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供应链成本管理体系研究综述
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供应链 管理 企业管理
　　从20世纪90年代以来，在物流基础上发展起来的供应链管理(Supply Chain Management)越来越受到的重视，世界权威的《财富》杂志，将供应链管理能力列为企业的一种重要的战略竞争资源。成本控制是企业管理的一个重要内容，为了争夺生存和发展空间，企业在不同的经营管理模式下需要不同的成本管理方法。在企业实施供应链管理之后，供应链成本管理(Cost Management in Supply Chain)将成为这些企业获得竞争优势的新突破点，如何有效地在整个供应链上整合供应链管理和成本管理，并系统地、有效地实施供应链成本管理将是未来企业成本管理发展的重点和难点。近年来，供应链成本管理还没有得到企业的足够重视，企业内部制造成本管理方法的日渐完善与成熟，通过提高劳动生产率和节约资源来加强竞争优势的空间将会逐步缩小，成本优化潜力只能通过管理整个供应链成本来实现。由此可见，供应链成本管理是一种全面性与前瞻性的管理模式，是供应链管理和成本管理相融合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做的一种适应性变革，是现代成本管理发展的必然趋势。
　　一、供应链成本管理研究产生的历史背景
　　现代经济的迅速发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性直接动因所决定了，而是发展到供应链成本管理这一更具有和深度的战略层面上。供应链成本管理的产生有其深刻的社会经济根源，从宏观方面来说，它是为了适应企业经营环境的变化和信息技术迅速发展的需要;从微观方面来说，它一方面是为了适应企业战略管理的需要，另一方面是企业传统成本管理系统为了弥补自身缺陷、自身变革的需要。
　　(一)信息技术的迅速发展
　　以计算机及其他高新技术为基础的新生产技术在世界各国尤其是工业发达国家的生产和服务中得到广泛应用，例如：计算机辅助设计、计算机辅助制造、柔性制造系统、自动和拣出系统、自动条码识别系统等。高技术的应用不仅仅在于节省人力，降低劳动成本，更重要的是提高了产品和服务质量，降低了废品和材料损耗，缩短了对用户需求的响应时间。现代网络技术和通讯技术的飞速发展迫使企业努力去迅速获取各种市场信息，并运用科学的管理方法挖掘数据信息来有效地利用各种信息。现代信息技术和管理思想的整合就出现了企业资源管理()、供应链管理()、客户关系管理()、()等集成管理信息系统，这些系统的运用最终的目的还是为了满足企业顾客的需求。整个供应链利润的最终来源是为顾客能接受的企业产品价格减去为生产该产品供应链上所有企业付出的总费用即总供应链成本。由于信息技术的发展使得供应链上企业之间合作更，从而那些具有相同客户群的不同供应链之间的竞争也就变得更加激烈。大自然的生态规律是适者生存，企业不能将产品就意味着不能完成一个完整的循环，将导致整个供应链的瘫痪。在市场中对企业产品竞争力影响起决定作用的有产品质量、价格、服务、品牌等等，而竞争力的提高与总供应链成本管理有着直接的关系。核心企业如何运用现代信息技术管理整个供应链来提高企业产品核心竞争力是未来企业发展战略必须考虑的问题。
　　(二)降低物流成本的需要
　　随着市场竞争的加剧和科学技术的进步及其扩大化、共享化，企业通过降低物料消耗和降低劳动力消耗取得利润的潜力越来越小。生产成本在企业中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本，因此，企业通过降低物流成本取得利润的潜力越来越大。人们开始把降低物流领域费用称作为“第三利润源”，于是出现了物流管理，进一步发展到供应链管理，通过对企业各种流程的再造、供应链体系的设计来降低成本。美国运输经济学家R.桑普森等在20世纪70年代后期的研究表明：美国物资消耗的每1美元中，有41美分是生产成本(原料消耗和劳动消耗)，有29美分是商流成本，30美分是物流成本，占产品总成本的30%。近年来的研究成果表明，物流成本的比重上升到产品总成本的30%～40%。物流贯穿了供应链的整个过程，物流成本成为供应链成本管理的重要组成部分。因此，加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本已成为企业提高效益的重要途径。
　　(三)用户需求多样化和产品寿命周期的缩短
