跨国并购的环境在并购决策中的重要性？_百度知道
跨国并购的环境在并购决策中的重要性？
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了解并购环境才能评估并购的风险和机会，预测其失败的或成功的几率，做出是否并购的决策，采取一些针对性的提高并购绩效的措施
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我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。《全球化之路 中国企业跨国并购与整合》
【基本信息】
作者：陈威如 丁远 王高 忻榕 杨国安著
出版社：中信出版集团
出版时间：2017年3月
【作者介绍】
陈威如，美国普渡大学战略管理学博士，中欧战略学副教授。2013年获中欧最佳教学奖；2011年获INSEAD商学院的杰出教学院长奖；2002年获得普渡大学管理学院的最佳教学奖。目前研究跨国公司在新兴市场中的吸收式调适，中国企业的国际化等课题，也开发了许多国内外案例。出版《平台战略》《平台转型》两部著作。
丁远，中欧副院长兼教务长、法国凯辉会计学教席教授，法国HEC管理学院会计与管理控制系终身教授，欧洲会计学会、法国会计学会及美国会计学会成员，研究成果发表于《会计学、组织和社会杂志》，《会计学与公共政策杂志》《欧洲会计学评论》《国际会计前沿》等。2011年在A股市场创立了&丁远指数中性基金&，成为大陆金融会计学术界对冲基金第一人，该基金在2013中国优秀量化投资评选中荣获&量化投资最稳定投资回报奖&。
王高，中欧市场营销学教授、副教务长、首席营销官项目学术主任、清华-中欧-哈佛高层经理培训项目学术主任；为联想、强生、李宁、神州数码、美国通用汽车、上海卡通集团等企业担任咨询顾问。
忻榕，中欧管理学教授、拜耳领导力教席教授、副教务长（欧洲事务）、中国企业全球化中心联合主任。研究课题包括领导艺术、组织文化、变革管理，以及战略人力资源管理，为许多大型集团如宏基、阿尔卡特、巴斯夫、戴姆勒奔驰、戴姆勒克莱斯勒、福特汽车等担任咨询顾问。
杨国安，腾讯集团高级管理顾问，中欧管理学兼职教授，被誉为世界华人杰出管理大师之一，专注于企业组织能力的建设、组织变革和转型、全球化管理以及战略人力资源管理,被美国《经济视野》杂志评为全球&高层经理培训大师&之一，先后出版《变革的基因》《组织能力的杨三角》等著作。
中欧中国企业全球化研究中心，是中欧首个由多学科教授组建的研究中心，汇聚了来自人力资源、营销、管理、金融和战略等学科的顶尖师资，从全球战略、收购兼并、治理架构、人力资源、公司财务、市场营销、地域文化等多方面多角度研究中国企业的全球化进程，帮助中国企业克服来自国内外的诸多挑战。
【内容介绍】
随着中国综合国力的增强，企业的日益发展壮大，越来越多的国企、民企开始走出国门，到海外市场进行投资、拓展业务，&走出去&已经成为企业发展的一种大趋势。2013年，中国政府高层推动的&一带一路&战略，更是对中国企业的全球化产生了深远影响，为中国企业带来了新一轮&走出去&的重大机遇。
中国企业全球化的路径与欧美成熟企业的全球化有何不同？它们在全球化过程中遇到了什么样的风险和危机？它们的全球化是否创造了价值？它们在并购之后的组织整合中有怎样的经验和教训？&&这些问题是众多正在&走出去&或意图&走出去&的企业密切关注、并与它们切身利益相关的问题。
本书基于真实企业案例，从战略、财务和整合三个方面，聚焦于全球化战略的理念和模式、全球化并购中的尽职调查和风险控制，以及并购后的组织整合，多角度解析中国企业的全球化进程，在对数十家企业访谈和深度案例调研的基础上，提炼可供其他企业借鉴的理论框架，为即将或已经踏上全球化征程的中国企业指点迷津。
推荐序一中国企业全球化的理论和实践探索姜建清 V
推荐序二中国企业全球化进程中的&转识成智&吴光权 XI
第一章中国企业全球化战略的理论基础 003
传统的企业国际化理论 003
中国企业国际化的相关研究 008
第二章中国企业的创新全球化路径 017
获取资源与能力 019
应用于国内市场 036
国际拓展 043
第三章创新的全球化路径下的运营与思考 047
分而治之 050
反向升级 054
强势起步 066
传统模式 072
战略篇小结 075&
第四章跨国并购前的尽职调查 089
尽职调查的基本概念 089
