如何做好白酒经销商 - 离我逺點煩的主页
“十年媳妇熬成婆”是古代妇女的真实生活写照，在漫长的十年里苦苦煎熬，为的是终有成婆之日，可以威风八面。而现代的妇女绝不会干这种傻事，她们不可能耗去十年青春，太漫长了。就是熬成了婆婆又能怎么样呢？还不是老气横秋，缺乏活力，离生命终点不远了。现在做品牌可以借鉴古代媳妇十年煎熬的毅力，可以借鉴她们对目标追求的决心，但决不能遵循她们苦熬十年的方式。
目前，中国白酒市场进入肉搏阶段。从计划经济到市场经济、从有序时期进入无序状态。每年中国白酒的两大盛会都聚集众多厂家花费巨资参与，大多数参与者都在声嘶力竭地狂吼：“中国名牌”、“著名白酒”、“优质白酒”等。可见追求名牌效应已成了多数生产厂家的共同心声。于是，市场上开始涌现出各种各样的广告形式和花样促销：空中的、地面的、有声有色的、抢占卖场的、室内的、室外的、动态和静态的、千姿百态，让消费者目不暇接。一阵活动下来，一家欢喜百家忧，更有甚者立即从市场消失。有一部分产品还在苦苦挣扎，以求得一线生机。于是，企业花重金聘请市场营销主任医师，整个希望都寄托在医师身上。不可否认，有些医师确实能对症下药，再结合企业内部的免疫力和抵抗力，市场能恢复正常。但有少数医师不是对症下药，而是千篇一律，再加上医师功底不够，就连人体内部器官都不清楚的话，有可能愈治愈严重，病及骨髓，那就得动大手术了。
笔者认为，追求名牌效应是无可厚非，但世上万物变迁有它的发展规律。要想使新产品真正成为消费者心目中的名牌，必须遵循挺进名牌发展历程的重要规则：（以白酒市场为例）
一、首先，给自己的产品定位（白酒品牌定位）
要考虑产品在市场的核心是跟随型，还是领先型，是挑战型还是防御型，必须有个准确的市场定位。如果将产品定位为领先型和挑战型，则企业必须具备强大的市场经营实力，其中包括财力、人力和强有力的管理措施。同时，还必须具备承受市场风险和同行挤压的能力。当然，企业如果真是具备以上能力，再加上有鲜明个性、质量达标的产品，在市场独树一帜，相信此产品很快会形成品牌效应的扩张，同时能缩短新产品进入市场的拓展期，短时间能将品牌炒红起来。如果将产品的定位为跟随型和防御型，则企业需要组建一个强有力的市场调研部门，内外包装、酒质口感、执行价格及生命周期，及时提供给企业总部，以便制定相应的资源整合措施。
二、寻找适合本企业发展规划的合作伙伴（白酒招商）
“厂商一家”是人们经常谈话时的口头禅，笔者认为：要真正做到厂商一家其实也并非难事，只要做到：A、厂家提供质量过硬、口感适合、价格合理的产品，同时按计划投放市场推广，再加上强有力的管理和市场维护，且借助于经销商丰富的营销经验和健全的网络，那么产品一定能在市场生根发芽，开花结果。B、经销商能将自己的优势全力地用于产品市场的拓展，配合厂家的市场推广，制定可行的市场销售方案和地面促销活动。相信，这样的配合应该算比较完美。其实关键在于厂家的产品价值能通过经销商市场运作得以增值，经销商的经营理念能融入厂家生产当中，这样合作才能稳固发展。当然，目前厂商合作过程中出现了许多问题：矛盾的焦点是一方面双方缺少相互信任，在利益冲突时缺少冷静思考，根本谈不上换位置替对方想想，大多数是凭感情用事。另一方面，个别厂商之间总是谁都想占有主动位置。相互之间总想控制对方，结果是谁也无法控制谁。那么作为生产厂家怎样寻找适合本企业发展规划的经销商呢？首先，在寻找经销商之前应该先考证市场，分析市场竞争状况及消费水准和区域特色。同时对经销商也要全方位了解他们的现有市场状况，分销网络建设情况，他对现有品牌的忠诚度，资金周转状况和现金回笼情况，更重要的是经销商的信誉度和市场营销思路。当然，任何事物只能相对性，只能是在同等条件下筛选合格经销商。
三、新品牌向名牌过度的历程剖析（白酒代理）
