培训与发展
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什么是成本分析
[编者]成本分析(cost analysis)是利用成本核算及其他有关资料，分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，寻找降低成本的途径的分析方法。成本分析是成本管理的
对全部产品成本计划的完成情况进行总的评价，分为三个方面： 第一，在核算资料的基础上，通过深入分析，正确评价企业成本计划的执行结果，提高企业和职工
成本分析方法主要分为对比分析法，连锁替代法，相关分析法。 对比分析法 对比分析法是通过成本指标在不同时期(或不同情况)的数据的对比，来揭露矛盾的一种
材料的成本是生产成本的重要组成部分，而材料的成本除了价格因素外，还有一项很重要的因素，就是采购成本。采购成本通常由两项组成，一是采购环节发生的
质量成本分析就是将质量成本核算后的各种质量成本资料，按照质量管理工作要求进行分析比较，使之成为改进质量提高经济效益的有力工具。主要包括质量成本提高物资质量 降低采购成本
聚焦行业物资采购工作（上）
李冰、邢如飞、董红浩、鲁中烟
东方烟草报
　　卷烟品牌发展壮大，高品质的烟用物资是必要保障；企业走内生发展道路，通过加强管理降本增效是关键所在。近年来，行业各单位通过规范推进公开招标、有效推行精益采购、全面落实网上交易、大力加强基础建设，努力提升物资采购水平，为行业实现税利目标做好保障工作。
　　从本期开始，“管理前沿”分两期刊登部分单位物资采购经验报道，以供借鉴。
　　——编者
浙江中烟：定好“标尺” 选好“食材”
本报记者 李冰
　　做一桌好菜，离不开与菜品相适应的食材。对于卷烟工业企业而言，能否采购到质优价廉的烟用物资直接影响着企业成本和品牌形象。
　　那么，如何选好“食材”？浙江中烟工业有限责任公司按照国家局要求，以“质量为先、价格合理”为原则，定好公开招标的“标尺”，努力构建规范、畅通、高效的物资采购渠道。
寻找物美与价廉的平衡点
　　商标条盒、盘纸、水松纸、卡纸、香精香料，这些都是卷烟生产所需的“食材”。那么，这些“食材”向谁买？用什么价格买？以什么标准买？这是物资采购工作需要回答的三个问题。
　　“这三个问题，说到底就是：在公开招标的情况下，如何做好供应商管理、如何妥善处理节约成本与控制质量辩证关系的问题。”浙江中烟物资供应部一位负责人向记者介绍。
　　对于浙江中烟来说，烟用物资采购量大、规格品种多，寻找物美与价廉的平衡点，是推进公开招标工作的关键所在。
　　设置最高拦标价，以最低价中标，是浙江中烟起初设定的一种评标方法。以商标条盒公开招标为例，招标文件中明确了投标人资格要求以及各项技术、商务、承诺标准。在对投标供应商进行资格审查、样品评审、上机验证、现场资质认证后，浙江中烟按投标价格由低到高排列中标人，并以中标人中最低投标报价为统一中标合同价格。
　　随着公开招标的深入推进，浙江中烟也在不断完善评标细则。为了确保质量从优和供货安全，避免投标人非理性报价，他们增加了投标人报价必须保证8%利润的条款。
　　当然，节约一分钱的成本远不像提高一分钱的利润那么简单，而且成本减一分不等于利润加一分。卷烟生产是连续性的，它对烟用物资的供应要求也必然是连续性的，这不仅体现在数量上，也体现在质量上。
　　正是基于对质量控制的考量，浙江中烟在第三次商标条盒招标采购中，统筹各投标企业综合实力和商务竞争力，将评标办法由最低价评标法改为综合评分法，其中评标基准价实行最优价平均法，即去掉最高最低价后平均，平均后再和次低价二次平均。
　　计“分”定“标”的方法并非一成不变。通过对公开招标工作的总结分析，浙江中烟将综合评分法完善为商务价格和技术两个部分。在商务价格部分，实行平均价法，即去掉最高最低价后平均，投标人高于或低于平均价均扣分，并将中标人中的最低报价作为中标执行价。在技术部分，浙江中烟统筹考虑投标人的综合实力，将供方考评得分转化为投标人技术得分，突出日常供货质量、服务业绩考评在技术层面的比重，推进供方供货质量、服务管理水平的提高。
　　对于公开招标后的过程控制，浙江中烟以“质量缺陷判断最准、供应方反应最快、生产现场损失最少”为目标，建立物资招标评价、供应商引进、供应商周期性评价体系，以规范供应商管理，强化招标后辅料质量控制。
　　这样一来，供应商不再只关心自身市场份额延伸，更加关心自身卷烟材料的市场竞争力；不再只关心自身企业满意度延伸，更加关心自身卷烟材料质量和卷烟工业企业的成功。
　　浙江中烟通过深入推进烟用物资公开招标，科学地处理好了“价”与“质”的关系，在合理降低采购成本的基础上，稳步提高了烟用物资质量。
构筑关卡重重的“规范渠”
　　如果将烟用物资招标工作比作一项引水工程，那么，浙江中烟采购管理模式可以这样来描述：制度建设和流程梳理好比筑起了一条“规范渠”，使“水流”顺着正确的方向和路径流淌；全程监督设置的关卡好比一道道闸门，“水流”要想通过，必须在各个闸门口盖上“规范”的印章。
　　筑“渠”引“流”，浙江中烟按照“两项工作”的总体要求，制定完善了《烟用物资采购实施方案》、《烟用物资采购公开招标流程》等一系列规章制度，建立起科学的管理制度和运作流程，为烟用物资招标采购工作筑起了“规范渠”。
　　那么，如何保证招标采购按照制定好的规章制度来规范运行呢？
　　为了确保公开招标工作在阳光下运行，浙江中烟成立了“三项工作”管理委员会，下设日常工作机构——烟用物资管理办公室，负责审核采购申请、组织招投标活动。他们还成立了由监察部牵头，审计、法规、财务等部门人员组成的监督小组，对实施人员在公开招标中的遵纪守法和廉政情况全程监督，实现各种权力的相互制衡。
