优化薪酬考核体系，提升企业竞争实力
优化薪酬考核体系，提升企业
　　　　　　　　　　----某大型国有集团公司组织薪酬考核项目
执笔人：马彦琳
　　一、 项目背景
　　某大型国有集团公司（以下简称“集团公司”）,下属12家分子公司，业务经营领域涉及工程规划设计、施工、监理、物资供应、物业服务、汽车租赁、房地产开发、系统集成、消防工程安装等多个行业，不同分子公司的发展规模、盈利能力、价值贡献、竞争能力和管理模式等均有较大差异，业务类型上既存在面向国家计划的封闭式业务内容，又存在面向市场竞争的开放式业务内容。
　　随着国家关于国有大中型企业主辅分离、辅业改制政策的实施，集团公司及各分子公司迫切需要建立一套完善的、市场化的薪酬考核体系来代替原有国企老体系。因此，集团公司决定聘请中华－博略咨询公司在下属10家成员企业中推行薪酬考核改革项目，希望以薪酬绩效管理体系的建设为切入点，全面提升各公司的人力资源管理水平，促进各公司综合市场竞争力的提高。
　　二、项目目标及内容
　　在对集团管理现状进行了初步了解之后，项目双方就咨询服务的目标和内容达成了一致。项目目标是：优化组织架构，梳理岗位职责；构建符合各公司改制后业务特点的市场化的薪酬考核体系，提高公司人力资源管理水平；向员工明确改制后的薪酬激励方案，配合并促进改制进程推进。
　　本项目的主要内容包括以下三个部分：
　　“组织架构方案设计”：以各公司改制后的业务规模及业务特点为基础，参照行业内组织架构的先进经验，提出适合各公司特点的组织设计方案，为薪酬和考核方案的有效建立奠定基础。
　　“薪酬激励方案设计”：结合改制思路和市场薪酬管理办法，制定10家公司各自的薪酬方案，将以行政级别为基础的薪酬转变为以岗位为基础的薪酬，搭建薪酬上升通道，提高薪酬激励机制，构建一套具有竞争力、市场化的薪酬体系。
　　“绩效考核方案设计”：构建以岗位为基础的KPI绩效考核体系，完善绩效考核办法，有效衡量不同专业、不同层次员工的工作业绩，全面实现对员工的激励、约束和发展。
　　三、 组织架构设计方案
　　1、 问题诊断
　　在本项目涉及的10家公司中，由于公司规模、业务特点等因素的不同，各公司在组织架构设置方面情况各异，但问题总体表现在以下几方面：
　　（1）需进一步调整岗位设置、优化人员编制，解决部分人浮于事、因人设岗、甚至因人设事的现象，从而保证公司人力资源的充分利用和员工工作效率的进一步提高；
　　（2）职责要求及任职资格等有待进一步明确，尤其是对于部门间衔接的职责界面划分方面应进一步划分，从根本上解决员工之间、部门之间责任推诿的现象；
　　（3）改制后，部分公司的业务将扩张或发生变化，其相应的组织结构也将产生较大变动，需要新建或调整。
　　2、 方案设计
　　（1）进一步精简优化部门及岗位设置
　　综合考虑10家公司各自改制后的业务规模及业务特点，参照行业内组织架构的先进经验，梳理、优化或新建改制公司组织架构，提出岗位设置及人员编制建议方案以解决上述问题。
　　由于各公司的管理特点不同，本部分的设置思路也不尽相同，主要包括以下几方面：
　　① 根据公司改制后的业务规模进行管理层级的调整和优化，明确各管理层级的职责；
　　② 精简、优化公司部门设置，对职责相近的部门进行合并，明确各部门间的职责界面；
　　③ 依据管理流程对岗位职能的要求考虑岗位的设置，从公司业务需求的角度提出岗位设置和人员定编建议，减少因岗设人、一人多岗或一岗多人的现象；
　　④ 改变副职的行政角色定位，明确副职的岗位职责，从而为搭建员工整体上升通道奠定基础。
　　（2）编写岗位职责说明书，促进人职匹配
　　虽然10家公司在业务类型、业务规模等方面差距很大，但在本部分的设计思路基本相同，主要包括以下三方面：
