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大家还关注关于如何系统学习管理的思考
要成为专家，系统学习是关键。今天百度了一下，关于如何系统学习管理或者系统学习一个领域知识的内容很少，在知乎上有一些片段的内容，但是不成体系。所以只能自己琢磨了，想了一下，应该有几个方面可以去尝试。
第一，学习系统思考的能力。从结构性与逻辑化的角度拆解管理，比如PDCA就是一个很好的对管理流程化划分的工具，划分以后不同的环节进行深入研究学习和思考，把每个阶段的知识与问题搞懂了，自然管理就清晰了。这个需要比较强的系统思维能力，因此今年工作计划里的培养系统逻辑思维能力及相关书籍的阅读，也正是为了更好的学习管理和其他领域的知识技能。
第二，管理的教材是根本。管理教材是基础知识的融合，要系统学习管理，应该打好基础，一些基本的原理或知识是能力进阶的前提。在系统学习过程中，可以先从教材或者相关书籍中获取一点的信息点，然后结合网络学习或者讨论沟通进行深入系统的深挖。
第三，优质的网站是系统学习的必要工具。每天应花半个小时左右的时间去浏览相关的内容，并主动思考，多琢磨，形成系统思考的习惯，才能不断提升。
第四，善于从项目中学习提炼。自己做类的项目有一段时间了，也接触了一些不同的内容，因此在做项目时应学会善于从项目中学习，触类旁通、举一反三，从项目实施过程中提炼共性的东西，根植于项目又不完全依赖于项目，学会升华和提炼。
第五，多向身边牛人学习和交流。不管是现实生活中还是网络上的，多就一些问题进行交流，闭门造车难以进步，只有不同的交流沟通，吸取别人的精华，改变自己一些僵化错误的认知，才能不断的进步。
总归来说，多花时间、勤奋一点才能系统地学好绩效。在以后的学习过程中，有更好的方法再补充调整或修正，欢迎大家批评指正。
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拿起你的微信扫一扫如何让绩效管理发挥功能?--《通信企业管理》2005年10期
如何让绩效管理发挥功能?
【摘要】：绩效管理是人力资源管理的核心内容,是提高人力资源使用效率、保障组织战略目标实现的重要手段。绩效管理在企业管理中的重要性已为电信企业所共识,并基本搭建起绩效管理体系。但电信企业在开展绩效管理时,还存在许多误区,致使绩效管理的功能没有得到充分发挥。
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F626;【正文快照】：
电信企业绩效管理中存在的主要问题问题一:绩效管理变成绩效考核目前,电信企业虽然初步搭建起绩效管理体系,但在管理实践中,往往更多地关注对员工绩效的考核评价,为员工的奖酬分配提供依据。绩效管理变成了绩效考核。这一方面有企业主观认识上的原因,对绩效管理的系统性认识
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【引证文献】
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余丽蓉;[D];四川大学;2007年
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何霞;[J];通信企业管理;1991年05期
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主持人：本报记者
特邀嘉宾：人民邮电报记者
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李丽娜;[N];中国经济时报;2000年
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如何完善绩效管理体系？
绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，对于人力资源管理来说是非常重要的。而绩效考核体系，需要随着管理工作的不断深入，适时的进行改进，方能有效地支持企业的整个运营。
众所周知：“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息，并作出相应指引来使组织的目标得以实现。” “绩效考核是绩效管理的基础和手段，也是绩效管理的必经阶段。没有经过绩效考核阶段是不可能到达绩效管理阶段的。”
绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，对于人力资源管理来说是非常重要的。而绩效考核体系，需要随着管理工作的不断深入，适时的进行改进，方能有效地支持企业的整个运营。
确切的说，如果没有针对性的绩效改进，就谈不上什么有效地的绩效体系建设，谈不上所谓良好的绩效管理了。有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。
目前，许多公司正在进行上半年度的绩效考核，同时也在对整个上半年的绩效情况进行全面的总结。通过总结，必然会发现绩效管理上肯定会存在诸多问题，并且迫切需要在下半年进行调整改善。
很显然，员工绩效的好坏，并不是仅仅取决于某一个因素，而是受到多个主观、客观因素的影响。也正因为如此，需要我们认真分析、仔细研究，抓住主要因素，具有针对性的进行改善，才能够让绩效管理工作更接“地气”，更有效地推动企业整体绩效的提升。
当然，每个公司都有每个公司的特色与实际情况，所采取的方法措施也肯定有些不太一样，不能一概而论。我们公司现在正准备从技能、机会、激励、环境等四个方 面入手，查找症结所在，为下一步的绩效体系改善做出明确导向。我们将重点从以下几个方面率先做出改进与完善。
1、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。
绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。
针对目前公司各部门“不给力”的状况，下半年将加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。
