我新到一个企业做会计，是一般纳税人的商业，他们家有手工帐，也有电脑账，都是对外的，可是内容却不一样_百度知道
我新到一个企业做会计，是一般纳税人的商业，他们家有手工帐，也有电脑账，都是对外的，可是内容却不一样
而且没有任何的交接，我到底该怎么办呢？
提问者采纳
还是找不到头绪的话，因为你是新人，就去问问你的上司老板，本人觉得有问题最好在刚来的一个月之内尽快提出，不懂不会很容易被宽容的先摸索一下
提问者评价
其他类似问题
为您推荐：
一般纳税人的相关知识
等待您来回答
下载知道APP
随时随地咨询
出门在外也不愁只有时代的企业，　　没有成功的企业　　差不多九年前，我偶然从《财富》杂志看到一个忠告，“成功是失败之母”。封面上面有一句话，“企业为什么失败”。下边也有句话，“首席执行官总是为企业失败寻找借口，但是根源就在他们自己所犯下的错误”。这句话对我的触动非常大。这篇文章又做了详细的分析，犯的是什么错误呢？就是因为你曾经或许是成功的，但是成功的思维定势迷住了你的双眼，对外界的变化不再当一回事，对内部出现的问题，可能就不太注意，而且正如这篇文章所说，企业垮台的时候不会是一点点垮掉，一定是突然的。这个忠告对企业来说非常必要，非常有用。我也在想，怎样避免陷入由成功带来的思维定势，避免从成功向失败转化。　　我有两点体会：第一，企业竞争中不应存在成功的概念。对企业的经营模式，成功的概念应是追求不间断的创新，如果是为了追求创新无止境，在企业竞争中就不应该存在成功的概念。因为所有的成功，假定说别人说你是成功的，它一定是过去时，那么今天要做的是追求比昨天更高的目标。当一个人站上冠军领奖台上的一瞬间，他已经不再是冠军，而是必须要为下一个冠军而努力。　　第二，如果一个企业被大家认为是成功的，那么它一定是符合了时代的要求。西方有句谚语，“台风来了，猪都会飞”。也就是说，如果你赶上好的机遇，可能很快就能发展起来，但是你下一个机遇会不会降临到你头上呢？不一定了。比如中国改革开放以后的80年代，我们开始做电冰箱的时候，全国有300多家冰箱厂，但是现在只剩下几家。　　所以我认为企业具有时代性，你只有不断抓遇，才能持续发展。世界五百强企业平均寿命只有30年到40年，其中很重要的一个原因就是他们没有真正成为一个时代的企业。既然想成为一个时代的企业，就应该在新的时代创出新的商业模式。　　要有适应时代要求的商业模式　　我个人觉得，企业竞争的成败，很大程度上是由这个企业采取了什么样的商业模式来决定的，而商业模式的成败是由客户价值主张来决定的。或者换句话说，就是能否创造这个时代的客户价值。　　在创造客户价值方面，互联网时代和传统经济时代有非常大的不同。因为，互联网时代，营销的碎片化带来客户价值和用户需求的个性化，我们面对的不再是一个大众市场，而是变成了一个个的小众市常社交网络和移动服务的发展进一步加快了这个步伐，给企业带来全新的挑战。　　在传统经济时代，信息不对称的主动方在企业。企业推出什么产品，宣传什么产品，这个产品就会卖得出去，用户本质上是被动接受。但是在互联网时代，信息不对称的主动方变成了用户，用户在互联网上看到所有的产品信息，他来决定要哪个产品，企业变成了被动方。　　所以我认为互联网带给企业的挑战就是怎么解决信息不对称的问题。如果要变成信息对称，即企业了解用户到底要什么，而用户又会在选择的时候，保证选择到好的产品，这对企业的挑战非常大。中国作为一个制造大国，面临的第一个挑战就是怎样从大规模制造转变成大规模定制。所以，我们这几年一直在探索一个能适应互联网时代竞争的商业模式。　　海尔探索互联网时代的商业模式――人单合一双赢模式。所谓“人单合一”，人指的是我们的员工，所谓单不是指的狭隘的订单，而是指的市场用户需求。把员工的和用户需求联系在一起，由员工自己创造用户的需求，在为用户创造价值中实现自身价值。这样探索以后，对企业带来两个非常重要的变化。　　首先是组织结构从正三角变为倒三角。美国的企业史大师钱德勒有一句话，“企业的发展取决于两个变革，一个变革是企业正确的战略，另外一个变革，就是企业的组织结构。这两个变革之间，企业的战略决定组织结构，组织结构保证企业战略的实现。”