任何品牌发展都离不开“三个时期、四个过程”，&三个时期是指品牌的求生存期、发展期、成熟期。四个过程是指新产品进入新市场消费者认识的过程：了解、熟悉、认同、忠诚。许多厂家都想产品能迅速占领市场，能尽量缩短产品进入市场的拓展期。为了达到这一目的，厂商间不惜成本地加大市场局部投入，甚至是拔苗助长，不按照培植市场的发展规律，造成的结果是形成市场抛物线，局部市场抛得越高跌得越快，我们可以看一看目前流通环节的一些操作方法。新产品进入新市场，首先是餐饮终端，不可否认餐饮终端做好了确实能让品牌迅速扩张，许多厂商不惜冒呆死帐的风险，同时还加大各种适合酒店的硬件投入。也要占领酒店这块风水宝地。然而，酒店老板也借助于目前自己的黄金地段漫天要价。酒是代销不说，就连几批货款都不能结算，往往搞得供应商苦不堪言。笔者认为：餐饮终端固然重要，但不能盲目操作，更不能跟风行事，因为有85%以上的供应商在酒店这块是入不敷出，如果该区域有大小酒店150家，我们可以根据规模大小，客流量多少，信誉好坏分为A、B、C类。C类酒店比较好做一些，因为它多数是店老板直接经营，只要产品质量过硬，业务员沟通到位，随便给一些小礼品也就行了。A、B类酒店就要仔细分析，A、B类酒店一般都有大堂经理、领班、吧台、库房等，往往最难应付的就是这些中间环节。如果要应付他们，又怕是无底洞，但是也不能避开他们，怎么办呢？笔者认为：首先不能将A、B级酒店老板看着是单一的买卖关系，而应将这些老板看着是我们流通领域的分销商，我们一定要牢牢地抓住每一位A、B级酒店老板，跟他们签订一份公平合理、互惠互利的经销协议。（因为酒店老板都知道他们的结算价比分销渠道高）巧妙地将酒店老板融入我们销售环节之中。最后使酒店形成组织销售。
再来看看卖场终端：商场超市是一个区域集中销售的大卖场，卖场终端的销量多少直接反应该品牌在该区域扩张程度，有很多做新产品的经销商经常说的一句话：“酒店还可以，超市走不动”。其实这本来就是一种概念上的错误，超市走不动这本身说明该品牌还处于生存拓展期，反过来也说明酒店的带动并不成功，还需要在广告宣传和促销力度上下功夫，更需要在酒店流动食客当中形成强大的消费群。一句话，短期内卖场终端启动不了，是很正常的事。只是我们还应该从各种形式上加大推广力度。
市区小卖部和乡镇渠道：许多新产品经销商在做市场调查时，暗地欢喜：要是我做的品牌占领这些渠道，也有众多消费者主动购买该多棒。于是开始制定各种分销渠道铺货激励措施。1、当铺货受阻经销商可以不惜成本地加大激励措施强行占有小卖部及乡镇零售店。货是铺到位了，可是消费者会认可吗？他们主动购买的是成熟品牌，大多数人是成熟品牌的忠实消费者。笔者认为：对零售店不得遍地开花，如果零售店走不动会影响分销商对本产品的积极性。首先在市区、乡镇确定几家批发兼零售的分销商，只要我们调动好分销商的激情，让他们在该区域形成小团体消费。比如，分销商的亲戚、朋友、同事、邻居等各种家宴用酒：第一、这种用酒量比较大。第二、这种用酒辐射面广，消费者能形成相互攀比，达到以点带面的效应，让众多消费者主动到零售店购买，迫使零售店主动进货。乡镇市场比市区零售店多两个渠道：政府机关团体和乡镇酒店，新产品走分销渠道不能太急，更不能挫伤分销商的积极性，因为零售店本身就是传统的守株待兔经营，你不可能让他们主动出击，只能从他们周围的消费群体着手，这样效果会好得多。
综上所述，白酒新品牌过度到成熟品牌，历程艰辛，要求我们的销售人员必须具备推动和控制市场的能力，切不可逆流而行或想当然，只要我们做好扎实的基础工作，相信你经营的产品本身就是名牌中的白酒名牌。
大多酒水经销商起步阶段都是以夫妻店或家族企业为主，随着企业的发展壮大，经常会暴漏一些问题：比如很多经营理念落后，经营模式单一；专业化人才匮乏，营销能力差，市场运作质量不高；战略意识不强，公司缺少专业化和标准化运作的模式等。
