一个很完善的文化理论体系，有完整的表述和理论；还有地质行业的三光荣精神：“以献身地质事业为荣，以艰苦奋斗为荣，以找矿立功为荣”，以及“献了青春献终生，献了终生献子孙”等等。可见，中国企业在很早的时候就开始有意识地进行企业文化建设，用文化力来进行员工的管理了。到了90年代中后期，中国企业开始学习企业文化理论，各种各样的企业文化手册如火如荼的出来了。最早的、奠基性的文化文本就是《海尔企业文化手册》、《华为基本法》和《华侨城基本宪章》。现在很多企业的咨询目标很单纯，花几万块钱，做一个文化手册就可以了，而不是做企业文化，这些企业把文化手册当成了一种不可或缺的广告手段。 对比中外企业网站上的文化表述，就可以发现一个很有意思的现象。例如，对照GE公司的中英文网站：GE公司的中文网站上有很多条关于企业文化的论述，讲到了GE公司的远大理想、企业精神、社会责任，他们对维护环境的追求等等。而与之对应的是GE公司的英文网站，关于企业文化，只看到了一小段论述，其中最核心的一句话就是：“我们认为我们的文化就在于创新”，其他方面的表述非常少。而其他中国企业的网站上关于企业文化更是连篇累牍介绍的。基本上形成这种规律：中国企业的企业文化论述多于跨国公司的中文网站，又多于跨国公司的英文网站。一般跨国公司的企业文化都只有很少的几条，逻辑上也没有划分的很清晰，例如使命、愿景、价值观等，很少有详细的表述。欧美企业文化工作者的主要工作就是进行文化测量，然后从文化的角度帮助企业解决一些实际的问题，或者在企业的并购过程中开展文化测量和整合工作，帮助进行跨文化管理等。而我们中国企业在企业文化方面却搞得风生水起，做了大量理论和文字上的工作，文化活动和宣传工作，表面文章非常热闹。
为什么会出现这样的差异呢？这就可以用我们和君咨询董事长王明夫先生的“中国经济发展样态理论”来解释，就是因为现在中国的企业不够成熟，而欧美企业已经是很成熟的发展阶段，员工都是职业化程度很高的人，进入企业之后不需要领导向每位员工交代需要做什么，更不需要像我们一些企业一样，企业家拼命“跟员工谈恋爱”，苦口婆心地感化员工。在欧美企业，员工作为职业化发展的人，非常清楚自己的职责、权利以及应该遵守的职业操守是什么，怎么做对得起公司，怎么做是对不起职业的，员工的一生就是“以此为生，精于此道”，不需要别人去教导和感化。但是在中国又是另一种状况：很多企业中“子承父业”、整个家族服务企业的现象普遍存在，父亲在企业工作，孩子长大了也来这个企业工作，甚至家族的很多人都在同一个企业，形成很强的裙带网。企业就真的成了家，员工成了家人，根本没有职业化的概念。大学生毕业之后不经过任何职业训练就进入企业，缺乏基本的职业素养，没有明确的职业理想，这些都需要在工作中逐步建立，就需要企业文化去引导和规范。 此外，中国经济高速增长的现状导致了企业内部唯业绩说话，相应的分配方式、管理制度也具有高度的自主性。中国企业文化管理的现状是，“远看一个企业，近看无数个企业”，企业变成创业家的联合体，山头林立，各自为政。这就需要用企业文化来塑造人、帮助人“入模子”，企业家需要用文化的手段让“山大王”们信服，需要尽量去消弭亚文化的不利影响。
中国目前市场经济发展中所蕴含的巨大的创业机会以及企业对于“能人”的高度依赖性，导致了中国企业的员工没有忠诚、没有职业精神现象普遍存在，很多“能人”在企业做到一定程度，掌握了一定资源后就拉着一伙人出去成立另外一个相同业务、相同盈利模式的公司与原来的企业唱对台戏。例如伊利和蒙牛，维维豆奶和大地豆奶，以及大量的以相同品牌命名的企业群落等。中国企业过分依赖人，依赖“能人”的现状，导致中国企业必须要通过文化留人，也就是说企业家必须从道义上战胜“能人”。企业文化由此变成了一个盘道的过程。
