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应包括：1.新子公司目前实际工作情况。
2.总公司的规章制度。
3.原厂管理人员与公司下派管理人员的工作经验交流。
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(window.slotbydup=window.slotbydup || []).push({
id: '2081942',
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size: '1000,60',
display: 'inlay-fix'　　做为项目经理在管理工地的时候都遇到过工地的工人不好管理的经历。如果你按照下面的几个方法进行运做一定会处理好这样的事情。　　一：和老板（总经理）要沟通好。你要让老板知道项目经理在工程中的作用和重要性，财务权利要让你全面控制。如果不能做到这点。可以按照：当要给工头给付工资的时候，必须先经过项目经理签字。如果没有你的签字，即使老板签字也是无效的这条原则进行。这条很重要。因为。现在的管理是要用钱来管理的，特别是农民工，同时，还要注意。要给老板说。专款专用。没有钱什么事情都不好办的。　　二：不要和工头说太多的话。在工地上不要和他们说太多的话。特别是无关紧要的话。更不能开玩笑。要让他们感觉你很神秘。　　三：在开工前一定要技术交底：开工前召开会议进行技术交底。在技术交底单上让所有的施工工人签字（这是进行整改处罚的有力证据）。但必须你对交底的内容熟悉。工人会对你才能会敬佩的。也是你展现你才华的最好时机。管理起来的时候会很轻松。　　四：不要对他们有感情：要说施工班组好都好。坏都坏。只是你管理不要有偏向的色彩。你千万要注意不要贪图小便宜。不要受贿。否则。你的小辫会被他们抓住的，到时候可能会到鸡飞蛋打的尴尬境地。　　五：经常开会。这样的话他们会认为这个工地管理是很科学的。是有程序的。自然他们会严格要求自己的。　　六：整改和处罚最好以书面的形式告之。使用这个权利的时候必须要注意：开工前要给他们交代清楚你在管理这个工地时有这样的程序，不要等到在施工中才告诉他们有这样的程序。（因为人是有逆反心理的）最好要在开工前给他们交代《现场施工管理制度》和《奖罚办法》。既然处罚和整改单开出了，就一定要实行。在他们下次领取工资的时候就要从中扣除。不能等到最后，否则他们没有警觉感。　　七：最后告诉你一个最管用的方法。当工头对你说不太重要的事情的时候。你保持沉默不要理会他们，故意和别人说话或做其他事情。他们会很害怕你的
楼主发言：1次 发图：0张
　　路过　　能到项目经理这层，这小问题还搞不定？？？
　　这个好象是我们监理专用的手段哦.呵呵　　
　　先顶了,虽然还不知道能不能做到这一级
不文明讨论现象，封ID本版发言权三天
　　这是经验?我管了5年,没听说过.　　
　　呵呵～～顶顶蚂蚁～　　很多东西还是要自己去体会的．　　真的就这么容易？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？
　　你说的好象是施工员干的活,但不一定,但肯定不是项目经理.
　　这些基本上都是现场施工的事。真正的项目经理他管的可不是这些，要是这些他都管，那他就有得忙了。不过如果下面的包工头是你直接承包的，那你就得对他不轻不重的说点。特别是惩罚条例。要不你手下不好做事。我做技术负责就知道。但基本上是项目经理了。因为项目经理经常不在。连进度款支票都我拿。
　　我当工长的时候,砼浇灌单没有我签字不一样浇下去了,领导的话是权威,领导的话管用
　　这些有点片面，好像有些不尽人情　　但是都是实话，不太好听
　　作者：tkggyuan
回复日期： 12:05:00
　　　　　　我当工长的时候,砼浇灌单没有我签字不一样浇下去了,领导的话是权威,领导的话管用　　　　==================　　确实是这样的。
不文明讨论现象，封ID本版发言权七天
　　大哥,你这好象不是玩的管理哦,好象是玩的权术啊,概念要告清楚啊!楼上那位说的很对哦!
　　项目经理不是管工人的，这是一个最基本的概念
　　作者：zhxy2000
回复日期： 10:32:00
　　　　　　大哥,你这好象不是玩的管理哦,好象是玩的权术啊,概念要告清楚啊!楼上那位说的很对哦!　　　　　　　　幸好LZ只是小小的一个项目经理，要是国家 主席的话——嘿嘿！
　　我觉得好像也是主要施工员的事，如果项目经理都控制不住工头，那说明公司的管理太不正规了，那项目经理做不做就意义不大了
　　现场管理是一项综合管理,作为一名项目经理要有宏观调控能力和领导艺术.细节管理要有艺术.如:用人格魅力影响,奖罚相结合等等.