尽职调查的重点 093
第五章海外并购的方式和估值 109
海外并购的方式 109
海外并购的估值 118
第六章海外并购的财务规划 123
第七章海外并购的风险防范和控制 145
兼顾利益相关方 146
积极、及时、透明地沟通 149
财务篇小结 160
第八章中国企业跨国并购后的整合模式 163
中航国际与美国大陆发动机 168
中国工商银行和南非标准银行 181
第九章外国企业的&一国两制&模式 199
印度塔塔汽车和英国捷豹路虎 199
法国赛博和中国苏泊尔 207
第十章不同阶段的不同整合模式 219
四维和英国约翰逊 219
【精彩文摘】
中国企业全球化的理论和实践探索
我第一次与中欧国际工商学院中国企业全球化研究中心的研究团队接触时，他们关于中国企业全球化方面的理论和实践研究就深深地吸引了我。他们的研究表明，中国的许多企业正在大规模地出海开启新征途，而值得关注的是，中国企业的全球化路径和许多商学院教的跨国企业的全球化路径并不一样。一个典型发达国家的跨国企业通常先在本国发展中取得竞争优势，例如研发和品牌方面的优势，然后把这些竞争优势应用到海外，甚至往往是复制这一竞争优势或者做些本土化适应。改革开放近40 年，尽管中国企业发展迅速，但是在技术和品牌方面的积累还不够，尤其能够像西方发达国家的跨国企业那样直接复制国内的竞争优势和方法论并运用到海外的企业并不多。
中欧国际工商学院中国企业全球化研究中心的研究建议了一种更适合现阶段中国企业发展特征的国际化路径，即通过本土耕耘后，先去海外获得技术、资源或者企业经营的能力，然后结合
中国企业跨国并购与整合本土市场应用，最终再寻求到海外市场扩张。这一理论的独特之处在于承认了中国市场足够大。欧洲和日本的企业国际化程度高往往因为本土市场小，且资源缺乏，难以承载企业的发展目标，企业发展到一定阶段就不得不寻求海外市场或者资源。而在加入WTO 后的中国，经济开放程度更高，和外资企业竞争时面临最为紧迫的压力依然来自研发和品牌方面。因此，我们当前更为紧迫的目标是升级企业的能力，以及获得一些发展的关键资源。
金融是经济的命脉，中国经济的全球化必然要求银行服务的全球化，中国企业的海外征程需要银行的保驾护航。当前中国大部分企业仍处于国际化经营的初期，作为新进入者和外来者，国外银行对中国&走出去&企业不熟悉、不了解，获得其金融支持的难度比较大。根据世界资源研究所（World Resources Institute）的一项调查显示，中国&走出去&企业在对外投资和开展并购的过程中所需资金的80%~90% 均来源于中国的银行机构。中国银行业通过提供外汇兑换、跨境支付、贸易融资、跨境投资等服务，为&走出去&企业提供境外经营所需的全方位金融服务，并通过在各个国家建设海外人民币清算行，进一步完善人民币跨境使用的基础设施，更加便利人民币在全球的流通和持有，提升支付与清算效率。中国银行业是中国&走出去&企业的重要组成部分，在&走出去&过程中利用品牌优势和国际影响力，发挥引领作用，深入推动中国企业与世界的交流与合作。
我和工商银行的同事们也一直致力于让工商银行伴随着中国企业一同走向海外，而这就需要我们去了解客户为什么要全球化，并摸清他们的金融需求，这样才能更好地主动为他们提供相关服务。例如，2000 年以后中国开始实施&走出去&战略，出台了一系列政策鼓励企业去非洲投资建厂，而当时中国的银行在非洲并没有足够的海外网点、资源、人才去服务他们。与实体企业不同的是，银行经营的外部环境复杂，需要更强的本地化运营能力，我们就积极地寻找可能的并购机会，于是就有了后来的入股南非标准银行。从战略路径来说，工商银行在国内已经积累奠定了足够多的优势，但这些优势无法直接复制到海外，为了继续服务中国的企业和客户，我们需要升级我们的海外服务能力并获得一些关键资源，比如网点和客户资源等。可以说，南非标准银行的案例印证了中国企业全球化研究中心提出的中国企业的国际化路径是可行的。