　　① 在深入了解各公司业务特点及工作流程的基础上，明确部门及岗位工作职责，理顺各岗位上下级报告关系，从而优化管理流程；
　　② 提出各岗位任职资格建议，促进人职匹配；
　　③ 通过岗位职位管理，淡化和取消行政级别和身份差异。
　　组织架构方案总体思路如图1所示:
图1:组织架构方案整体设计思路
　　四、薪酬体系设计方案
　　1、现时的薪酬状况
　　（1）多种用工形式（大帐员工、自聘员工、劳务工、返聘工等）造成公司薪酬体制不统一，同岗不同酬、保险福利不对等的矛盾随着公司改制进程的推进而日益激化；
　　（2）薪酬结构单一化，员工薪酬以固定收入为主，薪酬的差距主要由行政职位差别造成，不能公平体现不同岗位的价值贡献，同时造成晋升通道单一，这既不利于员工的自身发展，也不利于公司核心人才的稳定；
　　（3）绩效考核结果与薪酬脱节，员工干好干坏一个样，不能对员工的业绩贡献起到激励作用；
　　（4）薪酬运作管理办法不完善，缺乏明确的关于薪酬确定、薪酬调整、薪酬发放等方面的制度性规定，薪酬确定与薪酬调整随意性强。
　　2、 方案设计
　　（1）贯彻“以岗定薪”的原则
　　改变现行的行政级别确定薪酬的方式，薪酬级别的确定根据岗位价值评估的结果确定；岗位价值贡献大薪酬水平高，确保集团薪酬体系与市场发展相一致，有利于公司吸引高端人才。
　　（2）薪酬水平参考市场数据进行调整
　　参考市场上的先进水平进行公司薪酬水平设计，而不是在原有基础上的简单调整，以确保各公司薪酬的竞争性；通过参考市场的薪酬数据，使得薪酬分配向重要岗位的倾斜有了充分的依据。
　　（3）宽带薪酬确保员工的发展空间
　　将现行单点工资改变为宽带薪酬体系，同时划分薪酬序列，体现不同序列薪资等级的对应关系，确保员工在岗位不变的情况下也有向上发展的空间；宽带薪酬可以与绩效管理制度完美的结合起来，能够有效地促进员工工作业绩的提高。如图2所示:
图2:宽带薪酬设计思路示意图　
　　（4）真正实行薪酬与绩效的挂钩
　　调整薪酬结构，增加浮动薪酬比例，同时改变现行的绩效工资固定发放的做法，真正体现绩效工资的激励作用。
　　（5）补充完善薪酬运作管理办法
　　协助各公司完成薪酬确定、薪酬调整、岗位晋升、薪酬发放等方面的制度，使公司的薪酬管理管理做到有章可依、有据可依。
　　五、 绩效考核体系设计方案
　　1、 问题诊断
　　（1）考核指标的全面性和针对性有所欠缺，部分公司考核力度不够，往往是员工在全勤和无重大过失的情况下，考核结果趋同；
　　（2）考核标准需进一步明确，多数公司考核评价以领导打分为主，评价标准不统一且主观性强，考核结果的科学性和公平性欠缺；
　　（3）在考核结果处置方面，奖惩力度不够，没有充分体现绩效管理的根本目的――提高业绩；
　　（4）考核结果与薪酬挂钩办法不明确，削弱了考核在激励体制方面的作用。
　　2、 方案设计
　　（1）从公司战略出发，层层分解战略目标
　　以公司的战略目标为出发点分解考核指标，使绩效管理体系与集团发展战略相一致，体现战略意图，满足战略要求；将战略目标向下分解落实到各部门绩效考核指标内,并继续向下为岗位指标提供依据。如图3所示:
图3:关键绩效指标分解思路
　　（2）建立部门与岗位的绩效考核指标体系
　　以KPI（关键绩效考核指标）为核心方法，坚持定性和定量考核相结合的原则，确定公司部门、岗位的业务重点，并据此分别建立了部门及岗位的绩效考核指标体系。
　　（3）明确考核评价标准，形成考核指标辞典
　　对定性和定量指标的衡量方法、数据来源、评价标准、考核周期进行详细界定，形成考核指标辞典；通过培训进行知识转移,使考评人员和被考评人员均了解指标概念和制定方法，为公司未来考核指标的选取和更新奠定基础。