这些问题的确阻碍了经销商进一步的发展，但制约经销商发展的主要因素，客观上分析，一方面由于商业业态和市场竞争程度的加剧，另一方面则是经销商的能力提升缓慢，现实中大大制约了经销商的快速发展和能力提升，使得很多经销商的业务不是随着市场的扩大而明显增加，而是逐步萎缩，盈利能力大大降低，公司管理混乱，甚至有些最终不得不退出经销商行业。
厂商关系的恶化，也是阻碍经销商发展的绊脚石。好不容易把一个品牌在市场打开局面，厂家就会出这样或那样的理由，来限制经销商。如：
一、厂家给的地盘越划越小。很多强势品牌的厂家已把经销商发展到乡镇一级；渠道越分越细，经销商的市场空间被分割的愈来愈小。
各种经营成本的提高，对于经销商原来的毛利空间的大大挤压。
由于厂家相互之间的竞争激烈，逐步把这种竞争的压力转嫁到渠道中的经销商身上，最直接的结果便是经销商资金压力的加大和利润空间的被挤压。厂家除了全品项进店，还要求铺货率、生动化陈列等等；最让经销商头痛的就是每月的任务和回款了，有时压得经销商喘不过来气。
四、厂家与经销商的地位不对等。厂家是游戏规则的制定者，经销商很多时候处于被动接受和服从的位置。
五、厂家在维护自己的利益时，经常不顾及经销商的利益。不少厂家的产品一旦打开市场，就吃水便忘挖井人；常用手段是：多设经销商，更有甚者是自己建办事处直营。
六、一些厂家业务人员素质不高。有一些厂家的业务人员为了完成销量和回款，不谋求如何通过做好市场来提升销量，而动辄以撤换经销商相要挟，逼经销商就范。
面对种种情况，经销商长叹“为什么受伤的总是我？”
经销商能做的只有改变思路。思路决定出路。
三、经销商转型:突破宿命，避开死结
经销商的无奈，经销商感慨，给厂家代理产品就像给别人“养孩子”。手中没有筹码的经销商对于强大的厂家就是一个弱势群体，产品品牌是厂家的，厂家不高兴，可以轻易换掉你，随时都可能“辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前。”
由于经销商与厂家不可能是一体的，那么厂商之间的矛盾就时有发生。而经销商往往是出于被动的地位，所以当一些经销商发展到一定规模时，也在深思自己的发展出路。有以下几个方向的发展：
打造企业品牌，做区域的王者
当经销商发展到一定规模时，经销商更要往公司化发展，聘请专业人员对企业进行管理，实行公司化管理。由于很多经销商开始的时候都是夫妻打天下或者兄弟父子兵，老板对营销的控制力比较强，随着环境的变化，就要学会抓大放小，有效授权。对于新招聘的团队，由专业的公司进行培训和组建也是可以的。
有好的团队，要善于打造自己的品牌。在经销商手中最值钱的资源是什么？渠道。只有梧桐树才能招凤凰。有完整的网络，不愁没有好的产品卖。一个没有丰富渠道资源的经销商很难称得上优秀经销商，因此，经销商一定要善于打造自己的渠道，从而打造自己的企业品牌。
经销商拥有自己的品牌，在于上游厂家和下游渠道商的利益博弈中占据更多的主动权和话语权。同时经销商的“马太效应”市场规律也会发生作用，强者愈强，弱者愈弱。
向下游，下沉做终端零售商
山东阳谷二胖名酒超市，原来是双汇火腿肠的经销商，后又经销商泸州酒，在各种经营成本不断上涨的时候，他改变了经营思路，自建终端，成立二胖超市，目前在当地已经有6家超市，效益较好。同时在当地也开始自建餐饮酒店，目前有餐饮酒店3家，效益也是很好。他曾经对笔者说，“我感觉自己现在做起来，比以前要操心多一些，更忙碌些，但是我感觉我这步走的是对的”。
笔者认为，随着酒水终端经营成本的不断攀升，经销商对终端的各项费用谈及色变。酒店的买店费、上柜费，包括现在流通终端部分市场业已开始增加上柜费、促销费、买断费等。费用项目的繁多，市场利润空间降低，迫使经销商改变思路，自建终端网络也将成为酒水经销商发展的一个新方向。
向贴牌营销企业转型