中国企业全球化研究中心的研究还对海外并购实践有一些独特的观察。海外并购的风险很大，银行作为一个典型的风险厌恶型金融机构，对于风险管理水平的要求标准实际上要更高。海外并购和国内不大一样，除了在财务上和业务端对并购进行风险控制外，在海外并购中还需要额外注意企业与社会、投资者、媒体、工会等利益相关方的公司治理风险。企业家往往要正面回应媒体、社会、工会、员工的质疑和诉求，中国的企业家在国内通常较擅长与政府和顾客、员工沟通，但缺乏与海外各利益相关方沟通的经验。在海外投资中，如何通过软实力和积极沟通展现出中国企业的长期愿景和价值观，对于中国企业家来说是一个需要着重学习和提升的地方。在工商银行的全球化道路中，我们积极地展现工行品牌和中华文化的传播力度，增强全球雇员对集团的认同感和归属感，与合作伙伴建立战略互信，增强投资者和客户对我们的信任和支持，这需要我们更透明和更诚恳地与社会各利益相关方进行沟通，主动承担工商银行作为当地经济发展的一份子所应该承担的社会责任，相应地，也要为当地经济社会发展贡献应有的社会价值。
诚然，中国企业的全球化以及工商银行的全球化愿景还面临许多挑战，其中，国际化人才是现阶段我们迫切需求的，我们需要的不仅仅是有全球化视野的人才，更是认可工商银行价值观的人才。随着工商银行各项业务在全球的布局开展，全球跨文化、跨币种、跨时区的复杂化对于集团的组织建设和文化建设提出了更高的要求。中国企业全球化研究中心的研究对海外并购的整合模式提出了一个模型，企业家可以根据自身的管理能力和战略目标评估可能的整合模式。这个模型是动态的，随着管理能力和战略目标的动态发展，整合模式也相应做出调整。在这本书中的研究中，一系列案例展现出了不同企业在不同阶段的选择也可能会不同。
工商银行走向全球化探索之路已经有20 多年，从1992 年设立新加坡代表处开始，特别是随着股改和上市后全球化进程的快速推进，工商银行已初步实现从本土传统商业银行向全球大型综合化金融集团的转变，国际化经营对集团的价值贡献日益显现。目前工商银行全球网络覆盖广泛，在境外有6 家由中国人民银行指定的人民币清算行。未来，工商银行的国际化发展方向将与中国经济的国际化以及人民币的国际化同行，这是一条探索之路，也是一条创新之路。中国企业在国际化中将要探索出符合本国特色和企业特色的全球化之路，这对我们的研究人员来说是一个重大的挑战，也是一个机遇。我相信这本书对企业全球化提供了非常有益的经验和观点，为想要走上全球化的中国企业和正在探索全球化道路的中国企业提供了非常有帮助的参考。
姜建清原中国工商银行董事长，现中欧国际工商学院教授
2017 年1 月
随着中国综合国力的提升，企业日益发展壮大，越来越多的国企、民企开始走出国门，到海外市场进行投资、拓展业务，&走出去&已经成为我国企业发展的一种大趋势。2013 年，中国政府推动的&一带一路&战略，更是对中国企业的全球化产生了深远影响，为中国企业带来了新一轮&走出去&的重大机遇。随着&一带一路&被提升至国家战略层面，国内相应地出台了一系列配套措施，以便更好地服务企业&走出去&，这进一步激发了中国企业海外扩张的热情。在这样的大背景下，&中国买家&的势力正在引人注目地迅速崛起。根据国际金融数据服务商迪罗基（Dealogic ）的调研数据，2016 年上半年，中国企业海外并购交易笔数达401 笔，总额为1353 亿美元，超过了2015 年全年的水平。&一带一路&战略正在成为中国对外投资的新引擎。
中国企业为什么要到海外投资或并购企业和资产？它们全球化的路径与欧美成熟企业的全球化有何不同？它们在全球化过程中遇到了什么样的风险和危机？它们的全球化是否创造了价值？它们在并购之后的组织整合中有怎样的经验和教训&&中欧国际工商学院中国企业全球化研究中心推出的这本书基于真实企业案例，从多个角度解析中国企业的全球化进程，旨在为即将或已经踏上全球化征程的中国企业指点迷津。中国企业全球化研究中心成立于2013 年年初，几年来，中心把研究重点聚焦于中国企业全球化战略的理念和模式、全球化并购中的尽职调查和风险控制，以及并购后的组织整合。为此，中心研究人员对多个行业的数十家企业进行了访谈，并把这些企业的全球化实践经验提炼为可供其他企业借鉴的宝贵经验。
本书将从战略、财务和整合三个方面来展示中国企业在国际化实践方面的经验。
在&战略篇&的三个章节中，我们通过案例分析说明了中国企业全球化的动机、路径以及运营模式。具体地说，第一章中我们提出中国企业不同于传统的西方企业的全球化路径。成熟的西方跨国企业走的是&传统路径&，即在本土获得核心竞争力后再进行海外拓展。因此，根据英国经济学家邓宁等西方知名学者的研究，西方企业全球化的动机大致可以分为两类：市场拓展以及巩固其原有的竞争优势。然而，有别于西方企业，多数中国企业由于能力及资源的匮乏，相对缺少能够在国际市场中立足的核心竞争力，因此我们得出结论：中国企业的全球化并非典型，不能用传统的理论进行解释。
