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李嘉诚再次重组资产到底是怎么回事 曾依靠香港打下一片他天地
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& & 原标题：李嘉诚再次重组资产 曾依靠香港打下一片他天地
& & 近日，李嘉诚再次重组，经过一系列大规模资产腾挪，最终完成了公司注册地的全部外迁。李嘉诚再次重组却将公司注册地外迁，不少网友认为李嘉诚这样一走了之有点不太负责。但更多网友感慨李嘉诚是香港首富，依靠香港打下一片他天地，现在他却将公司注册地的全部外迁，不管有什么内幕都说明了香港历史地位一去不回，香港再也不是那个风头无两的香港了。
　　李嘉诚再次重组撤离中国 网友：香港历史地位一去不回
　　据华尔街见闻报道，继长江实业和和记黄埔的&世纪大重组&之后，香港首富李嘉诚又有大手笔商业行动&&长江基建吞并电能实业。若此次交易成功完成，则意味着庞大的李氏长和系企业注册地将全部迁离中国。
　　周二，李嘉诚旗下长江基建集团宣布，计划以116亿美元的换股形式合并旗下公用事业公司电能实业。合并后，电能实业将会退市。
　　值得一提的是，长和系目前共有10家上市公司，长和、长实地产、长建等公司注册地均在海外，电能实业是现存唯一一家在中国境内注册的长和系公司。这就意味着，一旦电能实业成功并入长江基建并退市，李嘉诚将最终完成旗下公司注册地的全部外迁。
　　李嘉诚否认&变相迁册&
　　李嘉诚早在2013年就曾强调，长实及和黄不会变更注册地点，相信多年后仍在香港。
　　结合中国经济增速放缓和国内环境发生的改变，李嘉诚如今的资产拆分和迁册交易颇为耐人寻味。
　　上述交易令外界关于李嘉诚&逃离香港&的质疑不绝于耳。对于这种说法，李嘉诚曾多次否认是&变相迁册&，也强调不是撤资。他本人在当时的发布会上解释称，将公司注册地搬去开曼群岛，并非对香港没有信心，主要是为了做生意方便。长建的注册地原本就不在香港，且是电能的母公司。由长建吞并电能其实无可厚非，不应对此作出过度解读。
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关于000976资产重组的看法 我刚追高买进的就停牌 重组 我买的股票是好是坏呀 我可是全仓的呀 //
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ST宏盛与财务顾问公告“互掐” 重组终止原因扑朔迷离
&&&&本报见习记者 吕江涛&&&&5月30日，（600817.SH）针对媒体关于其股东套现、高管辞职、涉嫌财务造假及公告内容前后矛盾等报道发布澄清公告，全盘否认上述质疑。同时公司独立董事在公告中也对终止本次重大资产重组发表了独立意见。&&&&然而，作为独立财务顾问的海际大和证券有限公司（简称海际大和）的一纸公告让本次重组终止的原因显得更为扑朔迷离。海际大和认为山西天然气方面积极配合相关工作，重组终止前，本次重组的相关工作是有效可行的。这一说法明显与ST宏盛解释的重组终止原因相矛盾。事实究竟是怎样的呢？&&&&公司称不知重组进程&&&&二股东精准减持&&&&ST宏盛在5月22日晚间公告称，因客观条件限制使得合作无法推进，为保证各方利益不受侵害，决定终止本次重大资产重组事宜。至此，ST宏盛酝酿一年多的重组以失败告终。&&&&然而，就在ST宏盛停牌前，作为公司的战略投资者也即公司的第二大股东张金成却开始套现离场。4月22日晚间，ST宏盛发布公告称，张金成累计减持8，045，604股，占公司总股本的5%。对此，ST宏盛表示，该减持股份的行为可能对本次重大资产重组产生影响，对此行为我公司表示强烈的谴责。&&&&同一天，ST宏盛发布停牌公告称，因客观条件发生变化，需对重大资产重组事项进行重新评估论证。