　　随着经济发展和人们生活及知识水平的提高，客户对产品的要求和期望也越来越高，消费者的价值观发生了显著变化，需求结构普遍向高层次发展。对产品的品种规格、花色品种、需求数量呈现多样化、个性化要求都具有很高的不确定性;对产品的功能、质量和可靠性的要求日益提高，不同客户满意程度的判别标准具有不确定性;客户要求在满足个性化需求的同时，产品的价格要低廉。企业要真正满足用户这些的需求和期望，就必须在整个供应链上与供货商、分销商、物流公司、零售商、广告公司和客户等紧密联系在一起来完成新产品的开发、制造和销售。同时由于高新技术的飞速发展使得企业创新能力的不断提高，产品的生命周期在不断缩短，新产品的研制周期大大缩短。企业通过开发新产品快速满足客户需求时首先要考虑的问题是：从开发某种产品到产品变现该产品所负担的总供应链成本是多少？如果没有一个完善的供应链成本管理系统是无法实现的，不能准确估算产品的总供应链成本意味着企业新产品开发的风险增大。
　　二、国内外供应链成本管理研究的现状分析
　　(一)供应链成本管理概念的发展
　　早在20世纪30年代，国外工商界和学术界就已经关注供应链成本问题，并开始对分销成本进行分析和控制。许多研究供应链管理的学者如，EBowersox&CLOSS;Lalonde&PCManunen一致认为成本是供应链最重要的性能，需要不断的分析和改进，以满足消费者需求。BSSclvang，Deng&olstandas(2000)认为改进供应链成本性能需要对成本进行计量。
　　Lalonde&Pohlen提到成本计量在利润分配和分担费用方面也起到重要的整合作用。虽然供应链成本计量越来越显示出其重要性，但在此方面的研究却落后于实践的发展步伐。比较流行的观点是，将供应链成本视同后勤成本(Logistics cost)。少数学者直接谈到供应链成本问题，例如Ellram，Lalonde&Pohlen，和Lin，Collins&Su，但他们研究的着眼点在供应链成本计量的技术上。他们中他们研究的着眼点在供应链成本计量的技术上。他们中无人对“供应链成本”的及外延给出确切定义。Handfield，Nichols认为供应链成本的定义包含两个方面，一是产品及相关的物资和信息管理，二是供应链伙伴之间的关系管理。Stefan Seuring在直接成本和间接成本的传统划分及作业成本法的基础上从三个层次将供应链成本划分为：直接成本(主要包括原材料、人工和机器成本)、作业成本(在制造和配送产品到客户的管理活动过程中发生的费用)和交易成本(包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用)。Stefan Seuring(2001)首先把供应链成本管理(Supply Chain Cost Management，SCCM)定义为：供应链成本管理就是分析和控制供应链成本的方法和概念。Peter Kajuter提出了一个前瞻式供应链管理的综合性概念框架，借助这一框架可以把握如何为满足特定任务和协调各种活动而构建成本管理系统。Hines，Silvi，Bartolini，Raschi结合战略和经营两个层次来理解客户和流程，并增加客户价值，整合了精益管理和战略成本管理，提出精益管理会计(Lean Management Accounting，Le.M.A.)。Slagmulder着眼于者-供应商的相互作用，提出的跨组织成本管理理论。Goldbach提出的组织设置概念，认为成本管理包括职能和制度两个角度，供应链的组织与运作状况会影响成本，委托代理关系在供应链成本管理中具有重要作用。
　　国内学者在阐述供应链成本管理概念时，一般采用国外学者Stefan Seuring的定义，也有极少数的学者从不同的角度对已有的概念作了一定的整合和提升。纪作哲对供应链成本进行了：供应链成本包括所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本。索晨霞，邓子琼利用流程环节法，较深入地分析与探讨了供应链成本构成，并定义了供应链成本概念：供应链成本是指在供应链运转过程中由物流、信息流和资金流动所引起的成本以及供应链整合过程的机会成本和整合成本。
　　从国内外对供应链成本管理概念的研究可看出，供应链成本的发展历程：分销成本→后勤成本(物流成本)→供应链成本。对供应链成本所包含的范围逐渐在扩大，笔者认为：从商业生态系统和企业可持续发展的角度来看，广义的供应链成本概念还应该考虑环境成本和社会成本。
　　(二)成本管理方法在供应链成本管理中的运用