　　“在烟用物资采购的程序设计中，我们将采购权、决策权和监督权分别赋予不同的主体，不同主体各司其职、相互制约，确保权力始终在阳光下运行，保证决策公开透明、科学民主。”浙江中烟监察部的一位负责人告诉记者。
　　痕迹化管理是烟用物资招标采购的重要措施。记者了解到，浙江中烟专门开发了“三项工作”业务流程平台，以招标形式进行的烟用物资采购流程全部记录在平台上，前一环节未获通过，无法进入下一个环节。在该平台，每一笔采购办理的流程、填报的资料以及审批情况都翔实清晰、一目了然。
　　规范，还体现在运用信息化技术实现对供应链条的管理上。浙江中烟在ERP（企业资源计划）信息项目的基础上，开发了以营运采购和供应商管理为业务模块的物资采购信息平台，以有效监控采购的数量和交付的时间，实现物资供应部门与上游供应商业务流程闭环式运行。
　　可以说，正是关卡重重的“规范渠”，保证了烟用物资招标采购在阳光下规范操作。
规范为先 精益为要
—— 安徽中烟物资采购管理纪实
本报记者 邢如飞
　　“从根本上说，物资采购部门在企业中扮演的是服务角色。”11月17日，安徽中烟工业有限责任公司物资采购部门负责人在接受记者采访时，对部门职能定位进行了阐述，“一方面，采购部门根据生产、办公等方面的要求，提供高质量的物资保障；另一方面，考虑到企业发展的具体情况，为企业控制采购成本。”
　　基于对自身定位的准确认识，近年来，安徽中烟物资采购部门一心念好“服务经”：理顺机制，提升物资采购规范管理水平；推行精益采购，在保证采购质量的基础上，有效控制成本、提高效率。
规范：理顺机制 民主决策
　　为确保严格规范，安徽中烟积极查找自身存在的问题，围绕制度是否完善、决策是否符合程序、运作是否规范等问题开展检查，并于2011年2月成立了以企业主要负责人为主任的工程投资、物资采购、宣传促销管理委员会，下设3个职能管理办公室。
　　2013年6月，为进一步理顺物资管理工作框架，安徽中烟成立采购管理办公室，专门负责公司采购管理工作，并印发《采购管理实施办法》，固化工作内容、标准和程序。采购管理办公室先后制定并完善《招标代理机构库管理办法》、《供应商管理办法》等制度，保障了相关工作顺利开展。
　　“体制机制的完善，只是第一步。”采购管理办公室负责人介绍，“为了保证物资管理工作运行顺畅，我们更加注重民主决策。”
　　11月17日，记者在安徽中烟机关六楼的会议室里，参加了一场工程投资、物资采购、宣传促销管理委员会会议。会上，工程投资、烟用物资采购、宣传促销部门相关负责人分别介绍了有关项目进展情况。每周一召开的这个会议，已经成为安徽中烟工程投资、物资采购、宣传促销管理委员会工作例会。
　　“会前，公司办公室对决策事项议题进行收集整理，而后上报管理委员会，确定会议召开时间。”物资采购部综合主管武斌介绍，公司办公室将事项内容分别发送给工程投资、烟用物资采购、宣传促销管理办公室，3个办公室提前组织人员了解议题情况。
　　会议实行民主决策，三分之二以上的管理委员会成员表决同意后，决策事项方能通过。对于总额超过100万元的费用类项目，实行票决制，现场填写表决单，现场公布表决结果。
　　此外，为保障招投标过程的规范，安徽中烟构建了评标成员库。评标成员按经济、计算机、检测仪器、物流运输、管理咨询、宣传促销等12类内容进行专业划分，共240名，实现了招投标分类别抽取评标成员，为规范再添一份保障。
精益：效率提升 控制成本
　　采访期间，记者在采购管理工作办公室见到了采购主管仇永。他正在利用安徽中烟OA办公平台对采购计划进行初审。
　　“平台上设置了‘两项工作’模块。”仇永介绍，按照采购流程顺序，模块中设置了年度计划、项目立项、采购管理、合同管理、项目验收、一卷一项等子模块。信息化系统是安徽中烟实施精益采购的重要平台。今年5月，安徽中烟加快物资采购工作与信息化融合进程，将“两项工作”模块融入企业OA系统，实现了总部计划系统与厂级采购计划系统的对接。该模块的应用，在实现采购工作痕迹化管理的同时，有效提升了采购工作效率、降低了时间成本。
　　此外，他们还组织招标代理机构、公司法律顾问、招标专家等力量共同研究制定了标准化招标文件，对工作流程进行精益改善。
　　“过去，我们在起草招标文件时，针对每一个项目都要制定一份文件。后来，我们在实践中发现，很多项目具有相似性。”仇永介绍，“我们合并相似的内容，制作成标准化招标文件。这样，在起草招标文件时，业务部门只需修改标准化文件中投标人资格要求、合同、付款条件、报名及开评标时间等即可。”
　　目前，他们共制定完成烟用物资等8类标准化招标文件的制作，有效提升了招标文件的准确性和制作效率。
　　在关注效率的同时，安徽中烟也更加关注采购成本，确保在采购物品质量过硬的前提下，进一步压缩成本。
　　以去年9月开展的烟用香精香料及添加剂招标为例：在公司有关部门的通力合作下，安徽中烟227个规格的烟用香精香料及添加剂全部面向社会进行公开招标（每个规格对应一个包件）。对满足开标条件的包件，评标委员会于当日完成评标工作，按照价格、技术匹配等情况，确定相应的供应商。烟用香精香料及添加剂专业性强、工艺要求高，部分包件因没有达到三家竞标单位参与的要求，两次流标，所以董事会管理委员会审议、批准采用单一来源采购方式。凭借之前扩大供应商参与面的举措，项目谈判小组掌握了市场价格，谈判时更有底气。经过多轮价格谈判，此次香精香料采购共节约资金570余万元，资金节约率超过3%。
探索采购管理的升级转型
　　近年来，湖南中烟工业有限责任公司物资部门以市场为导向，积极探索采购管理的升级转型，保供降本促规范，努力实现向管理要效益。
市场驱动，切实提升保障力
　　积极推进“捷净供应链”建设，优化采购供应流程。“捷净”即敏捷、干净。全面梳理审视流程，剔除不增值的环节，建立适应市场变化的简洁柔性供应机制，并按照价值链的要求，为每个环节提供充分的信息支持；引入项目管理元素，突破职能边界，实现系统效益的最大化。