我们在互联网时代的人单合一战略，是为了使每个员工和用户凝聚在一起。这一战略对原有组织结构提出了颠覆的要求，必须从“正三角”的组织变为“倒三角”的组织才能支持战略目标的实现。　　传统的组织和军队很像，是正三角的金字塔，我们现在把它变成一个倒三角，员工在最上面。一线员工可以把握市场的迅速变化，自主创新，为用户提供最有竞争力的服务方案。领导和员工之间的关系也改变了，领导原来是对员工做指示，现在领导倒过来要对员工满足用户需求提供支持。我去年在美国和IBM前CEO郭士纳当面交流探讨时，郭士纳说，他在位的时候他一直想这么做，但这是对整个组织的颠覆，困难太大没有做到。但他认为，互联网时代的组织一定是这样的。　　我们在推进过程中也体会到颠覆的艰难，但还是不断向前迈进。海尔整个集团有7万多人，我们现在进行的探索是将这7万多人变成2000多个自主经营体，每一个经营体就像一个自主的公司。这个公司自负盈亏，创造增值以后员工还可以分成。自主经营体实现“自主”，最主要是因为赋予“两权”的探索：用人权和分配权。团队长可以选成员，成员也可以选团队长。团队成员一起决定可以罢免团队长和成员的去留，这和原来的组织理论完全不一样。　　美国沃顿商学院一直持续跟踪研究我们的探索。如果把一个自主经营体看作一个小公司，西方的契约理论也同样适用。契约既可以发生在企业外部，也可以发生在企业内部，起关键作用的委托人和代理人之间的关系。沃顿的教授研究后认为，我们的自主经营体的契约和传统的不一样，传统契约是静态的，而我们是动态优化的。我们的探索是对西方契约理论的推进，每个经营体的契约是跟用户之间的契约，从根本上避免了员工和企业的博弈，而是变成员工为了创造最大价值和自己的能力的博弈。沃顿的教授也觉得很有道理。　　其次，商业模式转变为对竞争力的促进。现在我们还在探讨当中，但已经觉得这种改变对企业的竞争力起到了很大的作用。　　此外，商业模式探索的深化使得七万人一下子变成近2000个经营团队，组织瞬间扁平化。扁平化以后，原来的很多层级结构不存在了，这在一段时间内给我们带来不小的困难。现在虽然还有很多挑战，但已经基本形成了一线市场团队和资源支持平台的纵向一体化，市场团队和研发团队的横向一体化。传统的组织架构和流程体系已经初步被新的纵横一体化的矩阵结构取代。　　商业模式持续的关键是　　员工成为创新主体　　商业模式能不能真正成功，能不能持续创新，重要的是在员工。所以在我们的设计当中，员工成为创新的主体。我们集团有一句话叫“我的用户我创造，我的增值我分享”。每一个员工，都有他的用户，都要给用户创造价值，为用户创造价值的增值部分可以来分享。　　很多西方企业都有一句口号叫“股东第一”，我不太认可这个概念，我认为“股东第一”应该是企业经营的结果，但不应该成为目的。企业经营的目的就是创造客户价值，为了能够创造客户价值，就必须为员工提供更好的创新空间，只有为员工提供这个创新空间之后，他才能保证用户价值的实现。如果说，员工和用户结合在一起，能够创造价值，那么股东的利益就是必然的结果。我们在上海和香港各有一个上市公司，我们进行模式创新之后，公司利润增长得很好，受到股民的认可。其实，股民看中了你的商业模式对盈利能力的提升。　　传统企业都有三张表，一个资产负债表，一个现金流量表，一个损益表，我们现在探索把企业这三张表变成每一个自主经营体的战略损益表。每个经营体就要研究自己在市场上怎样创新才能使自己的损益表不亏损。例如，大多数企业都规定什么级别的员工出差乘坐什么交通工具，住什么样的宾馆。但进入经营体之后，虽然仍然可以这样选择交通工具或宾馆，但发生的费用必须进入你自己的损益表，和经营体的盈亏关联在一起，这样的话，每一个经营体都会精打细算。　　我们这种做法在2007年受到了美国管理会计师协会的关注，并持续跟踪研究，和我们一起探讨。他们认为这是对管理会计的一个突破。会计分两类，一类是财务会计，一类是管理会计。财务会计是报表会计，但更重要的是管理会计，管理会计是决策会计，是未来的会计。所以，企业发展很重要的是取决于管理会计。2010年12月，美国管理会计师协会和我们共同成立了一个研究中心，进一步深入探讨怎样真正能把会计再往前推进。　　