第二章中我们介绍了中国企业的&三段式创新全球化路径&，即：首先，从本土出发，通过国际化在海外市场中获取资源与能力，弥补其竞争劣势；其次，将在海外所获得的资源与能力应用于国内市场；最后，当中国企业完全消化并整合海外资源与能力，并在本土市场发展出独特的竞争优势时，企业再通过国际化进行海外市场拓展，在世界市场中发挥自身的竞争优势。中国企业全球化是获取资源与能力、消化能力以及应用能力的过程。因此，我们又称之为&能力升级路径&。在中国企业全球化的研究中，本土市场的重要性第一次被凸显&&中国市场是中国企业全球化的重要支持和根源所在。
第三章中我们总结了中国企业的三段式创新全球化路径所对应的四种运营模式，即分而治之、反向升级、强势起步和传统路径。这四种模式各有特点，而中国企业在运作的过程中相应地面临不同的挑战。只有充分了解自身在全球化路径上的位置，并将与之相对应的全球化战略及国际化运营模式相结合，在未来的世界市场中，中国企业才能逐渐勾勒出属于自己的宏伟蓝图。
跨国并购是目前中国企业全球化的最重要途径，但跨国并购风险丛生，企业应该如何去评估和防范？聘用投资银行、咨询公司就能解决所有问题吗？本书的&财务篇&关注企业海外并购过程中财务和法律风险防范与管理，并向企业提出警示&&在跨国并购的风险评估和防范问题上，企业不应该抱着当&甩手掌柜&的心态。在&财务篇&中，我们主要介绍了认知和设计层面的并购，而不单是操作层面。财务部分区别于其他专业书籍的一点是，这本书紧扣并购的战略目标和并购后的整合运营，以全局的目光和企业决策者的视野看待并购中的财务风险。
第四章介绍了尽职调查中的关键因素，旨在帮助企业决策者评估并购机会和设计交易结构。在跨国并购的尽职调查中，会计师事务所和律师事务所的确能起到非常重要的作用，但并购企业不应把并购决策也委托给第三方，并购企业的决策者应当亲自参与尽职调查，这样既可以控制风险，也是并购进入执行层面的开端。
第五章主要介绍了海外并购的方式和估值的原则。企业进行海外并购的目的和自身财务实力，以及现实客观情况需要高度匹配，企业的决策者需要评估这些因素，选择一种能够达成设定战略目标的最优方案。对于估值问题，企业家首先要清楚对企业而言，关乎持续经营的是能力还是仅仅是资源，从而决定估值的大原则；其次，企业家要摆脱一个误区，即并购的成本并不仅仅是并购支付的对价，还包括被并购企业的负债以及被并购企业恢复到持续经营状态所需的营运资金投入和费用支出。
第六章介绍了并购的财务安排，这一点对于风险偏好比较高的中国企业家来说更为重要。过去十几年中国发生了很多起所谓
&蛇吞象&的跨国并购，中国企业家热衷于&弯道超车&，而往往对于未来过于乐观，这一点在面对陌生的海外并购机遇时被放大：事实上，海外市场的增长潜力并不如中国。本章介绍了情景分析方法下企业如何预测融资需求，以及企业如何利用资本融资解决一些财务和非财务方面的问题。
第七章介绍了公司治理框架下，关于跨国并购中的其他风险事宜及相对应的处理机制。在海外尤其是发达国家地区进行投资，所需要的公司治理水平要求比在国内高，很多企业家对于在海外并购中容易产生的利益相关方之间的纠纷的概念并不清楚。并购前企业家就要仔细地调查各方的利益诉求，以及可能出现的问题，进而设计一套体系来解决这些问题，而这其中最关键的就是互惠与互信。海外并购不一定是一个零和游戏，如果我们在机制的设置上能够看得更远、考虑得更周全，完全有可能实现双赢。
关于并购后的整合，有个著名的&七七定律&，即70% 的并购未能增加股东价值，其中70% 的原因与并购后的整合有关。并购后的整合对于并购成功与否的重要性从该定律可窥见一斑。本书&整合篇&将简要回顾成熟西方企业并购后整合的经典理论与模式，简述近年来新兴市场国家并购后整合的新趋势，并最终将重点落在中国企业跨国并购后的整合实践上。
绝大部分中国企业的跨国并购与成熟西方企业的跨国并购之间存在较大的差别：中国企业进行跨国并购属于发展中国家处于成长期的企业并购发达国家或发展中国家的成熟企业或资源型企业，中国企业自身的管理和文化均尚待完善，并购目的更多是为了获得能力或资源。因此，西方的经典理论与整合模式也许并不适合中国企业，而新兴市场国家的整合策略对中国企业可能更具有参考价值。
&整合篇&通过对海外并购中组织整合及关键人才管理的案例进行研究，聚焦于中国企业跨国并购后的整合环节，提出&中国企业跨国并购后的整合概念框架模型&，并从被并购方企业高管团队的选用、掌握授权与管控之间的平衡、建立并购双方的沟通与互信、文化融合以及被并购方对并购方的认同感等方面解读各种整合模式的人力资源实践及其对并购结果的影响。在&整合篇&的最后，我们还提供了一个自查流程，以方便中国企业在跨国并购后选择整合模式时作为参考。