　　需求驱动，精准采购。运用MRP（物资需求计划）系统做好物料需求测算，实行月计划、周调控、实时监控，确保物料供应与采购需求的精准配套，用好用活行业电子商务交易平台，强化订单执行的过程控制和结果评估。
　　实施品类管理，形成灵活的库存机制。利用数据中心随时关注品牌市场状态，分品类确定库存策略，在满足市场需求与适量库存中寻求平衡，既满足品牌规模化的滚动生产需求，也确保适应非常态化需求。
　　上下联动，协同作业。全面调查掌握供方关键原材料构成、渠道及周期等信息，并对其保障力实施监控和评估；推进材料上机适应性研究，建立盒条包装纸等材料的参数化标准模型；深化供需协同、标杆引领，广泛开展供需方的技术交流；定期走访生产现场，开展“工作经验大家谈”活动，掌握物资质量情况，列出问题清单，确保持续改善。
能力保障，持续降低成本
　　依托企业生态化系统建设，建立卷烟材料成本构成分析模型。通过延伸成本管理，加强重点和关键材料的成本研究，建立材料价格库，优化谈判组织架构，为价格谈判和招标控价提供有力支持。
　　落实轻资产理念，优化库存配置。精心组织“清抽屉”活动，彻底清理并甩掉长期积累的滞存物资包袱，将卷烟材料纳入全生命周期管理，针对跨省跨区的多点生产布局，搭建“集中采购、分点配送”的供应模式，优化库存，减少资金占用，提高物资周转利用率。
　　积极开展“开源节流新环保活动”，广泛开源增效。采购部门全面开展对标指标分析，有针对性地开展成本调查，分析同类材料在不同供应商的成本构成，明确每个关键工序的最优成本，与供方逐一友好协商，帮助供方认清差距，向管理要效益。湖南中烟通过落实招标、价格谈判等措施，今年盒条包装纸等主要材料的价格同比下降3%左右。
规范采购，促进阳光透明
　　不断加强内控系统建设。按照国家局文件要求，做实做强采购办，优化物资采购的权力治理结构，管采分离，实行资质认证、采购实施、标准制定和质量验收的相互分离独立，形成有效的监督制衡机制。加强采购队伍建设，通过多种方式选拔人才，培养素质过硬的评标师队伍。
　　应招尽招、真招实招。当前，招标采购已成为湖南中烟的常态化工作，除国家计划分配的物资、部分涉及专利和知识产权的材料以及新品研发的材料外，其他材料全部纳入招标采购范围。2014年烟用材料招标采购资金占比达95%。所有招标项目均在招标文件中明确了业务分配原则，实行供货份额公开，具体执行中运用系统管控份额分配，不留弹性空间，不搞二次分配，敞开接受各方监督，切实维护中标人权益。
　　网上采购取得初步成效。按照“先行先试、小批小额、严控风险”的原则，湖南中烟成立专门的项目组启动非烟用物资网上采购，与阿里巴巴签订《网上采购线下协议》，创建并开通专属网上采购平台，办公用品、信息设备、劳保用品等类别物资已实现了成功网购。一方面，网购物资较传统采购方法节约资金25%左右，且质量全部过关；另一方面，采购效率明显提升，采购周期从原来的两个月缩短为现在的20天。当前，湖南中烟网上采购经历了从模糊了解到清醒认识、从无章可循到依章办事的过程，网上采购进入新的发展阶段，这也必将为精益采购注入新的活力。
　　（湖南中烟）
山东中烟：系统推进香精香料公开招标采购
　　本报济南讯 （鲁中烟）截至今年10月底，山东中烟工业有限责任公司香精香料公开招标比例达63.3%，顺利完成了国家局年度推进目标。通过公开招标，香精香料采购成本累计降低约300万元，降幅达3%；香精香料的质量监督抽检合格率、供应及时率和配方满意度均达到了100%。
　　近两年来，山东中烟认真落实国家局要求，深入总结通用香精香料招标经验，积极探索专用香精香料招标实现形式，全力推进香精香料公开招标，取得了良好成效。
　　——统一思想认识。鉴于香精香料本身特有的专业性、保密性、敏感性特征，其公开招标采购一直是行业烟用物资采购工作的重点和难点，也是实现烟用物资“应招尽招”的关键所在。山东中烟领导班子高度重视该项工作，认为香精香料公开招标采购有利于在更大范围内引入竞争机制，有利于提高自主掌控核心技术的能力，有利于降低采购成本，要求把推进香精香料公开招标采购作为烟用物资全面实现公开招标采购的突出重点。按照国家局要求，山东中烟制定推进香精香料公开招标采购实施方案，提出了2013年试点实施（招标比例不低于20%）、2014年重点推进（招标比例不低于60%）、2015年全面实施（招标比例不低于80%）的工作规划，将香精香料公开招标工作纳入方针目标考核体系，明确推进计划、目标要求和完成时限。通过广泛发动、深入宣传，山东中烟较好地统一了相关部门干部职工的思想认识，有力推动了该项工作的开展。
　　——完善运作体系。推进香精香料公开招标，核心目的在于实现“阳光采购”。山东中烟成立香精香料公开招标采购领导小组，由公司董事会成员组成，负责工作的统筹规划、管理决策；“三项工作”管理委员会负责审批工作管理制度、程序、采购计划与实施方案；采购办（招投标管理工作办公室）负责招标采购工作的组织与协调、招标公告与中标结果的发布、评标专家的抽取；技术中心负责招标采购目录的编制、技术标评标办法的制定、招标样品的制备、投标样品理化指标检测；物资采购中心负责商务标评标办法的制定，采购方案和招标文件的编制、报审与发放，招标标样与投标标样编号的编制、粘贴；监察部负责牵头组成监督小组，对整个招标采购全过程实施监督。以上各机构、部门的职能权限、运作程序、工作流程等按照体系文件的界定，实行可视化的操作、流程化的管控和可追溯的痕迹化管理，从根本上保证香精香料公开招标的规范有序推进。