这个对于一个项目经理来讲是没有任何用处的　　　　既然能干到项目经理 就有自己的一把刷子
不是这么局限的
　　八刀你可真牛X
还领导艺术
　　　　不听话的只需要一句话
你他妈的想不想干
想干就给我相莫象样的干
不想干现在就给老子滚
钱甭想拿走一分
　　当然实施这个暴力管理的前提是
你必须不能差工人的钱
你得保证只要他把活干好
你到月就能给他发工资 而且不少。。。。这就叫严格管理
实施这种管理
但是一旦你趟开了门路
以后的路就越来越好走 人员越来越稳定
只要敢在你麾下干活的 他们就不是来吃白饭的
　　深有感触！！！顶！！！
　　萝卜加大棒
　　这只是项目经理工作中的很小一部分，工人管理是否恰当合适对一个项目来说也确实至关重要，最主要还是靠制度才能保障项目的顺利进行。
　　看过，路过
　　我认为楼主的第五点不行，工程忙得时候你开会，工人有反感。
　　同意楼上的,忙的时候没人听你的,管理起来很困难,发工资的时候最听话了
　　纸上谈兵
　　我倒``````
　　有做市政的么?我们联系啊,我的QQ上海城建毕业的啊　　
　　确属经验之谈！佩服！　　
虽说要人性化管理，但要以规范化的制度管理为前提条件，做到张弛有度，情理交融，以情感人，以理服人。　　
“情”是萝卜，“理“大棒。萝卜加大棒，屡试不爽的。　　
另外，人性化管理虽说是柔性管人，但管理者要能先管财，没有财权，管人就失灵。　　
这也是本人在管理中感觉到的。　　
　　老板是谁啊
　　项目经理是干吗的啊?　　包工头是干吗的啊?那真正赚钱的是包工头吗?　　怎么把包工头说成小角色了啊.跟个民工头是的.　　包工头把工程承包下来.我们管工人.你们别忘给钱就是了.　　
　　听起来想总工该干的事啊，项目经理那有这么当的
　　不知道楼主是怎么积累的这些经验，项目经理是做这些事情的吗？
　　怎么不文明了?
　　我估计管理如果是这样的话,都不会有人在那干活了.现在还是 要以情为辅的制度管理
　　确实是这样的　　
　　作者：堕落的蜗牛
回复日期： 10:51:00
　　　　　　八刀你可真牛X 还领导艺术 人格魅力 有毛用啊 　　　　　　　　不听话的只需要一句话 你他妈的想不想干 想干就给我相莫象样的干 不想干现在就给老子滚 钱甭想拿走一分　　　　　　 作者：堕落的蜗牛
回复日期： 10:53:00
　　　　　　当然实施这个暴力管理的前提是 你必须不能差工人的钱 你得保证只要他把活干好 你到月就能给他发工资 而且不少。。。。这就叫严格管理 实施这种管理 看似粗暴 但是一旦你趟开了门路 以后的路就越来越好走 人员越来越稳定 只要敢在你麾下干活的 他们就不是来吃白饭的　　　　 我觉得这位仁兄说的就非常实际!!!支持!!!
