厦门见福便利店：美宜佳学徒 不做买卖做管理
　　此前曾经报道过有&之王&之称的，作为拥有近5000家店面的便利店只有数家直营的样板店，其他店面均为加盟店。在厦门也有一家类似经营模式的便利店品牌&见福，而其创始人张利并不讳言，自己是美宜佳模式的追随者。2006年成立至今，见福在厦门本地拥有200多家店面(其中直营店5家)，平均每家每天的营业额在4500元左右。
　　1996年，已经做到国企银城啤酒厂的张利愈发感到和企业环境不合拍，于是他辞职做起了啤酒批发的生意。最初他一个人身兼数职：开车去采购、送货、记账、做保安，但由于时运不济，前期所有投入都打了水漂。不幸中的万幸，张利还有自己的贵人&雪津啤酒厂老总，后者允许其先进货后结账。到了1998年，张利的酒水批发生意基本上收支平衡，财富也像滚雪球一样增长。
　　对张利时来运转的一年实则是2003年，雪津啤酒厂进行&国退民进&改革，把股票让出来让民众来买，他把多年赚的100多万元全部买入了无人要的雪津啤酒厂股票。3年后，雪津被世界第一大啤酒公司比利时英博以49倍溢价收购，张利也因此获得了自己人生的第一桶金，&光交个人所得税就交了一千多万元&。
　　2006年，不想一直做保姆式代理商的张利考虑转型，而在去台湾的一次旅行中他发现了&很不错&的便利店业态。之后，张考虑加盟中国最大的便利店品牌美宜佳，合作未谈拢后他便开始自己做，&我在不断学习美宜佳的经营模式，甚至IT系统都跟它的一样。&
　　但从全称&见福连锁管理有限公司&中，你可以发现见福和美宜佳便利店有限公司还是有很大区别，因为前者是一家管理公司，而张利更是直接了当把自己定义为加盟商和供应商之间的中介。通常，加盟商委托见福统一代购，供应商把发票和货物送到物流公司，物流公司再把商品送到加盟商手里，整个流程并不经过见福。
　　这样，总部和加盟商之间从买卖关系变成了管理关系。加盟商使用见福的购货渠道、品牌和运营系统，除了开始缴纳3万元加盟费，每月还需缴纳1000块钱管理费用。开一个见福加盟店的前期成本约在20万左右，一般一年左右可以盈利，但肯定也有会倒闭的，失败率差不多有20%。如果加盟商暂时有事无法管理店铺，可以办理店铺托管，若加盟商无法经营下去，见福便利店可以再原价回收。
　　对于供应商而言，见福和他们之间不是竞争敌对关系而是合作关系，可以通过为供应商提供渠道、营销方案和数据分析来赚取佣金。张利还有一个通俗易懂的类别来描述了自己所扮演的角色：加盟商是其堂兄弟，供应商是表兄弟，员工是亲儿子。他希望做加盟商和供应商之间的裁判，不做买卖生意，而是做管理生意。
　　此外，不同于美宜佳主攻工业区，见福还是将店开在居民和办公混合区，尤其是居民区做的比较好，这主要是因为在货物采购量上，见福无法和美宜佳相比，因此采购价格上也没有优势。
　　与200多家门店数量相比，见福去年的500多万收入稍显微薄。与此相对应是只有2亿多元的融资估值，张利对此数字显然很不满意，在他看来，这200多家店面虽然不全都是自己的，却受他的管控。而这句话的语境是他对便利店所带来的衍生价值有很多想象，比如在每个门店安装一个广告电视，供应商认购机器，可以做一年的免费广告。
　　&两百万我可以做一个广告公司了，我现在有两百家便利店，以后会有一千家，而这个价值比便利店店本身的商业价值更高。&1993年就开始做营销的张利这样激昂地描述道。
　　（来源：i黑马 作者：王根旺 吴倩男）
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美宜佳：便利店广东模式
　　　　文 | 特约记者 陈强
　　相比于7-11、全家、快客、8字连锁店等，扎根于广东东莞，辐射整个广东14个县市的东莞市糖酒集团美宜佳便利店有限公司（下称美宜佳）常常被人忽略。而实际上，从体量上来讲，截止2012年年底，拥有4600家加盟连锁店的美宜佳算得上国内最大的便利店系统之一。