在经销商具备一定网络与资金实力后，开始不安现状，开始找上游制造业进行贴牌生产产品，来赚取更多的利润。
在白酒贴牌企业中最被行业称赞的应该是金六福了。1998年，白酒经销商出身的金六福总经理吴向东因原来代理的品牌出了问题，借业已形成的渠道优势，吴向东决定自己做一个白酒品牌，决定于五粮液的合作，采取了OEM的方式，创建了金六福品牌。短短十年，走出了一条从代理品牌、创造品牌到拥有品牌的发展之路。
其实贴牌生产，创立品牌，也是很多经销商梦寐以求的事。贴牌生产，最起码是产品利润的增长，也是经销商快速发展的好平台。还是自己的“孩子”，不再为别人做嫁衣。
但是在做贴牌不是每个经销商都能成功的，一个品牌要经过长期积累才会形成招徕效应，这个过程也是漫长的，需要沉淀大量的资金、人力和物力。经销商往往不具备做品牌的资源，原因有这样几个：一、产品质量的不可控性。经销商不能监控整个生产流程，且为了节约资金多倾向于选择与中小企业合作，不同批次产品之间的稳定性差。二、社会资源匮乏。经销商很难像厂家那样争取到政府及下游客户等社会资源的支持。三、长线经营规划的不足以及品牌建设资金的不足。经销商习惯了短线的经营概念，许多决策都是零散推出的，而成为贴牌商之后，决策要求延续性的，经营观念需要做改变，否则会出现一次失误就会满盘皆输的局面。
笔者建议，在运作上，贴牌产品最好选择区域化的运作模式，产品线、利润线、目标群体设置都要体现出明显的区域化特点。因为经销商的核心优势不是网络，而是区域市场的运作和把控能力，这种能力包括资金雄厚、理念先进、网络健全等因素。只有具备这些能力经销商才能成为区域垄断型的商家可以实现和企业的真正互补。
向上游，创品牌。给自己挖一口井
在具备了一定的资金实力和渠道资源之后，一部分经销商会不甘寂寞，不安于现状牛刀小试自己建厂拥有属于自己的品牌，从而实现从“行商”到“建厂”的转变。这样的例子在行业中屡见不鲜的。如中牟县一个啤酒经销商，发展壮大后，收购了当地一家白酒企业，在当地市场运作两年多，做的风生水起。
然而，大部分经销商转型制作商是不成功的，最根本的原因是在于做经销商与投资建厂是完全两码事，投资建厂对于专业性的要求更高些，而且产出的周期更长，与做经销商的特点（短、平、快）完全不符。投资建厂对于营销网络的支撑要求很高，且工厂投入资金较大，望经销商谨慎从事。
4、聚焦，做细分市场的领导者
在市场上还有一部分经销商，没有资金、网络、服务能力也有限，这时准确定位自己的竞争区域，形成专业性渠道运作商的特色，仍然能够赢得品牌的关注和青睐。
在郑州有一家酒水经销商，实力不是最强，充其量算是二流客户，但是却吸引着国内知名企业的负责人前往拜访、洽谈。各个厂家的大区经理、营销总监，甚至公司总经理络绎不绝。原来，这家经销商定位在团购渠道商，下属网络有机关、部队、企业等，而且培养一批专业化的队伍。年销售额在亿元上，对于团购渠道一提就头疼的大多经销商，他却能成轻松应对，引得厂家高层纷纷折腰。
时过境迁，面对变革，面对“二次创业”，酒水经销商的转型已经箭在弦上。转型既需意识，也需要方法。“强化转型意识，找到适合自己的方法。
“适者生存，优胜劣汰”，面对目前的市场环境，经销商们将比以往更加孤独，没有导师，没有课本，只有对手和风险，也只有自己革自己的命，才能证明“明天还有我。”当前所在位置： >
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中小酒水企业“择贤”的4大关键点
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阅读，只需一秒。精彩，尽在掌握！酒业家 :第一酒业互动媒体老酒友,欢迎点击右上角按钮并在弹出菜单中选择“分享到朋友圈”.市场案例|中小酒水企业“择贤”的4...