另外，“非能人”的问题也非常独特，也就是人对企业的高度依附性。国有企业和很多民营企业都是这样，企业中很大一部分“非能人”需要依赖企业生存和发展，从这个意义上说，企业还需要给他们建一个家园的文化。很多人说美国人没有人情味儿，为什么？因为他们没有那么大的心理需求，人与人之间的边界非常清楚。人是以个人定义的，而中国文化中，人是从与他人的关系定义的，“仁者，人也”，只有二人关系中，才能定义对方。因此，中国人在“组织情感”方面有着巨大的心理需求。
因此，从这两个角度来看，中国企业对企业文化形成了一种巨大而且迫切的需求。所以才会有文化手册和文化活动等五花八门的文化建设形式。
这样看来，企业文化是很中国的。
经济发展的全貌以及企业史的全貌
有中国特色的文化管理反映的是企业文化的全貌！
欧美的企业文化理论发端于20世纪80年代，主要是基于70、80年代的经济背景。所以西方学者看到的已经是成熟状态下的文化，没有从企业的发展史、产业的发展史的角度去理解企业文化的发展过程。最初西方的企业家和理论家被日本企业的成功震撼了，研究发现了日本企业靠文化取胜。接着他们发现，其实西方企业，IBM、GE、默克，也有非常成熟和独特的文化。于是他们就以这些成熟的企业为样本来开始研究。所以西方企业文化理论发展的历程，不可能把不成熟的、更早期的企业的状况包括进去，更早的状况则建立在假设和推论的基础上。因为他们研究的时候，就好比研究人类进化一样，研究的时候已经是研究人了，他没有类人猿的活体标本去研究。
但是中国就很幸运。王明夫博士把中国现在这个时代称为“类摩根时代”，就是很像美国产业史上的摩根时代（年）。J.P.摩根在收购卡耐基钢铁的时候，5亿美元的并购额，没有请律师和财务顾问，甚至连合同都没有准备好，当时那种状况真的跟我们中国现在有点像。所以中国管理学家的幸运之处就在于，我们找到了“活体标本”，而且有幸以成熟的理论工具去研究这些“活化石”，得出的结论与研究“化石”与成熟的样态自然不一样。我们现在相当于从整个产业史的起点在向发达国家目前的状况行进，我们还有幸沿着这个过程发展，还有机会看到经济从发展走向发达、企业整个生命周期、以及企业文化发展的全貌。 现在我们再看，为什么中国的企业花了大力气搞企业文化建设却没有用，甚至我们众所周知的那些企业文化的模范企业，实际中的管理模式能够让你大跌眼镜，即使在我们这篇式的文章中都不方便讲。最主要的一个原因就是时间尚短，不能急功近利，搞形式主义。文化融入管理还有很漫长的一段路要走。不能一次咨询，一个活动就立竿见影。企业文化散发出巨大魅力的时候，目前这种鲜活的企业生态也许已经消失了。文化本身也是一个巨大的悖论。比如，你可能会为宝洁这样优秀企业的文化所折服，但你也会为个人理想受到的窒息而离开宝洁。
基于以上观点，我们认为在中国经济的视野下研究企业文化，得到的是企业文化发展的全貌，我们可以为企业文化进行一个还原，找到企业文化更丰富的种群，研究其变迁的路径！因此相对于人力资源、营销、组织这些理论比较成熟的技术性学科来讲，中国的企业文化研究最有可能产生突破，在世界管理学丛林中占有一席之地！
企业文化建设七步法 和君咨询
企业文化是企业生存和发展的灵魂，对企业十分重要，那么，企业文化是如何形成、又该如何建设呢，让我们从一个简单的实验说起。
一、 猴子吃香蕉实验
有一个小实验：科学家将五只猴子A、B、C、D、E，关在一个笼子里，笼子上面吊着一串香蕉，只要碰到香蕉，就会触动机关，朝整个笼子里喷水。