我们目前正在加快探索的力度，但遇到的困难非常多。　　从内部来讲，中国企业到现在为止，没有属于自己的管理模式，都是学习西方的。但是学习西方的时候，大多学习西方的管理工具。比如，刚刚改革开放的时候，我们主要学习日本全面质量管理，后来又学习六西格玛等很多工具，但真正从理论上来指导中国企业怎么做的没有。　　从外部来讲，我们也想学习国外在互联网时代非常成功的管理模式，进行了很多探讨，但现在还很难找到一个成熟的互联网时代的模式。所以我们主要靠我们自己来摸索。　　从我自己来说，我的出国学习交流也经历过三个不同的阶段。上世纪80年代到90年代，主要到国外引进先进的技术和设备；90年代之后的一段时间，主要是到海外建立工厂，把产品出口到国外。可以说第一阶段是引进来，第二阶段是走出去。现在，对企业来说这些工作还一直在做，但就我本人而言，已不再做这些了，而主要研究模式。　　我现在出国主要是到美国等发达国家，和国际上一些大企业家、学者、商学院，还有做得好的企业进行探讨。去年我还到美国一个超市交流，他们在自主经营这方面也做得不错，包括亚马逊，都是在互联网时代做得很好的企业。但他们也认为，在互联网时代，大企业进行组织颠覆会面临很多挑战。　　虽然困难不少，但我们认定了这个方向是一定要做下去的，而且到现在为止，达成了初步的效果。去年欧洲一个统计机构把海尔评为“全球白色家电第一品牌”。我们的战略绩效也有很大变化，去年海尔的营业收入增长了9.2％，但是利润增长了77.7％，利润增幅是收入增幅的8倍。为什么利润会大幅度增长？因为一部分自主经营体变成利润中心，为了实现更高的利润，不断的创造更多的用户资源。　　比利润增幅更重要的指标是现金流。海尔现在营运资金周转天数现在可以达到负的十天，中国制造业的企业中达到负数的还不多，这方面曾经做得最好的企业是美国的戴尔，它最高的时候可以达到负的三十多天，这也是模式创新带来的积极变化。
阅读：人次
上一篇文章： 下一篇文章： 没有了
培训超市& (5000多套光盘)我进了一家去年才成立的公司做商务助理，不知道这样薪资好不好？_百度知道
我进了一家去年才成立的公司做商务助理，不知道这样薪资好不好？
各地方的薪资待遇不同税前2400。因为之前不在江苏工作，包中午餐。我有一年半类似工作经验，8小时双休，五险一金，所以不知道这样的薪资好不好
提问者采纳
提问者评价
其他类似问题
为您推荐：
您可能关注的推广回答者：回答者：
商务助理的相关知识
其他1条回答
很不错 了，我都想去了
等待您来回答
下载知道APP
随时随地咨询
出门在外也不愁站内网址搜索
本页最后更新： 17:20:07
【中国民生银行】
网站分类：
网站名称：
收录查询：
[44957百科]
网站标签：
44957导航申明：本站全部资料取之于网、均为免费，请大家参考使用本站资料时，谨慎选择、自辩真伪、后果自负。
网站简介：
中国民生银行提供综合金融服务，包括网上银行系统。
　　中国民生银行是我国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行。
　　中国民生银行于日在北京正式成立，是一家全国性股份制商业银行，同时又是严格按照《公司法》和《商业银行法》建立的规范的股份制金融企业。多种经济成份在中国金融业的涉足和实现规范的现代企业制度，使中国民生银行有别于国有银行和其他商业银行，而为国内外经济界、金融界所关注。中国民生银行成立16年来，业务不断地拓展，规模不断地扩大，效益逐年递增，并保持了良好的资产质量。
　　日，中国民生银行A股股票（600016）在上海证券交易所挂牌上市。日，中国民生银行40亿可转换公司债券在上交所正式挂牌交易。日，中国民生银行通过银行间债券市场成功发行了58亿元人民币次级债券，成为中国第一家在全国银行间债券市场成功私募发行次级债券的商业银行。日，民生银行成功完成股权分置改革，成为国内首家完成股权分置改革的商业银行，为中国资本市场股权分置改革提供了成功范例。