市场案例｜中小酒水企业“择贤”的4大关键点来源: 智卓营销咨询创始人 朱志明有人说，21世纪人才最缺。不是人才很缺，而是适合企业发展的人才的很缺。任何一个企业，尤其是发展中的企业必须找到适合匹配自身企业的发展人才，人才不匹配企业发展，不仅不会给企业带来价值，而且只会给企业带来灾难性的结果。在《天下无贼》里面有这样一句的经典的话语：21世纪什么最贵？人才！在现实企业中，人才一般有三种，而中小型酒水企业必须根据自己阶段性需求和战略目标，把握住自己究竟选择什么样的人才。一、一种是英雄式的独立型人才一种是喜欢跑单帮，能够依靠个人能力创造不凡的销售业绩，我们称之为独立型人才。他们在没有组织和其他人员的配合下，任然能够干的很好，跑单帮和那些招商高手往往都是这类人才，他们将在外，军领有所不受，他们喜欢我行我素自己拿主意，独立型人才通常在恶劣的环境下也能生存，他们到哪里都是人才。这种人才一般是开辟机会型市场或者是招商的好手，他们是英雄式人物。这种英雄式人物，如果企业不能改变其做事的标准或者风格，就只能把他放在适合的岗位上，让其充分发挥自己的能力，成就自己的传奇色彩和传奇性故事。我们曾服务过四川一家白酒企业，这家企业高薪从其他白酒企业挖过来一个高手就任营销总监一职。他的个人能力非常强，什么样的客户都能搞定。无论是行业阅历还是市场策略，都能够提出很有建设性的观点，但是唯一遗憾的是他带领不了队伍，下属按照他的思路，按照他设计的方案，很难把具体的行动执行下去。问题出在哪里呢？很显然，他是一个很优秀的个人式营销高手，他所有策略来源都是建立以个人能力为基础点或者标准点，而非源于市场一线，属于大众可执行性的方案。由于下面的人水平很低，造成下面的人很难适应，工作很难执行的比较到位。面对这种情况，我必须转变营销总监的这种“英雄式”的做事风格，让他深入一线，观察他的队伍人员如何做事，不足点在什么地方，把这个营销总监的搞定客户的套路，总结、提炼成标准性的动作，让业务人员反复演练，营销总监和我们现场指点，让大多数业务人员能够执行的比较彻底，然后再根据业务员提出的一些问题，再添加，在补充，再复制，再推广。由于我们的出现，不仅改变了这位营销总监英雄式的风格，而且延续了他在这个企业职业寿命，更可观的事，为企业打造了平台，让企业中多数人都能成为人才，而非庸才或怨才。二、一种是能够设计人才的教练式人才一种是能够帮助别人、指导别人创造业绩的人才，特别是让普通人创造业绩的人才。我们称之为教练型人才。这样的人才，不仅有一定的个人能力，而且把自己做事的成功经验，提炼成模式或标准，更可贵的是这类人才还能够发现其他成功的规律，然后总结成功规律，打造成功的模式，让多数都能够成为高手，让团队为企业创造业绩，而非某个高手为企业创造业绩。若一个企业里面有一些这样的高手，这样的企业想不发展都难。因为在这样的高手眼中，没有高与低的区别，每个都可以是高手，也都可以是普通人，他能够做到让普通人创造了不起的业绩，能够做到让企业不会因为人才或者高手的问题，影响到企业的发展，真正做到铁打的营盘，流水的兵。一个企业的发展，可以没有单兵做战的英雄式人物，但绝对离不开那些能够总结规律，提炼模式，打造平台的高手。对于这类教练式人才，在打造平台和模式，一定要是从“低标准，严要求”阶段，逐渐过渡到“高标准，严要求”阶段，否则，下面的人也是很难执行的，就像前面所述的那个案例中营销总监一样，按照自己标准要求别人，一般很难执行下去的。案例：快速孵化销售精英2009年8月，我们在服务一家企业时发现，该企业多年间只有约8名业务员，这些业务员都是能力非常强的“单帮”业务员。为了培养8名业务员，该企业招聘的业务员是现有人员的上百倍。铁打的营盘，流水的兵，这8名业务员是大浪淘沙海选的结果。老板非常清楚，只要能够快速增加合格业务员的数量，销量就能够快速上升。我们给该企业制定的目标是：2010年销量比2009年增加100%，销售人员必须比2009年增加200%。对企业来说，这几乎是一件不可能完成的目标。通过和企业反复沟通，我们为企业打造了一个人才孵化基地，成立了一个教练班子。