　　（4） 建立健全绩效考核管理流程
　　明确考核的组织机构、考核对象、考核周期等要素，完善绩效指标制定、实施、修订等管理流程，设计考核过程中所需的各类表单，全面提高公司绩效考核的可操作性。
　　（5）对考核结果更有效的运用
　　设计绩效工资和奖金的发放方法，将绩效与薪酬真正挂钩；将年度考核结果应用于薪酬等级升降、职位升降、待岗、解聘等工作中，形成一套完整的绩效考核方案。
　　六、 实施效果
　　本项目在设计中引入了当前人力资源管理领域新的理念和方法，协助客户建立并进一步完善了组织、薪酬、考核体系。部分公司在其改制方案基本确定的前提下积极推动本方案的实施，推动进程顺利，薪酬考核方案所产生的管理效果、工作效率的提升作用已开始显现，成效显著，主要表现在以下方面：
　　* 根据公司未来业务特点调整了管理层级，优化了部门及岗位设置，从而使公司内部资源的调配更顺畅，加强了公司对核心业务的组织管控力度，提升了公司的综合优势和专业化程度，公司的管理效率大大提高。
　　* 建立了“以岗定薪、岗变薪变”的宽带薪酬体制，员工实现同岗同酬，晋升通道进一步拓宽和明确，公司薪酬的激励机制充分体现，尤其对于核心员工，工作积极性大大提高，稳定性进一步加强。
　　* 建立了以KPI为核心的绩效考核机制，一方面让高层领导清晰的了解对公司价值创造最关键的环节，有利于管理者及时诊断经营中的问题并采取行动；另一方面，实现了工作业绩与奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等紧密挂钩，员工的工作效率大大提高，工作失误率明显降低。为了使我们的薪酬体系更加简单透明灵活、更具有竞争力、能够适应未来发展的需求，我们设计了面向未来的开放薪酬体系。
我们相信公平和透明的薪酬机制很有益于公司的长期健康发展。我们在设计薪酬体系时重点考虑了几个问题：
1. 避免薪酬倒挂：公司往往在人才竞争激烈的时期给出较高的入职薪水，而老员工的薪水因为惯性没有相应提高，所以造成了新员工入职薪酬高于老员工的不公平现象。
2. 消除薪酬谈判带来的不公平：在招聘时，公司往往会根据候选人之前的薪酬以及候选人的期望值在可接受的范围内确定offer。这样的方式事实上惩罚了之前薪酬偏低的人和不善于薪酬谈判的人，而有利于之前薪酬偏高或者善于薪酬谈判的人，造成了能力和贡献相似的人薪酬产生较大差别，也就导致了组织内部的不公平。
3. 简单透明：作为快速发展的创业公司，我们需要一个透明、自动化的机制来保证在薪酬这样的敏感问题上尽可能的公平。
4. 保持灵活、避免线性等级：专业领域的专家和承担管理角色的同事对团队都很重要，这需要在薪酬体系中体现。
Salary = ( Function × Experience + Seniority ) × Location + Impact + Choice + Adjustment
o Function : 职位类型
o Experience : 能力与经验
o Seniority : 职位级别
o Location : 地域系数
o Impact : 贡献和影响力
o Choice : 期权或者薪资选择
o Adjustment : 均等调整
Function: 职位类型
Function代表不同职位类型的月薪基数，会随公司发展的情况进行调整。
目前公司的Function类别有：Engineering、Design、SEM、Product Manager、Editer & Writer、PPC 等
BASE AMOUNT
Engineering
Product Manager
Editer & Writer
Experience : 能力与经验