　　中国民生银行自上市以来，按照“团结奋进，开拓创新，培育人才；严格管理，规范行为，敬业守法；讲究质量，提高效益，健康发展”的经营发展方针，在改革发展与管理等方面进行了有益探索，先后推出了“大集中”科技平台、“两率”考核机制、“三卡”工程、独立评审制度、八大基础管理系统、集中处理商业模式及事业部改革等制度创新，实现了低风险、快增长、高效益的战略目标，树立了充满生机与活力的崭新的商业银行形象。
　　截至日，本集团资产总额达到18,237.37亿元，比上年末增长27.86%；贷款和垫款总额约10,575.71亿元，比上年末增长19.77%；实现净利润176.88亿元左右，同比增长46.09%；不良贷款率为0.69%，比上年末下降0.15个百分点；拨备覆盖率达到270.45%，比上年末增加64.41个百分点。
　　截至日，中国民生银行在北京、上海、广州、深圳、武汉、大连、南京、杭州、太原、石家庄、重庆、西安、福州、济南、宁波、成都、天津、昆明、南昌、青岛、厦门、郑州、长沙、长春、合肥、呼和浩特、沈阳等地设有27家一级分行，在汕头、苏州、温州、泉州、邯郸、唐山、沧州、洛阳、南阳、襄阳、吕梁、大同、潍坊、南通、衡阳、中山、宜昌、许昌、盐城、济宁、龙岩、上饶、马鞍山、赣州、济宁、黄石（筹）等地设立了25家二级分行，在咸宁、无锡、常州、镇江、烟台、绍兴、莆田、东莞、佛山、株洲、孝感（筹）等地设立了11家直属支行，并且在香港设立了1家代表处，机构总数量达到近500家。另外，设立有多家村镇银行。
　　民生银行的高速发展在国内受到公众和业界的高度关注和认同。2004年在“中国最具生命力企业”评选中，民生银行排名第十八位，获得了“2004年中国最具生命力百强企业”称号；2005年度中国企业信息化500强中，民生银行排名第22位；在“2005年度财经风云榜”评选活动中，民生银行荣获“2005年度最佳网上银行”称号；在“2006民营上市公司100强”中位列第一名，并在市值、社会贡献两项分榜单中名列第一；2007年11月，民生银行获得2007第一财经金融品牌价值榜十佳中资银行称号，同时荣获《21世纪经济报道》等机构评选的“最佳贸易融资银行奖”；2007年12月，民生银行“非凡理财”业务获得“中国银行业卓越创新奖”和“中国银行业最佳个人理财品牌”；
　　2008年4月，民生银行荣获第四届中国上市公司董事会“金圆桌奖”。2009年12月，董文标董事长当选“2009CCTV中国经济年度人物”；2010年1月，民生银行荣获“2009中国品牌社会责任贡献奖”；2010年1月，民生银行被评为“2009年度中国最具影响力企业”，排名第四位，是当选企业中唯一一家民营企业，在银行业内只有工商银行和民生银行当选；2010年1月，民生银行董事长董文标被中国企业联合会和中国企业家协会评为“2009年度最受关注企业家”，并且排名第一位；2010年2月，民生银行洪崎行长获评“中国企业文化建设杰出贡献人物”；2009年，中国民生银行在香港联交所成功上市，成为该年度港股市场最大IPO，H股股票代码为--（01988,HK）。
　　此外，中国民生银行在国际上也正享受着越来越高的知名度。2005年，世界权威金融杂志――英国《银行家》杂志公布，在亚洲200家银行中按总资产排名，民生银行位列第28位。在美国著名财经杂志《福布斯》评选的“2006中国顶尖企业十强榜”上，民生银行位列第七名。2007年12月，民生银行荣获《福布斯》颁发的第三届“亚太地区最大规模上市企业50强”奖项。在《2008中国商业银行竞争力评价报告》中民生银行核心竞争力排名第6位，在公司治理和流程银行两个单项评价中位列第一。民生银行品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第92位，品牌价值已达65.87亿元。15年来，中国民生银行全体员工怀揣着感恩之心，不断回
【最新来访网站】
【相关点出网站】
Copyright&
All Right Reserved