　　——科学设计方案。山东中烟制定了专用香精香料专项采购方案，并周密组织实施。一是精心选定专用香精香料公开招标目录。截至目前，公开招标共选定专用香精香料规格型号56个，招标目录按照以下三个原则选定：2014年香精香料公开招标比例不低于60%的原则，保障产品质量稳定和安全可靠的原则，持续供应、保障生产的原则。二是科学编制采购方案和招标文件。采购办会同物资采购中心、技术中心编制香精香料专项采购方案和招标文件，并通过“两项工作”平台进行会审，经反复修改后形成了最终版本。招标文件就招标采购的关键内容进行约定：关于招标样品制作，技术中心对公开招标的56个型号香精香料制作盲样提供给各投标人，采购同一规格包装物提供给投标人用于包装投标样品，包装物上无任何属性标记。关于评标办法设置，采用商务标和技术标相结合的评标办法，商务标和技术标分值各100分，商务标评标办法包括投标报价、生产保障能力、产品质量保障能力、技术研发能力和紧急订单响应能力五个项目，技术标评标办法包括香气评价和感官功效两个项目，均采用暗评方式评标。
　　——公开透明操作。山东中烟把握关键环节，严格运作程序，明晰操作规范，实施全方位、全要素、全过程的内部监管。一是强化源头管理，严格资质审查。定期对供应商产品质量、价格、交货期、售后服务、资信、业绩等进行综合考评，明确供应商参加烟用材料公开招标应具备的条件。二是强化过程控制，严格开评标管理。随机抽取评标专家，并在开标前确定专家名单，确保了评标工作的保密性和严肃性。评标工作结束后，监察部开启密封完好的《投标人投标样品和编码对应表》，找出各个包段的中标人和中标价格。三是强化全程监管，严格招标纪律。整个招标活动严格按照相关法律法规和既定的资格审核、发放标书、开标评标、综合评审等程序进行，纪检监察、整顿办、财务审计等部门分别从各自业务角度出发全过程参与监管。采购计划、采购事项、采购文件、供应商确认等关键业务环节均在信息化平台上审批，所有业务均实现痕迹化管理。
　　今后，山东中烟将进一步扩大香精香料公开招标范围，适当简化非关键性评标项目，缩短评价周期，提高招标采购活动的专业化和规范化水平；进一步加大对外购香精香料配方成分分析、替代的研究力度，实现对核心香原料的有效掌控；将招标活动进一步向全资关联企业延伸，畅通供应商进入退出渠道，使一批产品优质、价格合理的供应商成为公司战略合作伙伴。
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&&采购人员对采购物品质量负有什么责任
采购人员对采购物品质量负有什么责任
1、主持采购部全面工作，提出物资采购计划，报总经理批准后组织实施，确保各项采购任务完成。
2、调查研究各部门物资需求及消耗情况，熟悉各种物资的供应渠道和市场变化情况，供需心中有数。指导并监督下属开展业务，不断提高业务技能，确保公司物资的正常采购量。
3、审核年度各部呈报的采购计划，统筹策划和确定采购内容。减少不必要的开支，以有效的资金，保证最大的物资供应。
4、要熟悉和掌握公司所需各类物资的名称、型号、规格、单价、用途和产地。检查购进物资是否符合质量要求，对公司的物资采购和质量要求负有领导责任。
5、监督参与大批量商品订货的业务洽谈，检查合同的执行和落实情况。
6、按计划完成各类物资的采购任务，并在预算内尽量减少开支。
7、认真监督检查各采购员的采购进程及价格控制。
8、在部门经理例会上，定期汇报采购落实结果。
9、每月初将上月的全部采购任务完成及未完成情况逐项列出报表，呈总经理及财务部经理，以便于上级领导掌握全公司的采购项目。
10、督导采购人员在从事采购业务活动中，要遵纪守法，讲信誉，不索贿，不受贿，与供货单位建立良好的关系，在平等互利的原则下开展业务往来。
11、负责部属人员的思想、业务培训，开展职业道德、外事纪律、法制观念的教育，使所有员工适应市场经济的快速发展
7条其他回答
(一)从为库存而采购到为订单而采购转变在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单是在用户需求订单的驱动下产生的，然后制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。(二)从采购管理向外部资源管理转变供应链管理模式下的采购管理将事后把关转变为事中控制--供应管理或者叫做外部资源管理。为此，制造商的采购活动需要采取如下改进措施.和供应商建立一种长期的合作关系，一种互惠互利的合作关系。2.通过提供信息反馈和教育培训支持在供应商之间促进质量改善和质量保证。3.参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。4.协调供应商的计划。5.建立一种新的有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于和少数供应商建立合作伙伴关系。外部资源管理并不是采购一方(制造商等下游企业)的单方面努力就能取得成效的，需要供应商的配合和支持，为此，供应商也应提供相应的协作。(三)从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变在传统的采购模式中，供应商与需求企业是一种简单的买卖关系，无法解决一些涉及全局性战略性的供应链问题。而在供应链管理模式下，供应与需求的关系是战略协作伙伴关系，可以解决如下一些问题:第一，库存问题。第二，风险问题。第三，便利问题。第四，降低采购成本问题。第五，组织障碍问题。供应链管理环境下的准时采购策略一、准时采购的基本思想准时采购的基本思想是:在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。二、准时采购对供应链管理的意义准时采购增加了供应链的柔性和敏捷性，体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要准时采购来保证供应链的整体同步化运作。三、准时采购与传统采购的不同(准时化采购的特点)1准时化采购与传统采购的区别。