　　常规的成本管理一般局限于单个企业，供应链成本管理的基本理念就是将成本管理的方法应用于整个供应链，即将这种方法拓展到组织的界限之外。Seuring运用目标成本法这种成本管理工具，整合了供应链成本核算的三个成本层次(直接成本，作业成本和交易成本)来分析和缩减供应链总成本。Rbitzer以生命周期评估为基础，将成本整合进这一框架，引入生命周期成本法(Life Cycle Costing，LCC)的概念来评估生产、使用和废弃产品或服务的总成本，实践证明这种方法十分适用于生产规划和设计中的成本估计。转移定价系统是管理企业内部贸易的重要工具，Mehafdi提出转移定价法应当成为跨国公司供应链管理分析中的焦点，这样才能很好的处理内部供应链和外部供应链的联系，为确保企业内部贸易和转移定价能够有助于为各参与方创造价值，作者还整合了平衡记分卡。Stemmler利用金融媒介来提高供应链绩效，特别是降低库存水平，并通过实例计算来证明。Teich，Fischer，Kaschel认为信息技术可以协助订单履行和成本管理，地区性可以按照虚拟企业思想进行有效组织。在同一问题上，Bhutta，Huy，Maubourgeut应用EDI(Electronic Data)，ABC等技术来有效实施ECR。Bahrami则认为配送网络的水平合作能够通过重构配送网络来降低成本。Kotzab，Teller通过一项奥地利中小零售企业的“物流成本数据利用”调研，发现成本管理仍是一项被忽视的职能。
　　国内对成本管理方法在供应链管理中的应用研究并不深入。桂良军，薛恒新，黄作明在《供应链成本集成研究》一文中，研究了供应链作业成本和目标成本，在信任、合作、信息共享基础上，提出了将供应链成本内容和供应链成本管理方法集成到产品生命周期成本中去的观点。
　　(三)供应链成本管理模型研究
　　Schneidereit建立了供应商契约和交易成本管理模型，主要对供应商契约进行分类和建立供应链计划参考模型，并运用博弈论建立权力分散决定分析模型;Kacamarek，Stullenberg建立了流程链模型，利用仿真对供应链库存成本及评价和改善供应链绩效的措施进行建模;Perona建立了计算失销成本模型，利用一个三阶段供应链对各个阶段失销的影响进行建模;Kruger建立了物流总成本模型，运用、体积和运输费用阐明运输成本对全球供应链的影响，制定相关的物流成本标准来减少物流成本从而增强全球供应链效率;Abdel-Malek，Valentini，Zavanella对不确定情况下的供应链库存进行建模;Skoromokhov认为加工车间时序安排问题在能力平衡方面的作用可以用于通过构建模型实现供应链优化;Spinler，Huchzermeier，Kleindorfer构建了交易期权模型，用于改善采购者和供应商在处理易腐蚀产品时的交互作用。
　　国内学者在构建供应链成本管理模型的研究主要集中在以下方面：常良峰，王静，黄小原应用管理会计中的作业成本分析，考虑最小订货批量和最小净利润要求，建立分销商的静态成本优化模型。韩庆兰在强调供应链总成本的基础上，提出了成本目标设定、与达成三阶段多重循环的供应链成本控制基本模型，并设计了用多智能体技术和数据仓库技术实现成本控制基本模型的框架结构。方自远用模型分析的方法，从成本分析出发研究供应链的采用对其节点的效益(以其对利润率的贡献率为指标)，通过分析得出重要结论：库存比例越大，效益越明显;行业利润率越低，效益越明显;越接近用户，效益越明显。
　　国外学者在构建供应链成本管理模型时，往往是实际问题的反映，建模后往往会在企业中应用并不断加以改进;国内学者的研究绝大部分只停留在模型框架的设计、指标的分析利用层次，甚少有实践检验和完善的步骤。
[ 责任编辑：逸轩 ]
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精益物流与供应链管理优化策略
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课程大纲精益物流与供应链管理优化策略【课程背景】诺贝尔奖经济学奖得主克里斯托弗说：“未来企业竞争产不是产品、价格、质量的竞争，而是企业所在供应链与对手供应链的竞争”。2001年《财富》杂志将供应链管理作为企业战略资源管理范畴。世界500强企业供应链运营背后有著怎样的秘密？管理大学彼得●德鲁克曾说“物流是企业第三方利润源”。物流作为企业供应链管理的战略管理领域，如何从传统流通过程中发掘新利润源的蓝海？日资、美资企业物流成本为何不到国内企业50%？2013，企业在面对增长回落、成本高涨、经营环境的收紧、国际竞争格局的逆转、人事成本的增加、企业家的变老等系统性及非系统性风险的同时，响应客户需求速度却要求越来越快。如果您企业正面临资金瓶劲、大量库存导致周转率低、市场反应慢、预测不准确等困惑，但愿在此课程与您的探讨中产生正面的思考！