5月30日，公司宣布终止重组并开盘，ST宏盛毫无悬念的全天跌停。有媒体质疑，二股东张金成可能是提前知道重组是不可能完成的事情，才会精准套现离场，而重组可能只是ST宏盛玩的一个噱头，为了尽快恢复交易，抬升股价所设的一个局。&&&&对此，ST宏盛在5月30日澄清公告中予以否认。对于重组终止的原因，ST宏盛在公告中解释称，由于在合作事项的后续推进过程中未取得实质性的进展，其中包括对于重组预案披露后山西天然气股份有限公司方面的相关工作具体进度公司一概不知，对方只是告知公司其关于重组的审计、评估以及盈利预测等各项工作正在进行，公司无法参与也未见到其提供的任何成果资料。&&&&终止原因双方表述不一&&&&公司与财务顾问谁说谎？&&&&按照ST宏盛的说法，似乎是山西天然气方面不配合造成本次重组&流产&，然而这与作为本次重大资产重组的独立财务顾问海际大和证券有限责任公司（以下简称，海际大和）的表述并不一致。&&&&海际大和在关于ST宏盛终止重大资产重组的说明公告中表示，截止目前，本次重组涉及的尽职调查、重组草案报告、审计、评估、盈利预测等工作已基本完成。日，ST宏盛公告进行停牌。海际大和证券对ST宏盛停牌事项没有接到事前通知，也不知道停牌原因。因为海际大和证券对于本次重大资产重组终止的具体原因并不了解，因此无法对其是否客观、充分正当做出判断。&&&&此外，海际大和还表示，重组预案公告后，海际大和与交易双方保持有效沟通，并积极对交易双方展开尽职调查，准备本次重组所需相关材料。山西天然气方面亦积极配合海际大和证券、律师、审计、评估等中介机构的工作，积极完善资产手续。海际大和认为截止本次重组终止前，本次重组的相关工作是有效可行的。&&&&按照海际大和的说法，山西天然气方面是积极配合重组工作的，而且到目前为止本次重组相关工作是有效可行的。这与ST宏盛在公告中表述的：&重组方山西天然气不与ST宏盛沟通，导致公司在重组过程中应对山西天然气股份有限公司开展的系列工作一直处于停滞状态&的说法显然相互矛盾。&&&&为什么会出现两方说法相互矛盾的现象呢？对此，记者未能联系到独立财务顾问海际大和证券，而ST宏盛董秘办工作人员表示，这个需要问海际大和，我们的理由以公告为准，其他的我不知道。
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战略管理会计在A公司中的运用
A公司是由一家上市公司对一家校办工厂通过资产重组进行控股经营的以生产电缆
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& & & & & & & & & & & & & & & & &战略管理会计在A公司中的运用 & &A公司是由一家上市公司对一家校办工厂通过资产重组进行控股经营的以生产电缆为主的股份有限公司。A公司是拥有国内线缆行业先进生产和检测装备的高新技术企业，实行立足东南、积极开拓国内和国际市场的发展战略。目前，企业的人均劳动生产率接近中等发达国家水平。A公司的主要经济指标连续四年以30%以上的速度递增，其发展目标是在“十五”时期成为中国最大的电线电缆生产基地、新产品开发基地和出口基地。通过2002年的技术改造，公司已具备年产15亿架空线、电力电缆、电气装备用电线电缆生产能力。为了应对激烈的市场竞争，公司通过战略管理会计来支持企业战略的制定、实施和评估，以建立企业长期的核心竞争力。 & &(1)建立完善的战略管理会计体系 & &①组建战略管理会计组织系统 & &有效的管理必须有与之相适应的组织机构。战略管理会计的实施也必须在此基础上，融合企业内外部的各种管理资源，把传统的管理会计提升到战略管理会计的高度，这样才能发挥战略管理会计的功能和作用。A公司根据企业的实际情况建立了战略管理会计体系。聘用一名具有丰富管理经验和财务管理及会计知识并对电线电缆行业有较深了解的专家型人才作为战略管理会计，在职位上相当于助理财务总监。