(一)对供应商数量的选择不同传统的采购模式一般是多头采购，供应商的数目相对较多;准时采购采用较少的供应商，甚至单源供应。(二)对供应商的选择标准不同在传统的采购模式中，供应商是通过价格竞争而选择的;但在准时化采购模式中，选择供应商需要进行综合评估，在评价供应商时，价格不是最主要的因素，质量才是最重要的标准。(三)对交货准时性的要求不同准时采购的一个重要特点是要求交货准时，交货准时取决于供应商的生产与运输条件。(四)对信息交流的需求不同准时采购要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。(五)制定采购批量的策略不同小批量采购是准时采购的一个基本特征。、准时采购的优点(一)大幅度减少原材料和外购件的库存(二)提高采购物资的质量准时采购把质量责任返回给供应商，从根源上保障采购质量。(三)降低原材料和外购件的采购价格由于供应商和制造商的密切合作以及长期订货，再加上消除了采购过程中的一些浪费(如订货手续、装卸环节、检验手续等)，就使得购买的原材料和外购件的价格得以降低
采购订单分析可以起到一个管理的作用，一个订单不管从小到大，首先它就是一个工程，整个订单也算是一个复杂的过程，订单管理可以让整个订单中所有的 事情有根有据，整整有条，有证可查，可以很好的规避不必要的责任，以及减少 不必要的风险。　　采购订单分析的意义在于更好的发挥被管理系统的作用和力量！而且把部分整体化并使各个部分更协调！直接目的是使系统更有条理，便于运作。　　1.规定采购条件。　　明确备件采购员对供应商的选择、采购物品的质量、需求 的满足等负完全责任，并且明确采购领导人员对下属的工作过程和结果负责，采购的备件必须是必需的，且采购的备件必须有计划且适量的，不得超储和积压。　　2.明确工作分工。　　为明确备件采购员的权利和义务，使各采购活动有条不紊 的进行，必须对公司的所有采购活动按类别进行明确分工并落实到相应采购员， 采购员必须是该类采购的内行者， 采购员必须不断的学习有关物资和经济管理方 面的知识和能力，确保有相关的知识来满足完成本职工作。　　3.明确采购审批权限。　　所有采购必须按规章制度所规定的权限执行，不得违规。　　4.验收及监督职能。　　任何备件到货后须经质保人员验收。验收也是一个监督 的过程，验收者必须核实到货的物品与计划是否相符，到货物品的品种、规格、 数量和质量等是否符合采购计划约定之技术质量要求，只有完全合格的备件或经 相关部门批准特殊放行的备件才准验收入库。　　5.退货与索赔。为避免损失，采购回来的备件由于质量、规格不符，采购员 必须立即办理退货；凡检验结果为不合格品的备件，采购员应根据实际情况向供 应商索赔或退换货，采购员必须确保公司的利益
一个优秀的采购员需要作到重者除名
5、采购质量与数量管理　　质量是采购管理一个非常重要的问题，一个企业生产的最终产品的质量取决于采购的原材料质量、生产过程的质量控制以及出货质量的控制。　　质量：是指客户要求被满足的程度　　质量的七种含义：性能、特征、耐久性、合格性、服务性、美学性、印象性　　采购质量管理的难题：把质量管理原理运用在采购部门自身的运作中；与供应商合作，不断改进和提高产品质量；建立采购管理质理保证体系。　　采购质量管理首先是自身质量的管理，其次是供应商的质量保证　　采购质量管理的主要内容：采购部门的质量管理（物料采购计划、物料采购组织、物料采购供应协调、物料采购供应的控制）；供应商的评估、认证，以及产品的验收、把关（评估供应商、建立采购认证体系、做好物料的验收）；建立采购质量保证体系　　采购质量管理的内容：采购技术规格；采购需求规格　　采购质量管理的原则：以需定进（供不应求的力争多进、货源充足的略大于市场需求、贵重物次要密切关注市场动态、季节性物资季前购齐、供过于求的物资严格控制进量、新产品要根据市场确定）；选择优购（择质量之优、择价谦之优、择地理运输之优、择服务之优）　　采购质量管理的方法：调查表法（缺陷调查、不合格品调查、矩阵调查）；分类法；因果分析法；TQM　　采购质理管理体系：采购质量管理目标、采购质量管理构和制度、采购质量控制　　库存管理的作用：提高企业的反应速度、减少订货次数降低订货成本、提高企业动作效率　　影响库存的因素：客户服务水平、订货批量、物流渠道中货物流转的速度、预测精确度、供应和销售的波动幅度、库存成本　　库存控制的功能：保证生产经营的正常运作需要、稳定管理经营的规模、降低供需带来的经营风险　　库存控制的原则：经济效益原则、完整性原则、安全性原则、时效性原则、　　6、采购价格及成本管理　　采购价格的了解：确定调查范围、进行信息收集、整理汇总　　影响采购价格的因素：供应商成本的高低、规格与品质、采购物品的供需关系、生产季节与采购时机、采购数量多少、交货条件、付款条件　　采购价格的种类：送达价、出厂价、现金价、期票价、净价、毛价、现货价、合同价、实价　　采购成本的构成：维持成本、订购成本、缺货成本　　影响价格的因素：物料成本、物料供应关系、季节性变动、经济循环、内部条件的变动、交条件采购量　　采购成本分析：成本结构分析、线性分析（经验积累）　　降低采购成本的途径：寻求更优秀的供应商、改善采购技术、优化整体供应商结构及供应配套体系　　降低采购成本的方法：集中采购法、价值分析法、作业导向成本法、目标成本法　　物流活动中的浪费包括：过量制造、加工；存货过多；产品缺陷；操作不当；工艺流程不合理；等待；搬运　　降低采购物流成本的途径：加工物流速度，扩大流量；减少物资周转环节；采用先进、合理的物流技术；改善物流管理　　7、供应商的选择与开发　　供应商的选择程序：分析市场竟争以及企业自身规模等客观条件、明确选择供应商的目标、建立对供应商的评价标准、确定选择供应商的方法　　