　　这是项目经理的工作吗？怎么感觉应该是基层管理人员的职责
　　保持距离　　什么都要书面交底，要有签字　　前提你要有财权
　　项目经理管工人　　　　　　嫩不怕别人找你赔大牙么
　　项目经理管工人　　　　　　　　　　　　嫩不怕别人找你赔大牙么
　　有仁慈的，有奸猾的项目经理
　　该横就横，该吃就吃，该混就混，该收就收。
　　程序化和规范化一直都是施工过程中的难点，况且中国如今的人际关系如此复杂，要弄到高层次的管理还是有一点难度的，项目经理要求太多也会得罪上级领导的。
　　项目经理管工人，这个好像很少了吧，私人老板底下的经理？？
　　呵呵，本人已是15年项目经理，哪有工人管不定的，除了没钱干工程外，楼主是年轻人吧，故意装深沉，才能在工地上压得住人。　　再给你增加一点吧，项目经理最好看起来肥一点，让人感觉可信。　　
　　有在深圳搞装修行业的朋友，做个联系交流合作，专业油漆装修队，承接各种外墙油漆，内墙涂料，套房装修！有的朋友请联系贾生
　　不过现在的工人确实不好管　　头大得很，跟个爷似的
请遵守言论规则，不得违反国家法律法规如何管理“自以为是”的员工？
这种员工，会成天给你提很多建议，当然一开始会认为这是个优点(至少动机是好的)，但时间长了，你需要向他解释各种问题的，为什么我这么决定而不是那样，需要说服他，如果他不能理解，可能会把负面情绪带到工作，所以比较头疼。如果一个公司，不是领导问“元芳，这事你怎么看”，而是，元芳不停地表达“他怎么看”，然后要去给他答疑解惑。此事大大影响了我的决策效率，想一怒之下开了这种员工，又怕犯了专制的错误。
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事实上，所有员工都是自以为是的。我能看见的“自以为是”员工会分为下面这几种：1、点头称是，但还是按照自己的想法来干；2、点头称是，非常努力的按照他理解的你的想法来干；3、坚决认为他对，非要说法你根据他的想法来。如果说服不了，要么拍屁股走人，要么变成前面两种。所以，管理中非常强调Check/Audit的作用。不知道你说的这种是第三种，还是非任务执行者的情况：不是他的任务也会主动找上门来。以我的个性，一个总是提建议的员工总是有以下两个好处：1，给你一个不同的看待同一个事情的角度；2，说服他的过程其实能够强化你对同一个问题的理解。但如果他已经干扰到你，可以这样：跟他限定时间，比如每周五中午一起吃饭，听他聊他的建议。其他时间不要打扰你。如果他是个优秀的员工，这样的互动还会帮助你收获第三点：3）后备人才，他能够理解你的工作思路，对你所言能够快速理解，并能争取执行。这样的人可是可遇而不可求的。
我这么说可能显得很官僚，但这是比较基本的道理。身为上司，你不可以向员工解释太多细节，需要他自己来说服你为什么要采纳他的建议，而不是你去说服他为什么不采纳他的建议。自以为是的员工和空降的外行上司我都接触过，这种人一般都聪明，但信息严重不对称却不自知，所以才会处处表现的自以为是的，以为自己想别人所不能想，却不知到自己不知道很多信息。往大了说，难倒一个人是对的，就一定要听他的吗？对与错又怎么证明，由谁来仲裁呢？如果一个人自认为正确就觉得别人理应服从或采纳，其实这种人就是潜在的暴君独裁者。
楼上有些人啊太简单粗暴了，这样就开掉一个人是不好的啊蛤蛤蛤蛤蛤蛤对于这种员工，我觉得还可以挽救一下这种人至少很活跃很有主见思维敏锐不是吗？他们缺少的是什么呢？我的意思是提出很多建议的背后的不足是什么？不足是没有立足现实，没有对建议所针对的事情有深刻了解，他提出建议肯定是看到了一些情况然后脑补了一些事情得出自己的看法，所以你才需要跟他解释。如果他看到全部事实，那么我相信你需要解释的会很少所以解决方式也很简单，分辨哪些是他看到的事实，哪些是他脑补的部分，打击脑补的这部分就好了。方法不要用解释，用疑问，从他的观点问下去，让他讲怎么得出这个建议的，一路往下问，自然暴露出问题。问到他脑补的部分，让他拿事实说话，最好拿数据说话。好好培养一下，这个人说不定会成长为一个分析能力很强的人。