各职能部门的人员除在日常业务中接受直接上级管理外，还必须按照战略管理会计的有关要求提供战略管理会计所需的相关信息，战略管理会计在及时收集信息的基础上，提供相关的战略管理会计信息，供总经理和财务总监及其他公司领导决策之用。 & &②培训人员 & &在建立了战略管理会计的组织体系这一硬件设施之后，必须用先进的战略管理会计理念去支持它，才能真正发挥作用。因而，公司培训企业高级经理人员和管理会计人员，强化他们的战略管理意识、战略管理的信息支持意识。企业成败的关键在于高级经理人员的战略决策。同时，战略管理会计人员应当熟练地进行市场前景分析、成本战略分析、资源战略分析、价值链分析，尽量帮助企业实现适时生产和控制，通过对高级管理人员及相关职能部门员工进行战略管理会计知识的培训，使他们了解战略管理会计与企业战略管理的关系，在工作中必须注意的事项以及需要收集和提供的信息。 & &③建立战略管理会计信息系统 & &战略管理会计是一种先进的管理方法和会计手段。它存在的基础和理由是要知己知彼。处在当今信息爆炸的时代，要从众多的信息中获取自己需要的，想要分析清楚自己及竞争对手的各种情况，没有先进的信息系统是不可能办到的。A公司于2001年投资100多万元建立了企业内部网，建立了会计信息系统和生产信息系统，实现了办公自动化，并设立专门的信息部门进行有关行业信息和竞争对手信息的获取，并于2003年5月开始建立ERP系统。通过信息系统的建立和信息技术的运用，使战略管理会计能及时地获取需要的各种信息并加以精准分析。 & &(2)提供战略管理会计信息以确定企业的战略目标 & &在建立起战略管理会计系统后，战略管理会计首先通过对环境进行扫描，分析企业内外部价值链以及对竞争对手进行主要因素的对比分析的基础上协助公司管理层确定企业的战略目标。 &①环境分析 &环境一词有着广泛的含义，包括顾客、竞争者、供应商、分销商、政府和社会机构等方面。 & &A．行业产品结构分析。漆包线、电气装备用电线电缆所占比例有所下降，电力电缆、通信电缆比例有所上升。这一变化与20世纪90年代我国电力及通信事业迅速发展，促使电力电缆、架空线及通信电缆大量需求有关。 & &B．顾客需求分析。近年国外市场年均需求增长下降5%，致使竞争加剧，原料价格的涨幅高达40%～85%，尤其是铜、铝及塑料等的价格上涨，直接影响了行业生产成本和利润。发达国家电缆行业的生产能力过剩率达到30%，在上述不利条件下，国际市场价格就自然会有下调趋势，杀价竞争在所难免。而就国内市场而言，随着城网改造项目和农网改造项目的实施，国内市场呈现需求不断增长的趋势，特别是公司处于西部这一潜力巨大的市场。 & &C．行业关键成功因素分析。面对激烈的市场竞争，电缆行业主要厂家通过各种方式降低成本，控制支出，缩小生产规模，加强新技术开发，以求在竞争中占据优势。行业的关键成功因素主要有两点：一是价格优势，即成本优势；二是具有高技术含量的新产品。 & &②竞争对手分析 & &A企业对与自己处于同一或相近市场的竞争对手B公司和C公司进行了对比分析。 & &A．生产成本分析。对于处于产品成熟期的电缆行业来说，低于行业平均水平的生产成本是企业赢得长期竞争优势的武器。企业的生产成本包括原材料采购成本，占75%左右。而在原材料成本中，铜和铝的成本又占90%左右。因而，谁能在铜和铝的采购中取得价格优势，谁就能在价格战中领先一步。A公司针对竞争对手进行了对比分析材料采购成本。三个公司的主要原材料采购成本评分分别是：A公司85分，B公司80分，C公司70分。 & &B．品牌能力分析。企业的品牌是企业生存和发展的关键所在。特别是对电缆这种产品，品牌形象是极为重要的，若是出现了质量方面的问题影响了企业的形象，就会被许多招标会拒之门外。品牌策略可贯穿于企业的各经营领域。企业建立强势品牌后，可获得银行优惠的信贷支持，进行低成本兼并，加强向原材料供应商讨价还价的能力。