　　从1997年创立至今，美宜佳已经拥有16年的历史，也塑造了良好的品牌形象，更重要的是，通过这样一个平台，很多中小加盟商都赚到了钱。如今，美宜佳以每月80到100家的速度扩张发展。
　　它扩张的边界在哪里？谁也不知道。让人好奇的是，在竞争激烈的零售行业，美宜佳是如何将自己的体系发展到如今的规模，并保持了体系的稳固，取得良性发展？
　　路径选择
　　美宜佳的母公司是东莞市糖酒集团，其董事长叶志坚被同行称为东莞零售业教父。有一种说法是，东莞所有的便利店公司基本都有美宜佳的血统。这种血统甚至能延伸到深圳的一些便利店公司。
　　在形成今天的模式过程中，美宜佳经历过多次的路径选择。1997年，美宜佳刚创立时，叶志坚面临的一个选择是，美宜佳300~500平方米的大小被夹在10000平方米的沃尔玛、家乐福以及100平方米左右的7-11之间。美宜佳需要选择一种模式，向左还是向右。
　　彼时，东莞因为港台商人的投资，形成了独特的一镇一、一镇一中心的商业地理格局，没有严格意义上的市中心，这使得开设大型购物中心不太现实，选择小型便利店成为必然。同时，从零售需求和人群上来讲，东莞确实具有适合便利店生存的土壤。庞大的夜市人群构成了便利店很大一部分消费来源。
　　另外一个选择是，做直营还是做加盟连锁。选择直营店的扩张形式，一个店就要新增5名员工，管理成本太高。而加盟，美宜佳就无需担忧一次性投入，且因为都是自家事业，美宜佳相信加盟商会很用心。更重要的是，在东莞乃至广东，资金汹涌，需要的是有一个好的投资出口。如果平台搭建得好，稳定性高，很容易做起来。
　　实际上，在广东当地，遍布街头的、家庭小作坊式的零散小士多店（便利店）比比皆是，但是这些士多店往往装修、陈列、货品的搭配上都与7-11这样的标准化连锁便利店相去甚远。虽然价格相对便宜，但是常常商品、服务都无法保证，消费者体验并不太好。而一些有前瞻性的从业者希望能加入成熟的连锁便利店品牌，又苦于门槛太高，动辄几十万的加盟费完全让其无法承受。当时，美宜佳的出现可谓正逢其时。一方面有丰富的零售、供应链管理经验，通过集中采购、供货，降低了加盟商的经营门槛，另一方面一年几万元的加盟费对于加盟商而言，尚能承受。
　　1999年，美宜佳门店数变成99家；2001年，美宜佳扩张至221家。然而，等到加盟店达到了一定的规模，对美宜佳的真正考验到了。由于采购、配送能力薄弱，美宜佳尽管知晓统一采购和配送的必要性，但并未严格执行，很多配货的事情还是由加盟商自行解决。为了更新整顿管理系统，美宜佳一度要求每家加盟门店以写最低采购量保证书的形式来完成连锁经营的数据归集过程。然而因为管理层级的问题，沟通效果非常不理想。
　　之后，美宜佳采取了POS系统，终于解决了这一问题。门店和总部的衔接通过POS机完成，通过信息化改造，其积淀的数据可以指引商品结构调整，增加非常多的便民服务。在物流方面，修建几万平方米的仓库，从2002年起由美宜佳兄弟公司时捷物流承担起美宜佳的物流配送任务。如今，时捷物流每天都有几百辆货车为店铺配送货品，门店每两天即配货一次。至此，便利店连锁支持系统就变得相对完善。从2003年起，美宜佳逐步向广东其他城市复制其东莞模式。
　　实际上，从超市概念落地中国，十多年过去了，人们对于连锁概念，已经不再陌生，市场上有大量的进入者。当POS机已经成为行业标配的时候，当连锁成为发展路径上一种条件反射式的自然反应时，美宜佳又靠什么来与7-11们竞争？
　　连锁的品牌核心
　　对于美宜佳来说，唯一的难题是如何维护好自己的品牌：不仅对于消费者，也是对加盟商，需要增强品牌的凝聚感和归属感。
　　回顾过往的经验，美宜佳副总经理周振兴总结说，“美宜佳发展靠三个坚持：坚持社区便利生活中心的市场定位，这是从消费者的角度来考虑；坚持走特许加盟之路的发展模式，这是先进的商业模式，讲究与人合作、与人分享，发挥两个积极性；对待加盟商坚持全心全意为门店服务，全力以赴为门店争取利益的服务宗旨。”