我们采取的措施是：一是，从企业中挑选3名既有一线操作经验又有指导能力的业务骨干以及咨询公司的人共同组成“孵化基地”的教练班子；二是，让人力资源部分三批海量招聘业务员，所有新手都是没有工作经验的毕业生和部队转业士兵；三是，我们把孵化基地分为三个基地，每个基地两个教练，每个基地有10名新手。新手全部集中管理，新人全部采取团队工作方式，不让新手“摸着石头过河”，人员之间不断组合，通过组合考察业务员的特长。采取“早请示，晚汇报”——“白天工作，晚上总结”的工作和培训方式。四是，每隔一个月人力资源部考察一次，合格者当即从“孵化基地”调出，补充到工作岗位上，成为“独立操作市场”的业务员。采取这种全新的人才育成方式后，短短3个月内人员激增。“海量招聘→十日内筛选→三个月成功”，这就是新培训体系流程。在“孵化”制的培训体系之下，所有新手都在“教练”的监控之下工作，是否适合做销售工作，七至十天内就能够比较准确地判断。如果不适合，就立即予以淘汰，根本不必等到三个月试用期满。因为招聘把关很难，现有的选聘体系还很难准确甄选人才。在“新手孵化”过程中，我们贯彻一个基本原则：绝不让一个新手“跑单帮”，绝不让新手“摸着石头过河”，绝不让新手“自生自灭”。新手在“教练”的全程指导下工作，边工作边校正，新手上手速度很快，接受能力较强的新人一个月就能够育成合格，培训速度大大加快。由于留成率高，培训速度加快，由于过高的淘汰率所产生的人力费用也大大降低。究竟什么是人才，什么是高手，正在的高手，一定要能够帮助企业快速制造一种人才打造或者孵化模式、平台。这类能够流程化管理、平台模式打造人才，他们工作的作用，有的时候不一定能在短期看出来，然而，从长期看，这才是决定一个企业或团队业绩的关键。有的高手离开了，业绩大波动，从而证明自己很重要，这不是高手，他们不是企业长期需要的人才，而是企业短期内开疆辟土所需要的开路先锋。有的高手离开了，业绩没波动，从而证明自己不重要，这才是高手，这是企业所需要持久性发展的人才。三、一种是依靠组织生存的平台型人才这类人才很平凡，很普通，你几乎从他们身上看不到什么特殊的发光点，他们很敬业﹑很勤奋﹑很听话，按照企业规定的套路去做，反反复复，持持续续。他们会反映问题，会请教问题，但是自己并没有多少解决大问题的能力，他们需要领导指导，他们尊重企业制定的标准套路和传授的经验、技能，只要你告诉了他们就会执行的很到位。正因为如此，这样的人若遇到好的领导人，遇到适合的企业，他们虽然很普通，很没有能力，依然能够很成功，而成为高手。例如，一些企业愿意招聘一些军人﹑下岗工人﹑刚毕业的学生做营销人员，而这些人并没有多少工作经验，但是却能在领导的训练﹑指导下，也能够做出不错的业绩，故而也被其他人视为能人。而也有一些企业总喜欢招聘几年以上工作经验者，但很可惜，这些经验丰富高手，到了企业却发现不是想要的高手，或者说，人家的才能在这里却得不到发挥的空间。这种在上级或者别人指导下，依靠模式或者标准创造业绩的人才，他们是企业生存与发展最根本的基石，只有让他们被称为了人才了，企业就已经走上了发展的快车道。因为企业此时已经能够制造人才了。但这类人才是企业成就了他们，他们是在组织的支持下，团队的配合下，业绩很好，一旦离开组织和平台，立即能力就会显示极大不足。他们是企业平台和组织成就的产物。因为，企业和模式让他们创造了业绩，有了业绩，故而被认为是人才。优秀企业里的人才，往往多是这类人才。四、中小型酒水企业究竟需要什么样的人才呢？服务了太多的中小型酒厂，每每企业老板谈到，企业太缺少人才，若能多几个像某某那样的高手就好了，总希望我从一些大企业里挖些高手过来。每当我听到这样的话，我真为企业感到无奈和感叹。企业老板你自己当年甚至现在也是一个高手，你手下也有几个高手，你的企业为什总是做不大呢？原因，很简单，你是高手，但你带不出高手的团队出来，你打造不出孵化高手的平台出来，你总希望每个人都向你那样有能力，所以你的企业没有能人，你的企业遇到了发展的瓶颈，这个社会，不进则退，发展慢了，就很容易被击退，所以，你现在的日子很难熬。