这又可进一步提升企业的品牌价值，使企业的晶牌进入良性循环。以下是A、B、C公司在品牌方面的得分：A公司90分，B公司80分，C公司85分。 & &C．资产管理效率分析。A公司自己组建营销网络优势明显，它极大地提高了总资产周转率，在营销环节上建立起了竞争优势。而C公司主要是在各地建立分销商，分销商销售产品比例达到70%以上，由于对销售的控制能力减弱，使得C公司的存货周转天数和应收账款周转天数均比较长，使资金占用率提高，影响了公司正常的资金周转。因此，在对资产管理效率的评分上：A公司90分，B公司80分，C公司65分。 & &D．产品技术创新能力分析。在产品技术创新方面，三家与国内行业的领头军山东鲁能等相比都有一定的差距。三家均只能生产常规的电线电缆产品，当然各家在不同产品的生产方面，也有自己的一定优势，以下是三家2002年在研发费用上的投入情况：A公司占其销售额的3%，B公司占其销售额的3.7%，C公司占其销售额的5%。三家都有电缆产品研究部门，并聘请了一些专家，因此三家在这方面的得分是：A公司70分，B公司85分，C公司90分。 & &③确定公司的战略目标 & &通过以上分析，公司决定为获得长期竞争优势，应选择成本领先战略。 & &A．战略目标。定位于国内大中型基础建设项目和各地电力公司。 & &B．竞争优势基础。在确保质量一流的前提下提供价优的电线电缆产品。 & &C．产品线以电线电缆的专业化生产为主。其中，以高技术含量的交联架空线和特种电缆产品为发展重点，同时提供裸线布、电线、控制电缆等一系列产品。 & &D．产品生产重点。低成本提供高质量的电缆产品。 & &E． 市场营销重点。比竞争对手更快更好地推出电缆产品，并以低成本高质量为客户创造价值。 & &F． 战略维持重心。及时满足客户要求，在提高质量和服务的同时不断地降低成本。 & &(3)战略成本管理 & &在企业制定了成本领先战略目标后，如何降低成本，增强企业竞争力成为企业管理的重中之重。战略管理会计在成本管理中引入了战略导向，强调在成本管理中不仅要降低成本，而且要提高企业的战略地位，使企业在竞争中取得优势，获取超额回报。特别是应关注公司外部，通过与竞争对手的比较，了解自身成本方面的差异，最大限度地发挥自身的优势，逐步缩小与竞争对手的差距。战略成本管理是目前战略管理会计体系中最受关注的，企业使用最多。战略成本管理的核心在于如何在改善企业竞争地位的前提下进行成本管理。 & &A公司根据企业的实际情况及成本与效益原则运用目标成本进行战略成本管理。 & &①通过目标成本管理抵消材料成本上涨的影响 & &国际石油价格的高居不下，国内树脂粉及其他配合剂的价格一路上扬，使得电缆材料厂商叫苦不迭。前不久，各地电缆料厂商相继发出提价通知，塑料类电缆料包括PVC电缆料和交联电缆料的价格大约每吨提高1000元左右。同时，由于国际局势紧张，化工原料价格上涨，而且铜铝价格一路飙升，公司的各种主要原材料都有较大涨幅。生产所需的各种原材料与去年同期相比较均有所上升，生产成本仅原材料上涨的因素就达107万元。 & &同时电线电缆价格难以上升，电线电缆用户不仅不接受提价的要求，同时由于激烈的市场竞争，很多厂家拼命压低销售价格，甚至于亏本出售。整个电线电缆的市场价格上不去，不少厂家都面临着产品利润低甚至亏损的问题。这种情况下，一些以前从事低质电线电缆生产的厂家，尽管市场监督严厉，也会重操旧业，选用那些性能不是很差而价格却相当便宜的电缆材料，低质电缆材料的价格极低，每吨价格差不多只有正规标准料的50%。同时，又在生产时偷工减料，不按国家规定的标准进行生产，或尽量在挤出时将线芯控制在下偏差，这使得这部分电线电缆生产厂家抢占了部分的零售市场。对于A公司这样的大型电缆厂家来说，则不可能也不应该采取这样的方式，因为电缆关系到国家、社会和个人的生命财产的安全问题，是绝对不能以质量为代价来换取短期利益的。