猴子刚被放进笼子，立即就有只猴子去碰香蕉，结果触动机关，全部猴子都被洒了一身水，其他四只猴子怒急，把这只猴子暴打一番，于是猴子们都不动了。过了一会，另外一只猴子又忍不住了，跳起来去碰香蕉，结果又开始洒水，其他猴子又开始打这个猴子，第一次被打的猴子，更是打得特别使劲。轮流打完一轮后，大家形成一个共识：香蕉不能碰，一碰大家都会被淋水，自己会被挨打。
这时科学家将其中的A猴子拿出来，换了一只a猴子进去，这只猴子刚想去碰香蕉，立刻被打了一顿，猴子a不敢动了。再轮流把B、C、D、E四只猴子换出来，分别换上四只新猴子，结果每个猴子都被打了一顿，最后尽管所有的猴子都不知道碰香蕉会淋水，但每只猴子都知道：香蕉不能碰打，碰了就挨打。大家都不敢去碰香蕉。
这样，“不能碰香蕉”的共识在猴子中间就形成了，猴子们对吊着的香蕉熟视无睹。
二、 实验对文化建设的意义
（一）实验
从上面猴子从想吃香蕉到最后不敢吃香蕉，我们看到了“猴子吃香蕉”文化的形成过程，我们可以把这个文化的形成过程总结为以下七点。
1、 树立理念：在该实验中，整体设计的要求是“不能碰香蕉”，如果违反这个要求，将会受到相应的奖惩。
2、 建立主机制：这是设计给予的奖惩机制，只要有猴子碰到香蕉，全体猴子都会受到被淋水的惩处，即“碰香蕉被淋水”。
3、 建立副机制：这不是由最初的设计所规定的，而是自发形成的。其他四只猴子在被淋水之后，自动自发暴打去碰香蕉的猴子，导致碰香蕉的猴子除了被淋水之外，还受到暴打，这实质也是一种奖惩机制。 在后来的阶段，猴子们由于碰不到香蕉，不会淋水，主机制不再发挥作用，因此被遗忘。但是碰香蕉的企图总会招致暴打，于是只剩下副机制在发挥作用。
4、 形成认知：通过轮流去碰香蕉，轮流挨打，而且一个比一个打得狠，最后所有的猴子都明白：香蕉不能碰，如果碰香蕉不仅会挨淋，还会挨打。甚至到后来，大家的认知演变为，碰香蕉会挨打，但不知道到底是为什么。
5、 共同认可：所有的猴子不仅明白香蕉不能碰，而且都认可，自己不能碰香蕉、其他猴子也不能碰香蕉。
6、 达成认同：一旦有猴子想去碰香蕉，任何一只猴子都会主动伙同其他猴子去打碰香蕉的猴子。 7、 文化传承：任何一只新猴子想去碰香蕉、都会挨打，不管新老猴子都不能碰香蕉，并且在更换所有的老猴子后，新猴子都能自动自发维持、维护着“不能碰香蕉”的文化，文化得到传承。 跨国并购与企业文化整合 田婧、和晓霞
企业并购是企业兼并与收购的总称，是实现企业快速扩张的外延式成长路径。在过去的一百年中，全球已经经历了五次大的并购浪潮。随着我国产业结构的升级调整以及经济全球化的日益高涨，近年来我国企业的跨国并购行为也愈发活跃。然而，无论是在国际还是国内，并购的整体结果并不乐观。根据麦肯锡咨询公司2003年的一项调查表明：从全球范围看，61%的并购以失败告终，只有23%的并购是成功的，其余还属成败难定。
大量的失败案例引发了学术界和企业界的深入研究。尽管对失败全部原因的认识并不一致，但可以肯定的是，并购后的文化冲突是失败的关键诱因！那么，企业做出并购决策前需要考虑哪些因素？哪些举措有利于并购后文化的顺利整合？我国企业跨国并购有何经验教训？这些都是企业家们需要思考和明确的重大命题。
通过对近二十年来国内外并购领域理论和典型案例的系统研究，本文尝试从并购决策影响因素、文化整合重要性和并购后如何进行文化整合这三方面归纳出一些共识，并对我国企业跨国并购的典型案例进行简要分析，当然，在某种意义上，本文分析的关键因素和举措多数时候同样也适用于非跨国背景下的并购。
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