同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。
2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。
绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。
下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新进行明确定位，明确各方的主要工作职责。要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》和《员工绩效管理流程》，制定《绩效改进管理流程》，以保障绩效计划顺利实施，并形成良性循环。
3、完善绩效管理系统，切合实际调整绩效计划内容。
一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理，几乎没起到什么作用。
针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅 导、跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。
因为绩效计划具有指导和监督的双重作用，而我们目前的绩效计划在某些方面有些“务虚”，“面子”工程多一些，不能很好地落地，从而在很大程度上也就失去了这两种作用。所以，必须进行修改、调整与完善。
鉴于此，我们将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。
4、加强绩效管理辅导，推动绩效计划扎实有效实施。
绩效管理的关键在于实施。之前的绩效管理中，我们对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是“很”不好，基本上处于“例行公事”的状态。下一步我们将从以下三方面来重点整改与完善：
(1)强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈；
(2)注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题；
(3)加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。
为确保绩效计划顺利有效的实施，我们将根据工作产出、绩效标准、实际表现等方面建立员工《绩效表现追踪表》，确保整个绩效管理过程扎实有效的实施。
5、科学调整绩效指标，确保考核内容务实、精炼、有效。
对于我们的绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合实际，从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设”。
接下来我们将根据公司实际情况，在进行科学分析的基础上，针对“缺陷”，从以下两方面做起：首先，要在指标的类型上，针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。
在考核内容上，我们主要在权重、考核频率的设定上存在明显的不足。那就是“一网打了满河的鱼”，导致考核内容不能有效地反应出实际状况。
下一步我们将根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分，认真分析研讨，并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同，实行差异化对待，合理制定考评权重、考评周期。同时要尽量细化和行为化。
目前，我们在绩效管理中存在的最大问题是：比较重视财务指标和经济指标，比较重视当前能够快速见效的指标，而往往忽略了类似创新等长期指标。还有重要的一 点就是：当初制定之时是根据公司战略来做了，而随着市场的变化，公司战略会不断修正，战略调整了，绩效管理工作却没有相应地进行修正，没有跟上公司发展变 化的步伐，从而导致了严重脱节（我想，许多公司都会和我们一样，或多或少的存在这个问题吧）。
因此，下一步我们将在确定KPI时，注重战略导向，并确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想，注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调，注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配，以确保工作目标的实现。
下半年我们将在绩效管理以及确定KPI过程中，结合使用BSC方法来进行。另外，计划引入主基二元法，在有利于绩效改善的同时，更使绩效管理尽可能的“简约”化。
6、打破固有考核模式，针对性选择差别的考评方法。
到今年上半年，我们的绩效考评方法还都是沿用以前的“大通套”、“一揽子”工程，没有针对性的进行科学的选择，这也是导致目前考核“成效”比较差的主要原因所在。
面对此种状况，下半年我们必须尽快调整。我们将本着最能体现公司目标和评估目的、正面引导、公正客观、节约成本、实用性强、易于执行等原则来科学研究确定 考核方法。将针对不同的部门、职位，选择不同的方式方法。要把相对评价、绝对评价、描述等方法，恰当的运用到公司的绩效考核中，确保考评方法切实有效，真 正能够有力支撑绩效考核工作。
7、健全绩效反馈机制，充分发挥绩效面谈真正作用。
绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。说的难听一点：整个绩效管理过程也就成了“败绩”。
在之前的分享里我已说过，因为我们是典型的家族企业，管理人员的自身素质水平相对较低，在这方面我们做的可以说是太“一般般”了。因此，这一环节也就成了我们的“切肤之痛”，迫切需要全面整改。
绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考验，这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质，是完成好绩效反馈工作的重要保障。我们将针对存在的不足，建立相应的制度，加强这方面的培训。