不管是已经实施全球化战略的企业，还是准备走全球化之路的企业，我们都希望本书能够对它们有所帮助。
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_大股东控制、公司治理与跨国并购决策
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中国企业跨国并购遇到的问题及对策思考
　　中国企业跨国并购遇到的问题及对策思考　　摘要　　为了适应经济全球化的趋势，我国企业开始实施积极的跨国并购战略。随着国内企业的激增和国外企业的涌入，使国内各方面资源呈现不足的趋势，为了充分利用全球资源并以此提升竞争力，大量中国企业开始了跨国并购。但是，由于各种原因使得跨国并购潜伏着很多的风险和问题，比如经验的缺乏和保护意识的不足等。本文重点分析我国企业跨国并购的现状和过程中可能出现的各种风险和问题，并提出应对我国企业跨国并购中存在风险的防范机制及对策。　　跨国并购是经济全球化背景下实现经济增长的重要方式，也是国际直接投资的主要形式，并购活动最早诞生于西方资本主义国家，但并购就其本质而言却是市场经济活动中企业融合与资本交流的必然规律。一旦经济环境与条件具备，并购活动就会竞相展开。《科尔尼并购策略》中强调“自然增长不是成功企业的成长之路，一家公司要在竞争中脱颖而出，兼并是不可避免的。跨国并购既是一种复杂的经济行为，同时也是一种复杂的法律行为。跨国并购是企业国内并购的延伸，是跨越国界的兼并与收购活动。按照联合国贸发会议有关文献的解释，跨国兼并的结果是：“原来分属两个不同国家的两家企业的资产与经营被结合成一个新的法人实体”。　　跨国并购是全球资本、技术、人才和市场的联合与重组,是中国企业国际化必须要走的路径。全球经济不景气，发达国家在财政状况普遍恶化、失业率上升的情况下，为稳定就业，不得不在一定程度上依赖外来资本；另一方面，2008年以来，全球金融危机直接导致国外公司资产价格的大幅下降，并造成资源、能源产品的价格大幅下跌。这些为中国企业提供了良好机遇，中国企业跨国并购的规模不断扩大。但据统计，我国企业跨国并购成功率并不高，真正算得上成功的并购仅有33%，有67%的跨国并购不成功，例如中海油并购尤尼科、中国西色国际收购美国尤金公司、华为和中兴等因“安全问题”收购业务搁浅等一系列跨国并购都遭遇失败。我国企业在实现跨国并购的道路上还存在着诸多障碍，如何克服这些障碍成为影响我国企业跨国并购成功与否的重要因素。　　一、跨国并购的内涵　　跨国并购是跨国公司常用的一种资本输出方式。跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家的企业，两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度，其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业，“另一国企业”是他国被并购企业，也称目标企业。这里所说的渠道，包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资，或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式，这里所指的支付手段，包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等形式。收购有收购人以自身主体名义去直接收购，也有为了规避和隔离投资风险而通过在第三国尤其是在离岸法域设立离岸公司（特殊目的公司）进行的间接收购。而跨国公司的国内并购是指某一跨国性企业在其国内以某种形式并购本国企业。　　二、跨国并购的类型　　按跨国并购双方的行业关系，跨国并购可以分为横向跨国并购、纵向跨国并购和混合跨国并购。横向跨国并购是指两个以上国家生产或销售相同或相似产品的企业之间的并购。其目的是扩大世界市场的份额。增加企业的国际竞争力，直至获得世界垄断地位，以攫取高额垄断利润。在横向跨国并购中，由于并购双方有相同的行业背景和经历，所以比较容易实现并购整合。横向跨国并购是跨国并购中经常采用的形式。　　