选择供应商的方法：直观判断法、线性权重法、层次分析法、多目标数学规划法、采购成本法、作业成本法、数据包络分析法　　选择供应商的因素：价格、质量、交货提前量、交货准时性、品种柔性、设计能力、特殊工艺能力、供应商信誉以及其他影响　　选择供应商的步骤：环境分析；制定供应商选择机制；建立供应商选和实施的团队组织；市场调研和数据采集；在现有供应商和潜在供应商中选择；建立供应链合作关系　　对供应商认证的程序：对供应商进行调查、对供应商的样品进行测试、对供应商的质量体系进行认证　　认证方法：确定供应商的资格审定要素、确定审定要素的权数、供应商资格审定　　供应商资质审查的内容：持续经营能力、产品质量控制能力、服务能力　　8、采购风险与绩效评估　　风险的种类：供应商造成的风险、企业采购人员造成的风险(工作技能风险、技术资源风险、行为责任风险、职业道德风险）、企业采购管理失控的风险（人员失控、管理失控、与实际脱节、成本失控）、企业在采购过程中操作不当的风险、法律风险、政治变动和自然灾害影响企业采购的风险　　采购控制和防范风险的目标：保证采购业务合法有效；适时适量、保证质量、费用最省；保证采购成本核算正确；保证采购记录真实完整　　采购风险防范的措施：建立健全企业采购组织；加强采购人员和管理人员的风险防范意识（建立健全岗位责任制、加强职业道德约束、定期实行采购人员轮岗制度）；建立健全供应商选择和管理制度；建立供应链的采购体系；建立健全采购作业标准和请示制度（制定标准化操作流程、明确规定采购人员的权限范围、建立采购评价制度）；招投标过程风险防范；签合同和履行合同过程中的风险防范；建立健全资金使用、运输进货控制制度　　采购绩效评估的目的：确保采购评估的实现、提供改进绩效的依据、作为个人或部门奖惩的参考、协助甄选人员与训练、促进改善部门关系、提高人员的士气　　采购绩效评估的标准：历史绩效标准、预算或标准绩效、行业平均绩效标准、目标绩效标准　　采购绩效评估指标体系：数量绩效指标、质量绩效指标、时间绩效指标、价格绩效指标、采购效率指标　　改进物品采购绩效的途径：1，营造改进物品采购绩效的工作氛围；2，强化内部管理，3，提升物品采购绩效；4，应用科学技术提升商品采购绩效；5，与供应商建立合作伙伴关系，实现商品采购绩效的提升；6，通过开发优秀新供应商来降低采购总成本7，正确选择采购方式　　改进采购绩效途径补充论述：1、营造良好的组织氛围　　做好采购管理规划和采购人员管理，建立良好的采购T作程序、控制采购价格与成本、加强供应商管理、掌控采购计划和购货合同执行．按质量合格率分级、制定改善供应商方寒、在供应商推行IS09000。　　2、强化内部管理　　制定采购管理手册。建立合格的采购团队，提供必需的资、选聘合格人员担任采购人员并培训、设立挑战可行的工作指标、激励采购人员．掌握采购知识、提升技术能力、提高风险管理能力、具有协作精神、具有供应链全局观和国际视野、具有良好的道德素养。　　3、应用科学技术　　(1)建立企业内部网：内网获取信息，免去了频繁召集会议的辛苦；外部电邮传送图纸或技术文件，供应商获得清晰原件．又快又准　　(2)使用国际互联网：节约采购成本、缩短采购周期、增加采购流程透明度、增加有效供应商、促进企业现代化、知已知彼、百战百胜　　(3)推行MRP系统：MRP系统中的数据不仅全面，而且实时性好，许多采购人员所需的数据如采购历史数据如采购量、历史价格、供应商信息等、一种物资有几个合格供应商、供应商的基本情况(地址、联系方式)、采购前置时间、采购申请单、收货状态、库存量、供应商的货款支付状况等均可查询　　(4)使用条形码：产品包装上使用条形码，包含了物料名称、物料编号、价格、制造商信息用读码器扫描直接输入电脑中，迅速准确，避免了手工输入工作量大容易出错。　　(5)与供应商进行电子数据交换(EDI)：首先定位好，把供应商作为企业的一个部门来管。传递信息多、采供信息交换快、数据准确好、无纸化俭省。　　4、与供应商建立合作伙伴关系　　与供应商共同制订成本降低计划、签订长期采购协议、供应商参与到产品设计中去。　　5、通过开发优秀新供应商来降低采购总成本　　成立供应商开发小组，聘请具有好的业务素质和好的职业道德、熟悉相应法律法规，掌据业务理论知识，胜任采购评审工作；熟悉产品并在其专业领域享有声誉，接受审计监督的人员采购评审号家。采购物料要坚持就近和本地化原则。　　6、正确选择采购方式　　招标采购、竞争性谈判采购、询价采购、定点采购、集中采购、分散采购、现货采购、远期合同采购、直接采购、间接采购等。　　9、采购谈判技巧　　谈判分立场性谈判和原则性谈判　　立场性谈判的特点：1、把关系置于利益冲突之中；2、注重积压的立场而非利益；3、对待变化缺乏灵活性；4、对待争议屈服于压力而非客观标准；5、把人与事分开　　原则性谈判的特点：1、注重利益而非立场；2、对待变化有充分的准备；3、对待争论屈服于客观标准而非压力　　影响谈判的因素：交易内容对双方的重要性；各方对交易内容和交易条件的满足程度；竟争状态；对于商业行情的了解程度；企业信誉和实力；对谈判时间因素的反应；谈判的艺术和技巧　　采购谈判的基本原则：合用原则（量的准则、质的准则、关系准则、方式准则）；礼貌原则　　采购谈判中具体的原则：1、不轻易给对方讨价还价的余地；2、不打无准备之仗，不打无把握之仗；3、不要轻易放弃；4、不要急于向对方摊牌或展示自己的实力；5、要为对手制造竟争气氛；6、为自己确定的谈判目标要有机动的幅度；7、注意信息收集、分析和保密；8、在谈判中应多听、多问、少说；9要与对方所希望的目标保持接触；10、要让对方开始就习惯已方的谈判目标。　　