【课程收益】系统认识全球最先进供应链集成管理思想具备在各方利益相关者中找到平衡的思维识别自身供应链风险能力领悟用精益手法决策管理的奥妙了解物流与供应链管理理念、工具掌握成本降低、库存控制、反应加快的关键控制点分享优秀企业供应链管理的最佳实践【培训对象】企业总经理、副总经理、生产总监、供应链总监、生产经理、物流经理、采购经理、质量经理、物料经理、制造经理、供应商等（若内训或集体学习，现场探讨降库存、提高周转率、压缩满足需求周期，效果更佳）【课程大纲】第一讲：当今国内国际商业环境的变化促使企业变革国际商业新环境让“变革优化”成为不二选择国内促使企业危机加剧的六大趋势供应链优化为何称构建企业核心竞争力的武器LMandSCM国际发展现状与趋势第二讲：物流和供应链基础--中粮“产业链好产品”背后有什么玄机物流就是运输吗　　　供应链和供应链管理是什么（定义、图示、广义）供应链认知的五大误区精益是什么第三讲：供应链的战略设计思路---优秀企业供应链运营的秘密（上）系统规划思想案例：新日电动车厂址选择、日照钢铁、FMCG、晋亿螺丝、美加捷、亚马逊……以客户为中心案例：美的与中兴区别、小米手机、京东商城DecouplingPoint点的设计合理图示：供应管理的实质是STOCK案例：DELL管理模式带给我们的思考战略定位清晰案例：费舍尔矩阵（PushorPull、CostorQuick、QRorECR)模块化/标准化制造---延迟策略基础案例：KFC、McDonald、汽车、电脑行业解析案例：春秋航空成功启示(stock)简单化（一内一外）案例：APPLE与TCL的产品族对比海尔、格力模式的借鉴意义双赢思想案例：美企狩猎式管理与日资企业的放牧式管理第四讲：供应链的战略设计思路---优秀企业供应链运营的秘密（下）研发战略案例：ZARA、摩托罗拉保凌影像的研发战略精益管理的运用案例：苏宁电器、MaterialControl、Distributioncenter精准预测理论：牛鞭效应分享思路：重视、规避、减少、资源、技术LeadTime的控制案例：浙江工艺品公司新思路消除浪费--成本控制利器分享：Stock、Logistics、Process案例：利得、TESCO成功启示信息系统支持理论：MRP与JIT区别与应用案例：某企业上了ERP系统导致库存增加的启示头脑风暴：现场企业家案例分析（针对第三第四讲）第五讲:企业供应链中物流功能分析---产品50%以上成本消耗源在哪里案例：某企业降低5%物流成本对ROI的影响三大关键点：纪律、能力、流动物流活动的七大浪费运输运力资源决策思路（3PL)运输方式的选择避免物流承运商选择的误区运输过程波动性控制策略运输管理流程控制运输管理的原则与工具案例：东莞雷仕企业的空运经历的启示NILARE中国进口设备运输经历的启示仓储仓储资源获取方式（3PL)仓储的选址、设计与建设策略仓储设备设施的配套性分析常用仓储技术介绍（管理技术、硬件技术、软件技术）仓储储位管理技巧仓储管理的原则与工具案例：上海欧时电子高效供应链管理启示某公司通过优化储位压缩生产LT提高产能的启示北京普天太力通信科技总仓与中邮合作，分仓与鑫宇合作的案例搬运装卸布局管理策略计划层分析安全管制方法货差货损控制技巧三种分拣方式选择（订单式、批量式、综合式）搬运装卸的管控方向（距离、环节、重量、次数）案例：盐田港投1亿IBM系统的启示TESCO是如何短时间做到世界零超第三名包装包装材料选择包装设计创新思路包装方式运用包装管控的方向案例：康师傅、衣服、啤酒、可乐配送配送资源决策配送车辆管理配载优化方法路线优化策略（送奶路线）司机管理领域单据管理增值服务管理配送管理原则案例：爱普生与亦禾供应链的合作海尔与怡亚通的合作流通加工流通加工与生产流通加工的环节选择流通加工的方式案例：宜家家私、奇瑞CKD国际业务、洛克菲勒采购木桶信息处理四种信息传递的方式比较信息传递的流程分析案例：某电子企业信息处理优化改进启示第六讲：供应链运营流程分析---压缩时间=创造价值VSM分析及提高资金流控制策略SCOR理论工具图示：供应链管理SPMD最佳实践标准（附件最后）采购与供应商环节供应源决策（markorbuyoroutsourcing)采购流程优化供应商管理（TimeCostQuality)订单管理供应库存分析及应对（VMI,CMI,JIT,SKU)采购成本控制供应商谈判采购合同管理采购管理工具介绍采购管理KPI案例：迈瑞医疗器械供应源决策启示生产环节PMC作用及功能精益生产理论及执行意义WIP库存分析及应对策略案例：为什么丰田利润是通用、福特、大众三大公司总和销售环节如何提高销售预测营销与销售区别销售订单处理流程分析成品库存分析及应对策略销售物流决策经销商管理思路创新案例：比亚迪、宝洁、固特异与经销商冲突启示第七讲：创新供应链服务的合理利用怡亚通服务模式亚洲德科服务模式年富供应链模式第八讲：成功案例分享---专业如何创造价值深圳VTSONIC有限公司供应链优化案例咨询与培训的选择成功的项目必备条件小结：提问，总结与分享
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