在目前的价格水平下，降低成本才是公司的生存和发展之道。 & &A公司决心从内部挖潜力、向管理要效益，根据自身的实际情况，建立以市场价格为导向、以班级成本核算为主体的目标成本法的战略成本管理体系。 & &首先，对电线电缆市场进行调查，确定市场所能普遍接受的产品销售价格，并对竞争对手的价格及成本进行分析，确定公司的目标价格。销售部门2002年年底对2002年全年获取的销售订单价格进行了分析。在确定目标价格后，根据去年的各项费用指标和今后的生产经营计划，确定出目标生产成本。企业将目标生产成本分解到各个车间，以车间为单位进行制造费用的控制。车间将目标生产成本指标分解至各个生产班级，以班组长作为核算的主体，在各班组之间以市场价格和标准成本相结合制定内部结算价格。通过目标成本管理将企业的生产成本降低5%，从而抵消了部分原材料上涨的影响。 & &②运用目标成本管理实施战略性定价 & &产品的销售价格是企业能否取得成功的关键因素之一。特别是对A公司这种中型电缆厂来说，暂时没有足够的技术能力开发出具有高附加值的产品，只能以高质量和低价格赢得市场。而国内像A公司这种情况的厂家大约有20多家。处于这种位置的企业，技术质量方面相差无几。客户主要集中于电力部门，而产品用途则是大型的基建项目。向这类客户的销售收入占总收入的80%。对于这种大型的基建项目电缆产品适合以价格为主进行招标，因而在技术能力相同的情况下，价格是决定企业市场份额的关键。 & &从上述的行业及竞争对手分析中可以看出：要想在招标中胜出，就要占领市场并取得产品的价格这一除产品质量外，决定拥有的“蛋糕”大小的重要砝码之一。其一，价格不能高于竞争对手；其二，满足客户由于自身降低成本的需要所带来的连锁降价效应；其三，不能低于自己的生产成本，并保持一定的利润水平。这就必须在产品开发设计时关注未来产品售价，产品的设计、原材料的选用、产品工艺的设计都要注意控制成本，不能使产品最终成本高于未来的售价。这时，企业需进行了战略性目标定价。 & &通过分析，企业决定以460～470元的价格推出新产品，同时考虑到可能存在的价格战，决定将价格的底线定在450元，以450元作为目标价格进行分解。确定目标价格后，将目标价格进行分解，必须将目标价格中所蕴含的不同内容分解到生产经营的各个环节，确定产品能够按照企业的预期情况进行生产，能为企业带来预计利润。所以，以目标价格作为起点倒推成本，制作标准成本卡。 & &③深挖内部潜力，确保利润的实现 & &通过标准成本卡的制定，发现预期成本比目标成本高出50元。企业召开各部门的成本降低讨论会，各部门根据实际订立了本部门的成本降低指标，最终将成本降低了53元，在实现企业战略目标的同时确保了目标利润的实现。 & &(4)进行经营投资决策实现战略目的 & &战略管理会计是高科技、新市场需求和现代管理三者相结合，顺应时代潮流的产物，是管理会计发展的一种新思维。企业以战略管理为导向，充分运用战略管理会计中的各种方法进行经营投资决策。 & &①充分利用战略管理会计提供的内外部信息进行经营投资分析 & &运用战略管理会计，使得战略投资决策中分析的对象不再限于企业自身，而是运用内外对比的方法考察企业的竞争能力，分析对象拓展到了企业的竞争对手以及企业所处的社会价值链上。企业要想获得更多的超额利润，重要途径之一就是分析整个社会价值链的结构及自身所处的位置，通过战略性的投资决策改变自己的劣势地位。战略管理会计通过分析企业外部价值链，注意到占生产费用6%的包装物生产投资较小而利润空间很大，企业可以充分利用剩余的厂房设备、人员及技术进行包装物的生产，这一举动使包装物费用下降了50%，从而使企业的产品在整体成本上下降了3%，进一步建立了成本优势。同时包装物外销量的不断增加也提供了新的经济增长点，2002年全年为企业贡献了100万元的利润。 & &②以往的管理会计只关注公司内部，缺少对外部环境变化的应对能力 & &战略管理会计作为一个外向型信息系统，时刻关注着环境的变化，同时战略管理会计中包含的权变思想使其力图寻找到会计系统设计中适用不同环境的成分，将管理会计系统设计与规模、技术和风格等组织机构因素，与不确定性和复杂性等外部环境联系在一起。在这种信息系统的支持下，大大提高了企业的投资决策对环境变化的适应能力，在不同的环境下，企业可以提供出不同决策方案，当环境突变时，企业可以采用事先制定的权变计划以解燃眉之急。所以说，在战略管理会计的支持下，企业可以最大限度地利用环境中存在的机遇，全方位地迎接其所面临的危机和挑战。 & &③用战略观点进行经营决策效益的评价 & &战略管理会计改变了传统管理会计中决策效益的评价主要考虑决策方案的财务效益这一做法，强调整体观和长期观，在评价投资决策效益时一方面既要考虑决策的财务效益，同时考虑决策的非财务效益，另一方面企业在评价投资决策效益时坚持整体观和长期观，使企业的效益在一个较长的时期内达到整体最优。 & &(5)加强质量成本管理，促进战略实施 & &只有质量有保证的产品才会有真正的市场。质量是电缆制造业的重要竞争点，是所有公司共同关注的主题。不少电缆公司通过以低价销售高质量产品进入了电缆这个行业，或夺走其他公司的市场份额。 & &面对激烈的竞争，A公司意识到产品质量对企业战略发展的重要性。作为电缆生产厂家，高质量的产品是企业生存的根本，它关系着电力使用的性能与安全。对于大多数的电缆使用者来说，其本身也面临巨大的降价压力。电缆产品在其成本中的比重较大，在有的基建项目中占到20%以上。所以，电缆采购成本的降低是其缓解降价压力的一个重要方面。对电缆生产厂家来说，在保证高质量的同时不断降低成本才是其生存发展之道。所以，A公司越来越重视质量和生产率，特别是挖掘同时降低成本和提高质量的潜力。 & &质量改善可以从两方面提高盈利能力：A．增加顾客需求。在上述的顾客分析中我们可以看到，电缆使用单位对供应商的投标资格是有要求的，而各种质量认证证书是其参加投标的必备条件之一，所以质量优良的企业就可以参加各种大型基建项目。如三峡工程的招标会，对于提升企业的知名度和取得经济效益都有重大的影响。因而，质量对于企业整个战略目标的实现起着至关重要的作用。B．减少成本。在竞争激烈的市场里，增加需求和节约成本方面的成功与否决定企业战略是否成功，是兴旺发达还是苦苦挣扎。质量成本数额大，是一个重要的成本节约来源。以交联电缆为例，相关调查表明，大多数生产厂家的质量成本都介于销售额的10%至20%之间，而这方面做得最好的，也是质量专家认为是最优的质量水平则在销售额的3%至8%之间，实际数字与最优数字之间的差异代表了提高盈利能力的一个名副其实的黄金机会。改善质量可以使盈利能力显著增强，那么如何来计量一个企业的质量成本呢？质量成本是因为可能或确实存在质量问题而存在的成本，质量成本与两类质量相关的作业有关，即控制作业和故障作业。控制作业又由预防和鉴定等作业组成。控制成本便是实施控制作业的成本。故障作业是公司或其客户对低劣质量作出的反应。低劣质量产品在交付顾客之前发生的作业叫内部故障作业，反之则归类于外部故障作业。故障成本就是指一个企业由于实施故障作业而发生的成本。 & &企业存在四类质量成本：预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本。质量成本还包括显性的和隐性的两类，显性质量成本是质量低劣导致的机会成本。例如，失去销售机会、市场份额等。而隐性质量成本都是外部故障造成的，数额较大，但不易估计。 & &①质量报告 & &为了实施企业的最优成本战略，企业必须致力于改善和提高质量，建立质量报告制度。在每月十五日举行对上月的经济运行活动的分析，在分析会上质量部汇同财务部对上月的质量情况进行分析，着重分析各车间出现的质量问题及其原因，并对因此而产生的各种质量成本作出报告。下述即为A企业2002年1月的质量分析及成本报告。 & &一车间：塑料线均达到指标要求。塑力缆未达到一次交检合格率的原因是返工线印字不清、表面不光洁；未达到优等品率的原因是外观有微小颗粒、排线不整齐；交联电缆未达到一次交检合格率的原因是表面有疙瘩或波纹、外观不圆整、高压击穿；架空绝缘电缆未达到一等品率的原因是表面较脏、排线不齐、印字不清晰、有修补痕迹、软化线芯分等标准中没有明确的标准无法判断。二车间的钢芯铝绞线未达到一次交检合格率的原因是存在返工线擦伤和刮丝的现象。三车间铜杆未达到优等品的原因是表面光洁度不够、外观呈三角形、有较大的飞边。铝杆有34.124吨的伸长率达不到标准要求，12.29吨的电阻率达不到标准要求，有5.756吨的外观不合格。 & &②质量成本分析 & &检验费：1月发生检验费8420.85元，占全年检验费总额计划的0.9%。外部质量损失：发生售后服务费用31430.04元，占全年售后服务费用计划总额的6.29%。内部质量损失：发生元，其中铜铝杆回炉成本费用较高，共70000元。 & &③质量成本趋势报告 & &对质量成本的每月分析和报告只是反映了当期的质量成本。由于质量成本的发生与当月的实际生产并不呈一种比例关系，必须在较长时间内将质量成本与当期产值联系起来与以往的质量成本产值比进行比较，才能反映质量成本控制情况以及努力的方向。A企业所做的质量成本趋势报告有两种：一种是以月份为单位，反映每月质量成本的趋势；一种以年为单位。质量成本报告可以显示出企业的质量竞争水平和质量成本节约空间。 & &(6)利用战略性绩效考核体系评价战略管理 & &为了配合企业战略管理的实施，使企业的业绩考评体系能真正地体现战略管理目标的实现情况，评价各部门和员工的工作是否有力地支持了企业战略管理，A企业建立了以平衡记分卡为主体的财务指标与非财务指标相结合的战略性绩效考核体系。根据平衡记分卡的主要理念，结合客观实际从财务层面、客户和消费层、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。平衡记分卡在A企业的实际运用是一种循序渐进的过程。首先在企业层面建立考核指标，再将考核指标分解至各个职能部门。这样做的目的是，通过测量与部门具体职责相关联的一系列确定目标来考察部门业绩，从而评价部门经理的工作成果。根据各部门在几个指标上的得分建立奖金制度，控制效果非常明显。 & &A企业建立的业绩评估体系，是用以确定业绩是否达到或者超过预定目标，是否偏离了预定目标。衡量企业业绩系统的关键是：要针对目标的优先次序，确定一系列关键指标信息。业绩衡量系统包括一系列反映企业前景的指标：①财务指标，盈利能力、资本回报率等；②增长指标，单位销售额、产品组合、分销渠道等；③经营指标，效率、周转率、生命周期、质量等；④顾客指标，市场占有率、顾客满意程度、反馈时间等；⑤创新指标，投放市场的时机、培训措施、新产品或服务的销售额和功能等。 & &通过对业绩的评估，管理层认识到在对新产品的研发等方面做得不够，会影响未来发展，因而必须加大对技术开发的投入。而由于对客户满意度方面的严格考评，使得企业在客户心目中的地位有所上升，因而市场占有率及销售收入方面均有较好的提升。而利润目标不够理想的因素在于销售利润率不理想，更深一步的原因在于销售价格的下降和生产成本的相对升高，并通过对竞争对手的相应分析，得出了这样的结论。通过战略管理在客户关系管理、成本管理、人力资源管理、风险管理等方面均取得了一定的进步，企业的竞争能力得到了加强。 & &战略管理会计通过战略的制定、实施及绩效评估等方面有效地支持了企业的战略管理，从而使管理会计由内向性向外向性发展，由单纯的财务角度拓宽到更为全面的角度，为企业核心竞争力的建立发挥了更有价值的作用。 & &要求：请对A企业运用战略管理会计的成功及不足进行评价。
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