　　以门店为中心，以消费者为导向，美宜佳建立起一套服务立体化、内容多元化、虚实结合的社区服务体系，真正让每一个门店成为社区便利生活中心。周振兴说，美宜佳提供的现卖、外卖、预购、便民服务、优惠券服务、资讯服务等措施，其思路都是从便利生活来考虑的。
　　对于美宜佳品牌来讲，服务消费者是题中应有之意，更重要的是如何服务，服务哪些加盟商。周振兴介绍说，经过十多年的努力，美宜佳已经建立了一套全方位的服务体系。整个加盟店的统一配送是美宜佳便利店连锁品牌建设的核心。“保证品牌质量，保证有品质的商品，有品质的服务，这是非常重要的一环。目前除了香烟以外，其余的商品都做到了统一采购、配送。”
　　美宜佳投入了大量的资金和人力、物力、技术来打造服务系统，形成全方位的信息化管理体系。而最终呈现出来的结果是：服务系统使便利店的日常经营管理变得简单。用周振兴的话来说，“即使只有小学毕业或者从来没有经营过商业的人，都能够在我们的系统里面游刃有余地开展经营活动。”
　　在系统中，所有商品统一采购、统一配送。常规商品两天一配送，冷冻商品、新鲜商品一天一配送。此外，门店经营、商品管理，如何补货、促货、营销、培训门店员工等等，相关的知识在系统中都有呈现。还有一点创新是，美宜佳还开设了在线网络电台，形成互动交流，平台商们可以在这里相互交流，甚至点歌传情，形成了一个家庭氛围，让松散的加盟变得更为紧密。
　　连锁加盟，如何保证统一的对外形象，如何实现真正的连锁品牌，如何让加盟商能够听从自己，做到令行禁止，这都不是容易的事情。美宜佳从过去公司总部决策、门店执行逐渐转变为如今的公司总部建议，门店决策，形成互动式的营销模式。在美宜佳的实践中，总部主导体系，对门店进行规范的标准化管理虽然是个好模式，但是效果不理想。而建议指导体系，虽然有了进步，但在美宜佳看来，依旧不算够理想。周振兴说，目前美宜佳正在尝试三方驱动的营运模式。将来会成立专门的服务团队来对门店进行跟踪指导，以完成品牌建设过程。
　　“用互动的方式打造品牌，与客户建立五个服务平台，就是门店员工的服务社区平台、客户服务平台、门店优化服务平台、门店服务平台、门店赚钱服务平台，通过这五个平台打造品牌。”周振兴说。目前美宜佳有800多名员工，一线的员工占了500人，而这500人全部都散开在广东的14个加盟布点城市，以完成门店的服务和管理。这种多方位的指导包括户外项目的推广支持、新员工的五天封闭式培训、指导员每周到店指导、每月一次形象大检查和店长大会、不定期举行专题培训等，最终让社区消费者对美宜佳品牌产生信赖、依赖、认可，通过这些来达到品牌的建设和发展。
　　除了日常经营以外，美宜佳还举办加入文化元素、社会责任、企业责任、门店责任等元素的活动，通过这些活动来让每一个加盟者明白服务质量的重要性、品牌的重要性，从而在保护消费者权益的同时来保护加盟商的利益，保证商家的利益。
02/27 10:1002/17 17:59
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关于美宜佳便利店有限公司发展战略的调查
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你可能喜欢美宜佳便利店快速扩张后 如何实现统一管理？
　　　　6年前，黄升从另外一个人手里承接了现在手头这家，当时他还是一名普通的推销员，那次总共花了他20多万。
　　如今，这家店每天能为黄升带来将近6000元的销售额。这个大约50平方米的店面位于深圳龙岗区坂田街道。这一带工厂遍布，由于这个位置是工人们上下班必经的地方，黄升基本无需做什么特别的推广。
　　不过，第二个三年合约期即将结束，黄升却决定不再续签。“虽然只需要给美宜佳总部加盟的3万元保证金和每个月1000块的品牌使用费，其余都归自己，但分摊下来最后也只是可以赚点钱，发不了大财。”他说。