但现实中却有一种很可笑的现象，许多正在为企业发展问题所煎熬的企业中，往往人才济济，而且，这些人才活的比老板舒服，甚至老板都要让他们几分。我们在一家业绩连续下滑五年的企业，看到的多是高手。企业老板很困惑，单个看，舍不得辞退，整体看，不值得留下。为什么小企业反而人才济济呢？因为，这些人才是企业多年培养出来的经验型人才，具备“兵来将挡，水来土淹”。我们一直在从事地方酒类企业的营销咨询，在中小企业，我们能够看到一些单兵作战能力很强的英雄式高手，但缺很少看到组织管理能力很强的领导，领导很宠着这些单兵做战的高手，因为企业生存离不开他们，但是恰恰是因为这些高手，却无法孵化更多的高手，因为这些高手是因为个人能力特殊性，不具备可复制性，无法让更多的普通人训练复制成他们那样的高手，所以企业永远难成大气侯。如果小企业非要挖你需要的高手话，我建议不要去大企业挖人，他们是体制化人才，是企业平台型人才，他们依靠企业成为高手，一旦离开原来的企业，价值就可能大缩水，甚至无法适应你的企业。我建议，若到大企业挖人，你需要挖的组织建设的高手，而且是一个经历过你企业这个发展阶段的组织建设高手，这样，对企业来说，可能不是多了一个高手，而是多了很多能够创造高手价值的总工程师，他能够为你培养出适合企业发展现状的人才以及相匹配的发展模式。如果，还是想挖些高手，那就到那些新生企业或者业绩下滑厉害的企业中，把他们高手挖来，他们在这样的企业中若能够创造很强的销售业绩，他们依靠往往是自己的单兵作战能力，打下的业绩，使他们能够在企业活的很艰难，自己依然能够活的很舒服，而且很受宠。但是，对于这些单兵做战能力很强的高手，怎么用呢？还有一种高手，他们是教练式高手。一个企业的发展，必须根据自己的发展路径和市场征战目的，来设计企业所需要的人才。机会型市场拓展，可以招聘、引进那些能够单兵作战﹑招商引资的英雄式高手。对于基地市场﹑样板市场打造，你必须要有一些，至少也要有一个，能够作为教练的高手，让他为你孵化团队，为你孵化市场，为你通过模式和平台，把江山打下。若实在没有这样的人物，请赶紧请咨询公司，前来助阵。但一定要记住，咨询是提炼模式，搭建适合企业发展平台的系统工程师，而非传说中能够呼风唤雨﹑撒豆成兵﹑创造奇迹的大仙。咨询公司通过系统模式和平台的搭建，能够确保企业持续性发展，确保企业立于不败之地。当企业能够孵化人才的时候，企业才能算走上发展的快车道。另外，中小型酒水企业必须塑造模式，因为模式存在，企业可能缺少了英雄式的人才，但也绝对不会出现狗熊式人物。因为，模式的存在虽然成为束缚英雄人物成长的障碍，但却成就了普通人按部就班的创造业绩的阶梯。模式成就多数人成功，不要为人才而头疼。小企业由于没有模式，他需要高手﹑能人，但是高手能人往往是组织管理的破坏者，影响坏整个团队，造成整体组织的弱势，尽显示能人的价值。而优秀的企业，不要你太能，而需要你听话，需要集中力量把能量用到各个标准动作上去。一个有模式的团队，往往不是个人英雄能够存活的团队，他看不起普通人，却并不比普通人厉害到什么地方去。这就是模式的魅力，模式就是让每个人都能创造不错业绩。模式一定是平凡人能够学以致用的经验，不是某个天才的个人独特技能。现在，许多企业家眼中的人才，多数是独立型的人才，独立型人才是个人特质创造出的怪才，这种比较少，培养周期长，可遇不可求。中小企业老板们，请冷静的选择你所需要的高手，不要羡慕大企业的高手，他们不一定就很适合你。关于酒招聘想招贤纳士？酒业家来帮你忙！按下面的格式要求，把你的招聘信息发到邮箱，酒业家会在每周日发布。仅限酒类行业哦~格式要求：企业名称；企业简介（不超过100字）；招聘职位、人数、岗位要求；薪资待遇；工作地点；联系人及联系方式。联系人手机号（与酒业家联系时用的）关于酒业家新媒体酒业家（微信“jiuyejia360”）是中国领先的酒业新媒体，我们报道最新的酒产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