郑重声明：未经授权禁止模仿本站或建立镜像，如有违反，追究法律责任。版权所有(44957百科)&老子告诉世人：天下无形万物的背后有人类看不见、摸不着、听不到的本源规律，这一本源总则又分为各层次的细则。有形的一切都在无形的法则掌控之中。实际上我们日常商业经营也是无中生有，世间的所有上市公司都源于创始人头脑中的想法、思路、思想风暴。无形的道像气一样无所不入，像水一样无所不适。这就是《道德经》通篇的核心主旨：宇宙间一切有形的万物都源于无形的“道”能量的运行，正所谓“天下万物生于有，有生于无”。谈到现代商业自然也离不开这一宇宙的基本原则，那就是企业治理的成就归根于企业一代代领导者的企业使命、企业文化。
韦尔奇的也是从无形开始的。上任伊始，韦尔奇就提出数一数二的战略愿景。他说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置――无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样，20世纪80年代的公司将不会再出现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。”韦尔奇认为GE的各项业务都要力争在市场占有率、在竞争力上达到业界数一数二，否则就要处理掉。追求数一数二，这正是GE的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引GE从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业――“会跳舞的大象”。
在此基础上，韦尔奇强调要确立面对现实的经营态度。他提出要看到事物的本来面目，按照事物的本来面目去安排，而不是按照希望的去做。这对于克服大公司的骄傲自满和忽视现实的经营态度极为重要。他同时提出追求卓越的口号，要求各个企业都要追求卓越的经营目标。韦尔奇喜欢造就一种充满激情的氛围，使员工为追求高质量和出色的工作成就而自豪，使他们愿意并敢于尝试新事物。追求卓越的理念就是为下属设定看似高不可及的目标，以此激发员工的潜能。韦尔奇上任以后所做的都是围绕着无形的理念下功夫，从而奠定了GE飞速发展的基础。
21世纪以来，企业文化这个主题已经从“丑小鸭”变成了“白天鹅”，乃至被人们称为企业的“文化学派”。企业文化被当做“宝”的直接原因就是企业发展到一定程度，本身就需要一个精神，这是属于上层建筑的事。好的企业文化的确能为企业带来好的收益，比如方太集团提出“产品、厂品、人品”的文化精髓，贯彻得非常好，在企业内部树立了很好的情感形象。
但是，企业文化不是点金石，文化的根本在于效应而不在于框架，拿健力宝的“三位一体（名称、商标、产品）”企业文化理论来说，它曾是20世纪80年代后期中国企业文化建设的典范，但由于过度注重外部框架，忽视了企业内部，这种所谓的文化并未给健力宝带来多少实际的好处。
然而，企业文化在公司内部能否真的深入人心，起到应有的作用，我们还需要拭目以待。如何使企业文化不流于形式，不沦落成“昙花一现”的流行术语，还需要我们做很多深入细致的科学研究。著名企管专家谭小芳老师（官网）在企业做调研和咨询的时候发现，国内很多公司对企业文化的理解还停留在相当粗浅的水平上，尚未真正理解企业文化的根本作用。比如一次，笔者与一位公司负责人聊天，该负责入主动谈到公司核心价值观的重要性。
当被问及其所在公司的核心价值观是什么时，他回答说：“都写在我们企业文化大纲里了。”“那具体是什么内容呢？”他沉思片刻说：“一时还真说不上来。”其实，企业文化是维系企业持续发展的。企业因为成功而产生成功要素，这些要素中，有些是保持企业生存和发展的必然因素，有些则带有偶然幸运或者神奇的色彩，有些只能是短期的因素。
但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的问题：如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命?这个核心问题就是企业文化的关注点。哪些要素是必须保持的，哪些是必须摒弃的，哪些是必须提升的和补充的。比如，老员工在叙述什么，新员工在好奇什么，人员在教导什么，外聘人才在埋怨什么，都能从各个角度来帮我们验证企业文化的真确性。