纵向跨国并购是指两个以上国家处于生产同一或相似产品但又处于不同生产阶段的企业之间的并购。其目的通常是为了稳定和扩大原材料的供应来源或产品的销售渠道，从而减少竞争对手的原材料供应或产品的销售。并购双方一般是原材料供应者或产品购买者，所以对彼此的生产状况比较熟悉，并购后容易整合。混合跨国并购是指两个以上国家处于不同行业的企业之间的并购。其目的是为了实现全球发展战略和多元化经营战略，减少单一行业经营的风险，增强企业在世界市场上的整体竞争实力。　　从并购企业和目标企业是否接触来看，跨国并购可分为直接并购和间接并购。直接并购指并购企业根据自己的战略规划直接向目标企业提出所有权要求，或者目标企业因经营不善以及遇到难以克服的困难而向并购企业主动提出转让所有权，并经双方磋商达成协议，完成所有权的转移。间接并购是指并购企业在没有向目标企业发出并购请求的情况下，通过在证券市场收购目标企业的股票取得对目标企业的控制权。与直接并购相比，间接并购受法律规定的制约较大，成功的概率也相对小一些。　　三、中国企业跨国并购存在的问题　　跨国并购风险是指企业在跨国并购活动中达不到预定目标的可能性以及由此给企业正常经营和管理所带来的影响程度。如果企业在并购过程中对风险处理不当，就会导致各种后果，如并购失败、并购后企业业绩下滑、并购后被动出售或分离等问题。结合我国企业海外并的实践，我国企业在这一过程中所面临的主要风险有以下几种：　　（1）有关外资并购的法律体系不健全。我国还没有专门适用于外资并购的法律，仅有的几个用于调节外资并购活动的规章制度，如2002年10月证监会颁布的《上市公司收购管理办法》，2002年11月，证监会、财政部、国家工商总局和国家外汇管理局联合发布的《利用外资改组国有企业暂行规定》，特别是日颁布、4月12日起施行的《外国投资者并购境内企业暂行规定》，成为我国第一部外资并购的综合性行政法规。综观这些法规，其规定原则性太强，缺乏可操作性。另外，缺乏一系列的外资并购配套法规，如《反垄断法》、《社会保障法》等等，在一定程度上阻碍了外资并购的发展。　　(1)企业产权不清，治理结构不健全。在企业产权不清晰的条件下，跨国公司对国内企业的收购标的本身就蕴涵了巨大的风险，收购后的企业组织也难以通过产权来实现对资源的内部化配置，并形成跨国直接投资的内部化优势。因此，企业产权不清严重制约了跨国公司的并购意愿。又比如股权结构的缺陷，目前我国企业的大股东平均控股比例大多在50%以上，这种特殊的股本结构使得外商想成为控股股东就必须取得较大比例的股权，无形之中增加了并购成本。外资企业若不能控制被并购企业，就无法获得转移技术和管理能力优势的收益，也无法把在生产经营、营销手段、售后服务等方面的经验嫁接到国内企业中来，跨国并购的优势就不能得到充分发挥。　　2.4企业文化差异造成的整合障碍　　在知识经济时代，企业并购呈现出范围广、巨额化、跨国化等一系列新特点，逐渐成为世界各国企业扩大规模、获取竞争优势的最有效的战略选择。但这一战略选择的实现并不完全取决于有形资产规模(如厂房、机器、技术、资本等)的简单叠加，更重要的是实现并购企业和目标企业从有形资源到以企业文化为核心的无形资源的整合，从而在根本上提高企业的核心竞争力。跨国并购中，并购双方来自不同的国家，政治、经济背景不同，社会制度和经济发展程度不同，东西方文化差异造成的冲突不可避免。由于并购中往往要涉及到人员变动、管理模式选择等问题，双方文化的差异就表现得更为突出和明显。据有关数据统计，在全球范围内资产重组的成功率只有43%左右，而那些失败的重组案中80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。因此，如何通过整合在企业内部建立统一的价值观和企业文化，实现“l+12”的效应是并购双方必须认真考虑的问题。”　　2、会计准则存在国际差异　　在当今世界, 各个国家都会制定适合本国国情的会计准则, 因而在各个方面也存在很大的差异, 首先如财务报表的格式,各国在资产负债表, 利润表, 以及现金流量表的格式上都有不同, 这也是跨国并购中编制报表一个问题其次会计术语的差异也会给企业在跨国并购中造成混淆的概念再次会计方法不一致, 这就使得跨国企业在合并财务报表的会计方法的选择上要酌情考虑另外, 不同的国家采用的会计年度也不一致, 例如, 我国的会计年度采用的是公历年制, 日本则是3月制等等,合并财务报表是以母公司的会计年度为准的, 凡与母公司会计年度不一致的海外子公司, 必须按照一定的程序和方法进行调整, 使其与母公司的财务报表在会计年度上取得一致。