　　对黄升来说，最初的投资早已回本，现在每个月的毛利在20％左右，这其中需要支付7000块的租金，员工工资—他雇了3个人24小时倒班，还有其他的水电一类的日常运营费用。最后到他手中只剩不到2万，在找到更好的投资机会后，他决定把这家店转让出去。
　　跟黄升一样希望将手头的美宜佳便利店转让的人并不少，但相比之下，寻求加盟美宜佳便利店的人要更多一些。
　　这家隶属于东莞市糖酒集团旗下的公司，在1997年开出第一间美宜佳便利店之后，虽然至今为止它只拓展到广东省内的14个城市，但在中国连锁经营协会2011年一份名为“中国特许经营连锁120强”的名单中，美宜佳的销售规模达到了40.84亿元。而它的门店数在2012年底达到4668家，仅仅少于拥有过万网点的中石化易捷便利店和中石油昆仑好客便利店。
　　美宜佳的飞速扩张很大程度上得益于它一直主打的模式。在中国，便利店的加盟业态往往被分为两种：一类是这样的品牌，依靠加盟商的利润分成；另一类是以好德、、为代表的品牌，它们类似于，通过向加盟商收取进场费和一定的配送费用获利，并不受加盟商的盈利状况所影响。
　　另一方面，外资品牌的加盟费用和投入也要高出很多。以全家为例，其加盟费用是6万，而保证金需20万，最终每月的毛利还得返还50％回总部，加上它们选址上常位于中心地段，铺租和人工的压力也很大。
　　美宜佳从一开始就试图将这笔加盟投入控制在20万以下，根据店铺面积和所在区域的不同，他们认为最低可以压缩到12万。加盟商只需缴纳给美宜佳1万元的加盟费和3万保证金以及后续的品牌使用费，其他就是自己支付的投资和经营费用了，包括装修、租金等等的各种费用在内。美宜佳还为加盟商提供包括商品和设备在内的6至8万的首批贷款。
　　国内的便利店业态，直到近十年才随着外资品牌的扩张被真正注意，而在广东，许多有意向的人被这种较低的门槛所吸引。在美宜佳的一份调查中显示，加盟商中最多的有两类，一种是打工夫妻自己的创业，占到6成以上。他们看到便利店的需求，尤其是针对最起初东莞一镇一中心的格局吸引了大量的外来务工人口；而另外一种则是作为城市中产阶级为了投资或解决家族成员的就业而选择加盟。
　　同时，即使到后来向东莞以外的地方拓展，美宜佳的选址也一直避开核心商务区、写字楼，而是多选在二线马路以及住宅小区的配套。
　　这些旺盛的需求和特许加盟的模式支撑了美宜佳的扩张，但这种模式的特点也使如何实现统一管理的困难越来越大。
　　相较而言7-Eleven在国内的门店并不算多，它们对加盟的考核相当谨慎，并非是有足够的资金就足够，它们更看重能够和加盟商共同维护品牌，这就要求各门店要尽量达到一致。
　　美宜佳也意识到了这一点。它一开始就确立了由总部统一采购和供货的策略，包括在2001年引进了POS系统，以完成门店与总部间的对接。美宜佳那时已看到POS系统并非收银机那么简单，基于它的数据系统才是零售体系里的关键。但仅有体系还需要有人去推广和落实，在美宜佳扮演这个角色的人是一批区域的指导员。早期他们有些还要做业务拓展，当时总部开出开1间提成1万的奖励。而在如今美宜佳近800个员工中，有大约500个是指导员。
　　梁敏夫妇是深圳宝安区一家美宜佳的店主。2010年，因为身边很多朋友都因为加盟美宜佳而赚了钱，这让他们也投身进来。当时他们去了美宜佳的东莞总部接受了培训，内容包括了电脑操作、服务态度等等，很长一段时间里几乎是一周一次，包括当时招的两个员工也被要求参加。
　　那之后，他们和总部的联系基本上就都是通过指导员了。梁敏还记得最开始的时候，“指导员很拼命，每个星期都来四五次指导你，怎么吸引会员怎么搞活动，那些新开的店都恨不得天天来”，她说。有些地方还会有职业店长驻店指导一个月。在平时，指导员会把新品、促销信息告诉梁敏，还会提一些运营上的建议，比如说所有的营销信息，要全部展示在收银台界面内，而很多时候对陈列的调整意见也是来自于他们。