由于历史的原因，一些企业是从国有企业改制过来的，即使是新成立的民营企业，他的人员和员工或多或少都受国有企业的影响。因此他们有很多不正常的心态和现象。由于笔者在企业文化方面咨询和中的感受和见闻，我举几个例子，第一个：司机和老总的故事。
司机每天早上6点钟起床，接董事长上班，他起得比董事长早；晚上把董事长送回家以后再回家，睡得比董事长晚。但是董事长拿年薪，司机问怎么这么不公平，我起得比你早，睡得比你晚，但是我的工资比你低，这就是一种心态。大家不可以忽视这种心态。老总拿高年薪，坐着好轿车，住着好房子，过着很有尊严的生活，还有分红；而普通员工不一样，工资收入与老总相差很远，没有车子，也不能买最好的房子，也享受不到很多的尊严，要经常被罚款、被处罚、被批评，没有自由。
那么如何让普通员工，比如最底层的清洁工，广东的我不知道，像内地企业最底层的就是清洁工和保安，他们工资最低，工作时间最长，但是能否让底层的保安和清洁工也能感觉到企业的辉煌、发展也要靠他。清洁工想如果我不把卫生做好，清洁做好，企业发展不起来，企业就实现不了第一，企业就进不了中国百强；保安想要是我不把门守好，企业就实现不了第一，要自发地有这样一种自豪感和成就感。要让清洁工和保安也感觉到，我董事长坐奔驰，他们是多么自豪，就好像是他们自己坐奔驰一样。一旦这种感觉形成，那么你企业的价值观形成了，这不容易。
但实际这也不难，只是大家没有去细想。假如我家有5个兄弟，我是最小的（湖北叫老幺，广东叫老五），老大坐的是奔驰，我肯定会到处跟同学讲，我老大是坐奔驰的，我会有一种自豪感。我是企业的老大，我坐奔驰，员工为什么会没有自豪感呢？他们应该会有的！其实大家都是可以做到的。我讲的两个例子，守门的保安和扫地的清洁工他们就有成就感。
实际上大家认真想想就是这个道理。如果清洁工不扫好地，接待客户的时候，客户会认为企业的管理不好，不好，你企业的品牌肯定也不好，他就不愿意买你的产品；如果保安不尽职，让别人把东西都偷跑了，把设备都拿走了，企业也实现不了100亿。实际清洁工、保安和企业就是这个关系。
一个企业就像一个家庭，如果让每个员工都感觉到，他的工作对这个家庭来说是多么重要，那么统一的价值观就形成了！一旦形成，这种力量是不可抗拒的，就能像小平理论一样，会改变企业的命运。前不久，谭小芳老师了解到，一家企业招了一名北大的学生，学社会学的。因为一到企业就给他月薪6000元，所以他有一个困惑。
他问经理，他说我师傅每个月只有2500元，我这个徒弟却拿6000元，他会不会恨我？经理告诉他，这在过去的企业的的确确是做不到的，但是现在企业可以做到。为什么？因为有统一的价值观；因为不用这种方法就招不到北大、清华的高材生；因为员工认识到，虽然现在这些大学生的月工资值不了6000元，但是未来会值6万、60万、600万，6000万……对于这个很简单的一个道理，谭小芳老师这样解释：我们每家都有小孩子，从来不干活，但是我们总是把最好的给他吃，因为小孩是我们家庭的希望，他们长大后肯定能成大业。就是这个道理。
我碰到一个加拿大华人，在大陆投资棉纺厂。他告诉我，他把重庆大学的学生招过来，7年招了12个全跑了。我问他给多少钱一个月，他说女同志800，男同志1500，我说那我都跑了。他说想给大学生多点，但那些主管的工资都只有1500，如果超过了主管，主管们就会跑。我说你错了，因为你没有形成文化，没有建立统一的价值观。后来这位老板学了企业文化，招了很多中国纺织名校的学生。
在企业，人员收入差距拉得很大。中国的县委书记的工资都是一样的，现在广东发得高一点，中央很生气，西部怎么办？现在北京市就推出了“5810”，最低、10000。国有企业也是一样，也有这个问题，按级别排，董事长最高，党委书记和董事长一样，副总们一样。但是现在企业解决了这个问题，同样是老总，有年薪300万、400万，也有几十万的；同样是部长，有几十万，也有几万的。但是大家都能够接受，因为只有拉开分配差距才能把企业做好。日前，我得到一个数据，调查显示，在英国政府雇员中有241人比他们的“老板”――卡梅伦首相挣得还要多。其中，英国国防部是最“赚钱”的部门，有26人年薪超过卡梅伦。英国商务、创新与技能部有22人挣得比卡梅伦多。英国内阁办公室年薪超过卡梅伦的职员也是22人。