除此之外, 就会计本身而言,在经济全球化的背景下, 国际间的会计准则的协调和统一似乎并不是一件难事。但是事实上压力很大, 就拿许多经济大国来说, 会计是一种商业语言, 如果各国会计准则不统一, 那么它们所提供的财务报表的可读性、可比性就会降低, 同样对跨国并购中合并财务报表也会产生影响。对经济活动的全球性发展造成一定障碍。　　二、我国企业跨国并购的政策建议　　4.价值评估不科学，对业务和流程不熟悉，风险规避不合理　　目标公司的价值评估是决定跨国并购成败的环节之一。中国企业跨国并购能力缺乏的表现之一就是并购溢价过高，特别是金融业并购。国内金融机构对海外金融业的很多业务和流程尚处于一知半解的状态，即使雇佣了海外最好的金融中介公司帮助其进行尽职调查，由于有些并购方急于成功，在调查过程中急功近利，往往使所得信息失真，加之经济危机背景下股市市值大幅波动使估值失准，并购后迅速浮亏。此外，我国企业在跨国并购过程中对风险规避不合理使得并购风险加大。例如，由于并购融资或因兼并背负债务，引起财务状况恶化，或因汇率风险造成巨额亏损。　　5.中介服务机构不健全，服务水平未达到提供国际并购服务要求。　　目前，我国虽已形成了包括信托投资公司、证券公司、财务公司在内的投资银行格局，但无论是实力还是经验都明显欠缺，行业协会和专业组织不健全，服务水平远未达到提供国际并购服务的要求，许多中介机构甚至还从未接触过跨国并购业务。这使得中国企业在开展跨国并购时很难得到中介机构的高质量服务，无法获得有用的信息和帮助，从而导致企业在并购中出现问题。　　(二) 对于合并财务报表中会计准则调整的几点建议　　在跨国并购合并财务报表中会计政策调整的问题上, 主要是要将跨国企业海外子公司的财务报表按照母公司的标准进行调整, 使其与母公司的财务口径一致,综合起来, 我认为有以下几点对策: 首先,分析海外子公司的会计政策与母公司会计准则有何差异其次, 确定会计政策对海外子公司财务报表有何影响再次, 按照母公司的会计政策对子公司的财务报表进行调整最后, 重新编制海外子公司的财务报表。　　另外一点, 也要考虑经营环境的因素,要依据经营环境进行合理分析。跨国公司在世界范围内的广泛经营面临着各种各样的经营环境, 遭受各种各样的经营风险,使人们对情况各异的多国经营进行单一合并的合理性产生了怀疑。因为不同国家的经营环境对财务比率的影响是明显不同的,在一国认为是正常的财务比率而在另一国会被认为是不合理的。例如日本公司的负债比率平均高达84% , 而美国公司的负债比率仅为47%。从日本的观点来分析, 高负债比率很少被认为是值得惊异的。因为日本是以大商业银行为核心的大公司发展成被称为“财团”的新工业集团。银行与公司之间的关系非常密切, 银行很少对拖延偿还债务施加处罚, 通常的做法是延长偿还期, 或以新债取代旧债, 长期负债就近似于业主权益。在日本, 较低的流动比率也很少作为公司无力尝债的标志, 而在美国, 这是做不到的。类似差别还表现在其他很多方面。因此, 在分析跨国公司合并财务报表时,就不仅仅要充分了解母公司与海外子公司在会计政策方面的主要差别, 而且还要了解不同国家的经营环境和理财惯例, 并进行正确的解释。对于一个优秀的经营决策者, 应充分了解各国的经营环境, 而不能仅根据本国的标准和习惯去分折跨国公司的合并财务报表, 以免导致错误的经营决策。　　3.加强政府的协调与引导，改进政府对企业跨国并购的管理工作。　　第一，加强对跨国并购的宣传引导。政府部门应从战略的高度积极宣传反对地区保护主义，坚持以开放、宽容的心态对待海外投资，在不影响安全的前提下扩大开放领域，为中国企业开展跨国并购创造有利的政治环境和舆论环境。第二，对不同跨国并购项目采取不同策略。对于关系国民经济发展全局或长远利益而必须予以控制的海外战略性资源和资源性产品，应当贯彻执行国家意志和战略意图的方式，通过企业有计划、有步骤地主动实施收购，并由政府承担相应的风险和责任。对于一般商业性目的的跨国并购投资，可以以普通企业作为投资主体，自主地从事并购投资活动，并承担相应的风险和责任。对不完全符合国家意图的企业跨国并购行为，政府不直接施加行政干涉，可置于国家法律法规的框架内予以调整。第三，加强企业跨国并购的组织协调。