　　美宜佳内部总结了各个商圈的模板，比如最熟悉的工业区模板，还有商业区、住宅、医院等模板，然后根据加盟商的地段来套用这些模板，这里头就包括了装修、商品品类、定价，促销内容等等。这些都能让新的门店更快地被开出来。
　　根据不同商圈美宜佳会提供不同的便民服务，最早是外卖，后来比如在住宅附近会提供代缴水电煤费用，在工业区除了他们长久以来积累的很多经验—要有热开水、冰柜要够冰、香烟最好卖等，近几年也会提供支付宝充值、支付等。
　　很多时候，加盟的店长只需要遵照指示。“总部会发广告画册以及做一些促销活动，照着做就可以了。自己要是想办一些活动也可以向总部申请，但我比较懒”，黄升说，“总体上管理比较省心，你也不用去考虑进货之类的问题。”
　　统一配送是美宜佳这个体系的关键，它的一条硬性规定就是不准加盟商从其他渠道进货。除了香烟以外，其余的商品均由供应商送到位于东莞的总仓，然后再配送到门店—常规商品的配送两天一次，冷冻及新鲜商品一天一次。物流都交给了兄弟公司时捷物流，到2012年，后者每天有几百辆货车在配送货品。
　　“美宜佳一周下一次单，在东莞其他很多客户都是一周两次，”任勇说，“协议上是货到15天付款，这倒是普遍都这样，反正最后一个月结两次款。”任勇的公司为美宜佳提供新鲜食品和饮料。
　　统一配送实际上也成为美宜佳一个收入的主要来源。除了赚取进货和出货给加盟商的差价，供应商往往还要支付给美宜佳一定的上架费和促销费用，此外，供应商在每个月回款时还要被扣取一定比例作为运费。
　　任勇认为它的好处是“增加跟经销商谈判的筹码，保持品牌和形象的稳定，还有尽量避免问题”。梁敏最初加盟则是“相信它的进货渠道”。
　　随着门店数量的加速增长，总部统一管理和加盟店自主的平衡成了美宜佳不可避免的矛盾。“现在指导员一个月才来两三次，网点太多，他们很多都是走过场，每次都呆不了半小时。”梁敏说。而在美宜佳店主的论坛上，许多店主也开始抱怨美宜佳总部的供货价格太贵。
　　孙苏易在东莞开了4年便利店，从最早的美宜佳转向后来的天福，一方面是后者的加盟费用更低，另外一个是天福在统一供货的同时允许加盟商自己进货。“以前开美宜佳，一年下来净利润也就五六万。后来到天福，直接跟供货商打交道，当然拿的货有好有坏，但比之前美宜佳赚得要多。”他说。
　　像天福这样的后来者在东莞并不少，包括上好在内，它们的创始人都是从美宜佳出去的，而管理模式也都是从模仿美宜佳开始。
　　2008年，美宜佳就开始在电商领域探索，最初是淘宝代购网点，后来在2010年推出了网上商城美宜佳生活馆，试图通过已有的实体店、呼叫中心和线上结合起来，顾客可以到实体门店提货。但因为价格的差异引起加盟商们的反对。
　　2012年4月，美宜佳的尝试从电商又转到团购网站，将当时商城的2万多种商品减少到350种。当时就有人提出，门店是加盟模式，B2C是集约模式，利益冲突严重，倒不如优化供应链，从后端切入。
　　美宜佳也试过同邮政合作代收和代付件服务，但由于总部、门店、邮政三方的沟通不畅而搁浅。
　　在2013年的年初内部大会上，美宜佳还是决定先做好线下，最终这一年的主题被定为“做深、做透珠三角”。虽然东莞、深圳的便利店渐趋饱和，但在佛山、惠州、中山等城市，美宜佳觉得还有很大空间。美宜佳副总经理周振兴后来也对媒体称，美宜佳会逐渐从“公司决策”到“加盟商主动”，将来要实现门店与门店，门店与总部的互动式管理。
　　美宜佳还在加速，不过就像黄升一样，梁敏夫妇也决定将手头的店转让出去。“现在牌子大了，店太多了，竞争越来越厉害，太累了”，梁敏说。　　（应采访对象要求，黄升、梁敏和任勇为化名。）　　（来源：第一财经周刊 作者：郑浩榕 张鑫 王银超 陈梦醒）
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