Experience代表不同经验和能力等级。等级评定由团队内部确定，和外部的通常标准或其他公司的职称标准完全无关。
对于新加入的成员，等级会根据面试情况确定。对于在职的同事，会根据实际工作情况进行定期 review 和调整。
经验和能力等级与对应系数的关系如下：
EXPERIENCE LEVEL
EXPERIENCE AMOUNT
Seniority : 职位级别
Seniority是根据个人所从事的职位所在公司的级别设置的薪酬因子。
说明：一般情况下，在E0、E1、E2阶段没有Senior的职位级别，在E0、E1、E2、E3阶段没有Lead的职位级别。
对应关系为：
PROPORTION
Location : 地域系数
Location是公司面向未来多地办公的薪酬设计因素，也是与北上广深杭等一线互联网城市进行薪酬对比的一个重要因素。
参考房价、生活保障线等多个因素制定了地域系数，以北京为标准1，则其他主要地区的地域系数为：
Impact: 贡献和影响力
Impact指的是在团队中的影响力和贡献，目前对公司的影响力和贡献等级共有11个等级，分别是：I0、I1、I2、I3、I4、I5、I6、I7、I8、I9、I10。
由于在面试中无法衡量员工将来在团队中的实际贡献，我们新的offer 中通常会把 Impact定为 I0 留待将来调整。
IMPACT LEVEL
Choice: 期权或者薪资选择
（注：本部分在公司挂牌后实施）
除创始人月薪的 Choice 部分为0外，其他同事在入职时默认Choice 部分为月薪其他部分的10%。
公司会按期权激励计划授予每位同事期权。
新同事在转正的第二个月底前可以在期权和月薪间做一个倾向性选择。
选择期权的同事可以放弃月薪的Choice 部分而在原定期权基础上多获得20%的期权。
Adjustment : 均等调整
Adjustment 这是一个对所有人固定的调整。
假设某个function的基数是14000，那么这个function的experience level为E3、impact level为I1、Seniority是Senior级别、在郑州工作的同事，
TA的 基础薪资应该是：(Function × Experience + seniority) × location + Impact
=(14000 × 1.2 +14000 × 1.2 × 5% +2000) × 0.5 + 1000
在Adjustment是500的情况下，
如果选择更多期权，那么月薪就是 10820 + 500 = 11320
如果选择更多月薪，那么月薪就是 10820 × (1+10%) + 500 = 12402
世界工厂网薪酬计算器
Function (职位类型)
Engineering/RD
Engineering/FD
Engineering/QA
Engineering/BO
Product Manager
Editer&Writer
Experience (能力与经验等级)
Seniority (职位级别)
Location (地域系数)
Impact (贡献与影响力)
Choice (期权薪资偏向选择)
挂牌后实施,目前统一为月薪倾向（基础薪资的10%）
Adjustment (均等调整)
目前该值为：100
计算我的月薪海底捞薪酬体系大曝光，看完感叹：太震惊了！
海底捞薪酬体系大曝光，看完感叹：太震惊了！
财经八卦阵