采购谈判的特点：合作性与冲突性；原则性与可调整性；经济利益中心性　　采购谈判的内容：产品条件谈判、价格条件谈判、其他条件谈判　　采购谈判的程序：准备阶段、正式谈判、确认阶段　　采购谈判准备段包括：1、对涉及价格方面的准备（慎重选择供应商、确定底价与预算、请报价供应商提供成本分析表或报价单、审查、比较报价内容、了解优惠条件）；2、谈判时间地点的选择；3、谈判人员的选择；4、谈判方式的选择　　正式谈判阶段：摸底阶段、询价阶段、磋商阶段、设法消除分歧、成交阶段　　采购谈判策略方法：开个好头、把握方向、随机应变、同舟共济、平稳靠岸　　采购谈判策略种类：攻心为上、蜗牛战术、制造假像、强打硬拼、步步紧逼、擒贼擒王、齐头并进、围魏救赵、最后交锋　　采购谈判策略的运用：以退为进、中途换人、步步逼近、出乎意料、引蛇出洞、让出策略　　采购谈判层层推进策略：注意思维的确定性、苏格拉底问答法、动用逻辑方法制造幽默、转移论题法、虚拟证据探测法、预期理由诱惑法、以偏赅全法　　采购方案的设计：制定采购谈判目标、安排采购谈判议程、制定谈判备选方案　　采购谈判基本技巧：1、谈判前要有充分的准备；2、只与有权决定的人谈判；3、尽量在本企业办公室内谈判；4、对等原则；5、不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣；6、放长线钓大鱼；7、采取主动，但避免让对方了解本公司的立场；8、必要时转移话题；9、谈判时要避免谈判破裂，同时不要草率决定；10、尽量以肯定的语气与对方谈话；11、尽量成为一个好的倾听者；12、尽量站在对方的立场说明情况；13、以退为进；14、交谈集中在我方强势点；15、以数据和事实说话，提高权威性；16、控制谈判时间；17、要不误认为50/50最好　　采购谈判的禁忌：1、准备不周；2、缺乏警觉；3、脾气暴躁；4、自鸣得意；5、过分谦虚；6、不留情面；7、轻诺寡言；8、过分觉默；9、无精打采；10、仓促草率；11、过分紧张；12、贪得无厌；13、玩弄权术；14泄露机密
企业组织结构的形式
　　直线制
　　直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用於规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
　　职能制
　　职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
　　职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利於建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
　　直线－职能制
　　直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
　　直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。
　　事业部制
　　事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用於规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。
　　模拟分权制
　　这是一种介於直线职能制和事业部制之间的结构形式。
　　许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由於产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由於生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。
　　模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在著明显的缺陷。
　　矩阵制
　　在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。
　　矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用於横向协作和攻关项目。
　　矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由於这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由於从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
　　矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大於权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
　　矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
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一、采购经理（主要职责）1.负责公司采购工作及部门工作，规避由于市场不稳定所带来的风险。2.根据项目营销计划和施工计划制订采购计划，报副总经理批准后组织实施并督导，按计划完成各类物资的采购任务，并在预算内尽量减少开支。3.调查、分析、评估目标市场和各部门物资需求及消耗情况，熟悉供应渠道和市场变化情况，确定需要和采购时机。4.完善公司采购制度，制定并优化采购流程，控制采购质量与成本。5.审核年度各部呈报的采购计划，统筹策划和确定采购内容。减少不必要的开支，以有效的资金，保证最大的物资供应。6.每月初将上月的全部采购任务完成及未完成情况逐项列出报表，呈总经理及财务部经理，以便于上级领导掌握全公司的采购项目。7.监督参与大批量商品订货的业务洽谈，检查合同的执行和落实情况。