政府部门要充分利用自身强大的功能和资源，协调各行业协会，共同为中国企业开展跨国并购创造良好的环境，提高跨国并购的成效和质量。　　4.加大对跨国并购活动的支撑力度，为企业提供产业、财税等全方位、综合性的政策支持。　　第一，加大金融政策对跨国并购活动的支撑力度。如适当放松外汇管制，为企业在国际金融市场融资提供担保等，建议由政府作为这类投资担保的主体，成立对外投资担保机构。第二，积极发挥财税政策对跨国并购的示范效应。国家鼓励发展的海外投资项目，应在税收上给予优惠政策倾斜；对国内生产能力明显过剩、有良好的技术能力和明显比较优势、战略资源开发的行业和企业，应给予优惠政策。第三，强化产业政策对跨国并购的引领作用。根据我国各产业的国际竞争力状况，确定产业并购变动的方向，制定相关的产业优惠政策，以促进和加快产业结构调整和重组的步伐，重新配置产业资源。第四，逐步健全社会保障政策。　　5.加强人才培养，为企业跨国并购奠定基石　　第一，要在有关部门的带动下成立并购专业协会。对全球各国的并购环境进行全面分析，作出专业性的评价和说明。对国内企业的跨国并购经验和教训进行总结，组织相关企业和人员参与跨国并购问题的交流和沟通。第二，国内企业应加强自身并购能力和经验的积累。在企业内部注重培养熟悉跨国并购的专业性综合人才，为企业全球化经营的不断深入做准备。第三，加强国内人才培养与引进海外高水平人才并重。近期来看，重点应放在聘请与选拔高水平的国际经营管理人才，尤其是紧缺型人才；长远来看，应当着眼于培养我们自己的跨国经营管理人才，各高校和科研院所应设置相应专业与课程，加大对跨国并购人才和跨国经营管理人才的培养。　　（一）完善中国企业跨国并购的法律制度建设　　成立全国统一的跨国并购指导管理机构，统一制定跨国并购的方针、政策、规划，统一管理和协调各方面的活动，提供信息咨询。第二、提供税收优惠政策。在避免双重征税的前提下，采用多层次差异性税收政策，鼓励企业开展跨国并购。第三、建立企业跨国并购保险制度。企业跨国并购面临许多不确定的风险，尤其是国家政局的动荡，战争等，对这类风险，国家可以建立保险制度。第四、制订跨国并购的操作方法和程序，让企业对跨国并购程序有所了解，以科学合理经济地参与并购活动。　　（三）大力发展中介机构。　　培育我国大型投资银行、涉外律师。国家要对已具投资银行雏形的规模较大的证券公司重点扶持，鼓励证券商之间的并购，从政策上鼓励投资银行业务的开展，进而形成一批集团化的专业投资银行，这些投资银行应在扩大规模，积累经验的基础上适时地走出国门，有计划、有选择地在国外设立分支机构，重点开展与我国企业跨国并购有关的业务，真正担负起为企业跨国并购提供全方位、高质量服务的重任。在涉外律师方面，要在国内加对熟悉国外相关法律的律师的培养及专业律师事务所的组建，并积极吸引有海外留学经验的法律人才回国，组建专门服务机构，提高跨国并购法律报务的质量。　　结语　　通过对国有企业跨国并购的动因，问题的分析，我们可清楚地看到，正如西方发达国家所经过的并购历史一样，中国的海外并购必然要从不成熟阶段向成熟阶段发展，进行海外并购的目的与西方也很相似，那就是扩大市场，实现规模经济，提高企业的核心竞争力。国有企业作为进军海外的先锋队，其所有表现或多或少地代表着国家意志，在进行海外并购过程中遇到挫折是很正常的，它必然会是一个曲折发展的过程。对于国有企业海外并购中的重中之重，笔者认为，战略选择尤为重要。国有企业要做大做强，最好的战略应是“先内后外”、“由小及大”。“先内后外”是指国有企业在取得国内领先地位的基础上，逐步进入国际市场，通过国际贸易和小规模投资充分了解国外的市场、技术、管理、文化之后，再考虑跨国并购。这种战略选择符合中国市场的基本情况。中国市场有着培育大、强企业的沃土，在外资大举进入中国市场的今天，守住国内市场战略意义重大，总不至于把嘴边的肥肉拱手让给别人享受吧。而选择“由小及大”的并购战略，它是针对国有企业资金缺乏的事实而提出的，它要求国有企业在进行跨国并购时，先瞄准规模较小的国外企业，逐步积累谈判技巧以及国外企业融合的经验之后，再考虑收购规模较大的外国企业。总之，跨国并购要从收购“好”公司开始，要收购那些有利于提高国有企业核心竞争力的而非便宜的外国企业。中国在进行海外并购的过程中，只有先扫清可预知的并购障碍，才能迅速在国际市场上做大做强，进而提高自身的竞争力。　　信息来源：企业上市
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