不管你信不信，谈理想的永远只有老板，员工上班就是为了钱。真正引导员工为企业理想而奋斗的企业，一定会首先着手解决员工的金钱需求。只有员工的金钱需求得到基本保障了，他才能逼迫自己将“柔弱的身躯”跟上老板伟大的梦想。因而，企业的薪酬设计的好坏，也是公司成败的关键。先给你看个海底捞薪酬设计的例子。海底捞的薪酬组织架构还是比较复杂的，将员工分为这么多级，一点也不扁平化。另外，每一个员工，哪怕是新员工的工资组成都分为了至少4部分，越重要的员工工资组成就越多。甚至还给重要员工的父母发福利。这种薪酬制度看起来很过时吧？但是细想一层，它真的特别适合像海底捞这种传统的劳动密集型组织。海底捞的员工人数众多，而且普遍心理需求层次不高，这就导致员工反倒会追逐这种薪酬的差异性，差异越大，就越有干劲。但同样是这一招，如果用在互联网企业就不合适了。
互联网企业是智力密集型和创意密集型组织，大家追求平等自由的氛围，所以扁平化的管理和简单的薪酬组成就显得很重要。制定实际薪酬要考虑的因素第一、我需要聘请几个人?第二、我希望他们创造多大的业绩？事先要规划好销售目标。第三、我要将哪些产品或者哪些市场交给他去做。不区域市场或者产品就无法精准考核。第四、我计划投入多少费用。用于核算薪酬。第五、我的期望与目标设定。计划的保底薪酬多少?期望最低完成的任务量多少?如果完成目标任务额，计划奖励多少?第六、设定薪酬考核机制。比如，最低目标、考核目标、冲刺目标。完成最低目标，薪酬多少？完成考核目标薪酬多少？完成冲刺目标，薪酬多少？将这些数字换算成公式。比如完成最低目标按照3%奖励，完成考核目标按照4%奖励，完成冲刺目标按照5%奖励。薪酬设计10大方法第一、计划将某几个品牌的产品分配给A业务员负责。过去这几个品牌的销售额为50万元，交给A业务员负责后，计划业绩增加30万元。最低增加目标为超额20万，考核目标额为超过30万，冲刺销售额为超过40万。第二、保底工资，也可以叫责任底薪，假设为3000元，要求是销售额不能同期降低。这个3000元就相当于劳务费。只要未下滑，3000元照开。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，则保底工资只能拿到00元。第三、提成工资，用超过去年销售额的部分进行核算。假设，该业务员年度超过去年销售额超额30万以内，按照8%提成;超额40万以上，按照10%提成;超额40万以上的，按照12%提成。第四、季度奖、年终奖。如果有超额，每个季度按照8%计算一次超额部分;年终具体核算超额的数量，比如年终核算后应统一按照10%提成，则在年底统一核算，该补得补该扣得扣。员工如果提前离职，则如有多余的点数，不能补给。第五、工作表现奖。每个月，对工作积极，认真负责，客情好的员工，可以另外给予一定的奖励。奖励最好是有言在先，这样员工才有目标。第六、带薪年假。年假可不是大企业的专利，微小企业更应该有年假。比如工作满一年，给5天。平时也可以给探亲假之类的，增加员工的归属感。第七、不定时红包。对于员工表现优异的，或者有贡献的，可以在适当时机给点红包，这个拉近感情非常有效，给员工一些惊喜。当然，这种激励方式不可频繁。第八、产品特别奖励。在推广某些产品时，可以增加一些奖励。举例，下月要推广某洗发水，只要推出去一件，另外奖励50元。第九、新开发客户奖励。对于以前未合作过的，本次开发到的，可以另外给予奖励。比如每增加一个新客户，无论开单金额多少，直接奖励100元。第十、成就奖励。对于部分优秀的员工，根据其业绩，可以设定一些职务，比如起步是经理，做一段叫高级经理，再厉害的就叫总监。员工自我感觉会比较好，也是一种激励方式。如果队伍足够大，那是最好，有了管理层级，职业生涯规划更容易完成，这样就能形成完整的销售团队。总之 ， 激励员工的方式非常多，重要的是要摸透需求，遵循原理，根据自身特点，制定出真正适合自己的薪酬激励体系。
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