我在很多企业家那里都得到一个这样的反馈和问题――我要提高人才的工资，要提高骨干的工资，员工们都有想法。我告诉他们“给骨干提工资是为了保证普通员工的工资每月能按时发”。虽然你的工资低一点，但如果不提高骨干的工资，你的低工资也可能没了；如果提高了，你就可以每月、每年按时发，而且还会随社会平均工资显著增长。形成这个观点很难。要经常讲。
可见，企业文化虽然不能直接产生经济效益，却能渗入到员工的骨子中、血液里，以柔克刚，最大程度地激发人的创造力、凝聚力和执行力，确保企业产品与品牌、决策与执行、组织与管理良好运作，进而提高企业竞争能力和发展动力，促动企业健康、持续发展。杰克?韦尔奇有过论断：健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源！可以说，美国人花了一个多世纪才认识到企业文化的重要性，而热衷于撰写企业文化宣言也是最近一些年的事情，国内企业的企业文化的建设和应该是一个耐心和持久的工作。
但是，谭小芳老师却在企业常看到，现在很多企业的文化建设，不是落地，而是落在了墙上，到处是口号、标语和宣传招贴等，贴上去了，讲一通，有的还要搞些活动来扩大影响，没有考核，没有评估，表面上看起来轰轰烈烈，但实际上，不过是徒费唇舌，没有任何效果。
谭小芳老师认为，企业文化建设首先就是要抓住思想，要抓住价值观方面的东西，然后是通过行为来体现。国内有些进行企业文化建设研究与咨询的人，大部分都是没有做过企业的人：他们有的人，不过是多读了两本书，说起来是啥博士；有的，不过是在国外的咨询公司呆过两年，这样就都出来玩企业文化了，不把企业文化弄成一个概念才怪呢？
企业的文化建设并不是要抛弃掉企业原来的基础去嫁接一个优秀的文化，那是不可能的。我们在进行企业文化建设，是要提炼出企业的优秀基因，并在此基础上培育属于企业自身的适合企业自身的企业文化。我们只有真正将企业文化弄懂了，按照正确的路径进行企业文化建设，我们的企业才可能塑造出优秀的企业文化，我们的企业才可能有基业长青的希望。
上面简单地谈到了企业文化建设的内容，下面主要就企业文化管理谈一谈。20世纪80年代初，美国麦肯锡咨询公司的专家阿伦?肯尼迪和哈佛大学教育研究院教授特伦斯?迪尔，由于在长期的企业管理中积累了丰富的资料，并在理论研究和实践中深感企业管理中文化的重要性，他们在合著的《西方公司文化》中提出了“文化管理”的概念。他们说：“本书的目的是为企业领导人提供有关文化的入门知识，”“我们希望通过这种方式向我们的读者灌输一种新的企业生活规则：文化就是力量！”
有人为“企业文化”打了个很形象很贴切的比喻：“企业文化就像一坛酒，酿造它需要很多时日，稀释它只需很短时间。这碗文化之酒，随着时间的推移，可以变得愈来愈醇愈来愈香，也可以变得愈来愈稀愈来愈淡。”随着企业由小到大的发展，很多企业都存在着企业文化稀释的问题。这个问题如果不能引起企业重视、得到及时解决，最终可能会导致企业危机。谭小芳老师认为，有些企业在规模还小的时候还能坚持自己个性企业文化，公司一大就没办法了，企业价值观也就慢慢变淡了，公司也很快就走到头了。时间可以稀释文化，大量新员工可以稀释文化，外来文化也可以稀释文化。
随着企业的扩张，大量新员工潮水般涌入，如果没有及时做好企业文化宣贯和，就会导致文化稀释。有的集团通过猎头公司大规模引进高管人才，这些来自大公司的“空降高管”都是带着不同的强势价值观来的。新老员工一合并，不同文化就混淆在一起，很快都会产生碰撞或矛盾，稀释了企业原来的文化底蕴。如果未能及时加以修正、融合，极易造成企业的混乱、理念的混乱。
同时，我在咨询和过程中发现，刚出校门的学生因为没有烙上任何企业的文化印记，反而更容易接受企业文化，更快融入企业。大多数企业在起步期依靠权威管理，在成长期借助制度管理，在成熟期才考虑导入文化管理，结果只能是事倍功半。我建议企业家从企业诞生之日起，就导入文化，未雨绸缪，方可有备无患。最后，笔者个人认为，已经发展起来的企业更危险，因为长时间（吃夹生饭）、大幅度（违背自然的发展规律），必然要恶补文化课，必然要吃亏翻跟头。
阅读：人次
上一篇文章： 下一篇文章： 没有了
培训超市& (5000多套光盘)}