要从面谈前的准备开始，让主管人员、员工都明晰自身的责任，充分准确的做好每一次准备；要进一步明确绩效反馈面谈的原则；对面谈技巧进行强化训练。尤其要 针对典型的面谈情况，譬如：优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等，要通过实操演练、实战式培训，强化提高管理者面谈水 平，确保绩效反馈面谈目的充分实现。
8、加大考核执行力度，确保考评结果应用落到实处。
绩效考评结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，对企业的管理，尤其是人力资源管理，起着举足轻重的作用。因此，可以这样说：“绩效考评结果如果不能有效地服务于企业的管理活动，必将失去考评的意义和价值。”
在这方面，我们之前做的要用“差得远”来表述。因此，如何有效的运用绩效考评结果来干预公司的管理，提升公司绩效，并且不断改进，形成良性循环，是必须改善的关键环节。
从下半年开始，我们将从绩效改善、职业管理、职位变动、培训发展、行为引导、奖酬分配等方面率先加强绩效考评结果应用不利的整改。要“伤筋动骨”、动真务实，让员工真正看到、感受到绩效管理带来的“好处”。
同时，要根据员工工作绩效情况，帮助员工制定《绩效改进计划》《个人发展规划》，将绩效结果应用、绩效改进工作落到实处，最大程度的激发员工工作激情，刺激工作业绩提升，从而以绩效管理有力推动公司发展，实现员工与公司的和谐共赢。
总之，当今绝大多数企业都在实行绩效管理，进行绩效考核。现在只要一说起管理，往往就首先会说到绩效。尤其是那些年轻有为的管理者和所谓“很专业”的HR们更是滔滔不绝的拿绩效来说事……说起绩效那可真是大有学问啊！到底“辑”的什么“效”？是“己” “急”“挤”，还是“疾”“棘”“迹”？是“忽悠”？是“成绩”？还是“败绩”？这确实应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。
实际上，绩效管理是一项非常难做的工作，大家一直都处在探索中。可以毫不避讳的说：至今也没有一家企业或一个人敢说自己的绩效管理是做得非常好的。因此，如何揭开绩效管理的神秘面纱，摒弃绩效考核冠冕堂皇的外衣，让绩效管理真正回归管理的本质，有的放矢、紧接“地气”、扎实有效，真正使其成为企业管理的“最有效”工具，应该是我们人力资源管理者们努力的方向！
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[作者：哲译 && 编辑：jj]
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绩效型考核体系设计
绩效型考核体系设计
企业的常见问题
1、员工没有考核，做好做坏一个样；
2、考核缺乏依据，全凭领导个人喜好拍脑袋；
3、考核流于形式，成为打分游戏；
4、指标制定与目标确定不合理，无法促进业绩改善；
5、重考核，轻管理，没有绩效面谈，缺乏改进计划；
6、绩效考核仅与薪酬进行挂钩，未能有效应用绩效考核结果；
7、考核的组织体系不健全，绩效管理不了了之；
8、缺乏绩效管理的基础，缺乏计划管理和目标管理机制等等。
仁略的解决方案
&&&&&&&以绩效提升为导向，以为基础，基于，从绩效管理和考核量化两个层面帮助客户构建绩效型考核体系。
&&&&&&&首先，仁略咨询采取绩效管理体系设计六元归位法帮助客户建立科学合理的绩效管理体系。
&&&&&&&其次，仁略咨询采取考核量化体系设计六元归位法帮助客户建立科学合理的考核量化体系。
客户的收益
（一）绩效管理体系构建的收益
1、战略梳理
2、确定绩效管理目标
3、确定绩效管理组织体系
4、制定绩效管理流程
《战略梳理报告》
《绩效管理方案》
《绩效管理组织结构图》
《绩效管理运行流程图》
1、建立计划管理体系
2、制定公司经营计划
3、制定部门工作计划
4、制定岗位绩效计划
《计划管理体系设计报告》
《公司经营计划》
《部门工作计划》
《岗位绩效计划》
参见考核量化体系相关内容
参见考核量化体系相关内容
1、制定绩效改进计划
2、制定薪酬奖金分配制度
3、制定晋升培训规则
4、其他应用方式设计
《员工绩效诊断表》
《员工绩效改进计划表》
《员工薪酬奖惩规则》
《员工晋升培训规则》
1、制定建设性反馈制度
2、制定绩效面谈规范
《绩效面谈规范》
《绩效面谈记录表》
1、设计绩效管理监察机制
2、进行考核结果偏差分析
3、制定绩效管理整改措施
《绩效管理监察制度》
《绩效结果偏差分析表》
《绩效管理整改跟踪表》
● 绩效管理体系完善，责任明确，可操作性强，管理可持续；
● 企业制度得以落实，管理规范性日益提高；
● 员工绩效及时改善，动态提升，员工能力得到充分发挥；
● 员工主动性和责任性不断增强，管理成本大幅下降；
● 企业内部活力充分激发，管理直接推动企业效益提升等等。
（二）考核量化体系构建的收益
1、差异化考核方式设计
2、确定指标来源与分类
3、指标分解与流程归纳
4、指标筛选与测试
5、确定指标，明确定义
《差异化考核方式组合表》
《岗位要素对标分析表》
《绩效指标因果关系图》
《公司考核指标库》
《岗位考核表》
1、公司价值树分解
2、目标确定与SMART测试
3、目标沟通机制设计
《公司价值树分解图》
《考核目标量表》
《目标确定沟通流程》
1、确定指标分类权重
2、指标平衡性测试
3、指标权重调整与确定
《指标平衡性测试表》
《指标权重分布表》
1、考核评分规则确定
2、考核流程确定
《考核评分标准与规则》
《考核流程图》
1、绩效数据采集责任分析
2、数据统计采集系统设计
3、绩效数据采集流程
《考核指标数据保障制度》
《绩效考核数据采集表》
《绩效考核数据采集流程》
1、考核周期敏感性分析
2、考核周期确定
《各层级考核周期确定表》
● 考核指标科学合理，重点突出，相对平衡；
● 考核目标清晰，评价标准具体细化；
● 考核数据真实有效，相互印证，为公司决策提供有力支持；
● 考核周期合理适度，考核有效性得到充分保证，考核成本得到有效控制；
● 考核体系量化程度高，针对性和操作性极强，考核效果非常明显等等。
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