8.监控项目物流的状况，控制不合理的物资采购和消费。9.制订部门的短、中、长期工作计划，编制并提交部门预算，协助财会进行审核及成本的控制。10.进行采购收据的规范指导和审批工作，根据资金运作情况，材料堆放程度，合理进行预先采购。11.组织对供应商进行评估、认证、管理及考核， 与供应商建立良好的关系，在平等互利的原则下开展业务往来。12.负责部属人员的思想、业务等方面的岗前\在岗培训和教育，并组织考核。二、采购助理（主要职责）1.协助配合经理的部门工作，负责公司采购工作。包括询\比价、签定采购合同、验收、评估及反馈汇总工作； 更新、完善、创新采购工作和流程。2.采购订单的跟进与验收工作。3.进行原材料等其他公司和客户所需的物品筛选、检查、采购、发货及质保工作。4.熟悉和掌握各类物资的名称、型号、规格、单价、用途和产地。直接负责检查购进物资是否符合质量要求。5.监督采购物品的系统性，录入各类有关采购的物品信息，编制各类采购文件和工艺，并适时更新修改并作一定的补充，归档形成系统化管理。6.积极与各部门进行沟通，及时了解需求情况，较好的控制成本，创造公司最大利润。工作及责任：采购方面1.协助配合采购主管的部门工作，更新、完善、创新采购工作和流程； 2.进行原材料等其他公司和客户所需的物品筛选、检查、采购、发货及质保工作。3.监督采购物品的系统性，录入各类有关采购的物品信息，编制各类采购文件和工艺，并适时更新修改并作一定的补充，归档形成系统化管理。4.积极与各部门进行沟通，及时了解需求情况，较好的控制成本，创造公司最大利润。其他方面5.协助并执行公司日常管理事务，检查、督办、协调公司有关决议、文件、指示的执行情况，并将有关信息及时汇总报告给相关人员； 6.完善公司采购系统的管理规章制度，督促修改、规范公司各部门的规章制度； 7.弘扬公司企业文化，对外对内宣传工作，宣导企业精神，加强各部门团队建设，贯彻实施公司理念； 8.起草、传达采购部相关文件或备忘录，协助并组织公司各种活动和会议，并做培训和考核； 9.维护公司日常办公秩序和办公环境， 协助完成办公用品与其他物品的采购、维护和管理。10.除了上述本职工作，当公司发生需要各部门协作的任务或工作时，公司利益至上，必须服从公司安排，与各部门人员共同完成任务或工作
如果是投标供应商资格的话第二十二条 供应商参加政府采购活动应当具备下列条件:(一)具有独立承担民事责任的能力;(二)具有良好的商业信誉和健全的财务会计制度;(三)具有履行合同所必需的设备和专业技术能力;(四)有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录;(五)参加政府采购活动前三年内，在经营活动中没有重大违法记录; (六)法律、行政法规规定的其他条件。采购人可以根据采购项目的特殊要求，规定供应商的特定条件，但不得以不合理的条件对供应商实行差别待遇或者歧视待遇。第二十三条 采购人可以要求参加政府采购的供应商提供有关资质证明文件和业绩情况，并根据本法规定的供应商条件和采购项目对供应商的特定要求，对供应商的资格进行审查。第二十四条 两个以上的自然人、法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个供应商的身份共同参加政府采购。以联合体形式进行政府采购的，参加联合体的供应商均应当具备本法第二十二条规定的条件，并应当向采购人提交联合协议，载明联合体各方承担的工作和义务。联合体各方应当共同与采购人签订采购合同，就采购合同约定的事项对采购人承担连带责任。如果你问的是采购代理资格的话第二十一条 乙级政府采购代理机构应当具备下列条件:(一)具有法人资格，且注册资本为人民币50万元以上;(二)与行政机关没有隶属关系或者其他利益关系;(三)具有健全的组织机构和内部管理制度;(四)拥有固定的营业场所和开展政府采购代理业务所需设备、设施等办公条件;(五)具有良好的商业信誉以及依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录; (六)申请政府采购代理机构资格前3年内，在经营活动中没有重大违法记录; (七)有参加过规定的政府采购培训，熟悉政府采购法律、法规、规章制度和采购代理业务的法律、经济和技术方面的专业人员，其中:技术方面的专业人员，具有中专以上学历的不得少于职工总数的50%，具有高级职称的不得少于职工总数的10%。第二十二条 甲级政府采购代理机构除应当具备本办法第二十一条第(二)项至第(六)项条件外，还应当具备下列条件:(一)具有法人资格，且注册资本为人民币400万元以上;(二)有参加过规定的政府采购培训，熟悉政府采购法律、法规、规章制度和采购代理业务的法律、经济和技术方面的专业人员，其中:技术方面的专业人员，具有中专以上学历的不得少于职工总数的70%，具有高级职称的不得少于职工总数的20%。如果是采购人员资格的话一、熟悉、掌握国家与采购相关的法律法规;相关专业大学以上文化;优秀的英语阅读、写作、口语能力;优秀的管理、沟通、协调能力;两年以上管理职位工作经验;熟悉采购物品市场行情;擅长谈判，有丰富的供应商开发、评估经验;熟练操作 MS-OFFICE 、 ERP 软件;具 ISO9000 品质管理体系实际操作经验。☆ 普通采购人员岗位素质基本要求:熟悉、掌握国家与采购相关的法律法规;熟悉、掌握所在企业的规章制度;中专以上文化，能读懂基本英文资料;--- 一年以上相关工作经验;--- 优秀的沟通能力与谈判技巧;--- 了解物料市场行情;--- 熟练操作电脑常用软件;--- 了解 ISO9000 品质管理体系。二、道德品质 就是要会保密，守法
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