1、双方定时间讨论（给自己时间安排，给他机会）2、让他写详细的计划书（如果他写到一定程度会自己发现问题，这样就容易过滤很多“粗建议”，不至于耽误大家的时间，对他来说也有个细思考的过程）3、梳理他的思维树状结构，让他的思考路径系统化，不是点状化，这样双方沟通有逻辑可循。减少很多的思维调整。4、鼓励这种行动，安排其他相关人员跟进他的想法，分担你对付他的精力。总的来说这种人应该鼓励 ，不能用“觉得你空，给你更多任务让你没精力思考”来简单处理。
猜测有三个可能的原因：1. 为反对而反对，可能是他希望通过反对，来表现一些东西，或者说自己的某种需求没有被满足，他通过这种方式来发泄情绪。这种情况，需要挖掘一下具体的原因，即他背后的原因是什么，比如他想获得某种重视，想获得某种资源，然后你们两个沟通一下，或者创造一些平台，让他去做，应该可以解决。2. 他有独立的思考，每件事情都有不同的看法。这种情况，我个人觉得这种人非常少，且是宝贵的资源。用好了，可以使你的左膀右臂，用不好可能会 起到反作用。如果他经常这么表达，可能是因为你们之间的信任感不够，比如说你是空降的领导，或者说他感觉自己和你一起工作，获得不了共同的利益。这个需要自己去表明真实的想法，以及自己的立场。3. 比较固执，习惯性反对。这种情况，可以考虑在一些场合，比如明知道他的办法行不通的场合，让他自己独立去做，自己不去干预，让他体验一下。当不太还收拾残局的时候，自己出手处理。这样比你直接说他不对更合理。我个人感觉，管理者和员工之间，最基本的是信任感的建立，也就是管理者权威的建立，其次才会去考虑怎么去带人，怎么去安排任务，发展业务。当然，我的假设都是建立在他想做好工作的基础上的，如果有其他情况，只能题主自己考虑了。
我给题主另一个角度，可能略偏。我算半个这种人，因为作为刺头，感到难受的是其他职能部门，因为在本部门，领导很OK的。我待在销售部门，一般那些职能部门吧，不说能大力支持我们干活，别拖延我们正常合理合规销售，我是不会说什么，但是反之，对不起，我会深入研究他们拖延我的原因，叼得他们体无完肤然后还要过来对我道歉，我也会给出解决方案，那些“系统软件问题”，我给不了解决方案，我会给出具体问题。无他，很多时候，刺头是被尸位素餐的人逼出来的。
先管理好自己，把自己的懒惰，骄傲，不认真，不成熟统统干掉让自己成为一个聪明、勤奋、追求极致且善于换位思考，让员工喜欢、敬佩的管理者招符合你价值观的人这些人会跟着你学，做和你一样的人，你的团队自然就会沿着你想象的样子发展所以说，管理其实就是在管自己。
也许是你“自以为是”呢？
你提到“此事大大影响了我的决策效率”，多听听不同意见不好吗？决策的正确要远远比决策效率重要很多啊。所谓“自以为是”的人分两种，一种是积极思考，对企业有主人翁态度，提建议是希望企业发展得更好，你如果给你讲清楚了，他会非常全身心的投入。这样的人非常难得可贵，需要特别珍惜。还有一种人，不以做事为目的，提建议只是为了显摆自己的能力，且建议空洞而不具可执行性，做事浮躁而不够踏实。这样的人可以开掉。重要的一点是看清这个人到底是哪种。如果真是有创新精神且肯踏实做事的人，要鼓励而不要怕提建议会损伤你的权威。
我的观点可能会比较极端，因为我觉得开除就好了。其中最重要的原因就是这个员工不成熟，或者准确的说是职业素养不足。HR在面试的时候有一个考察的面就是员工的职业性，所谓职业性简单来说就是知道自己要干什么，更进一步的，知道自己不要干什么。我当然不是要求所有的员工都无条件服从领导的决定，但是团队中每一个人都应当明白怎样才是对团队最有利的选择。在需要服从的时候服从，是团队精神的体现。无论这个员工是不成熟还是不职业，总而言之它现在对团队的产出造成了严重的影响，也无需考虑这个影响更多是Leader自身个人魅力的原因还是员工不成熟的问题，或者两者兼有之。总而言之，言而总之，显然这个Leader对于团队比这个员工更为重要，而这个员工影响了Leader的工作，也间接损害了团队的执行力，开掉就好了。这个决定，无关乎谁对谁错，而是团队利益最大化的决定。在作出这个决定之前，可以把这个事实摆给他看，告诉他为了团队利益最大化这是必须采取的行动即可。其实废话了这么多，我想表达的观点很简单，你之所以纠结这个问题无非是因为两点：1、你对自己的领导能力不自信。2、你没有人事权。同样的问题，如果是一个对自己有充分自信和有足够实权的CTO面对，那么他会在不到十六分之一柱香的时间里面作出开除的决定。你体会一下。简单说：1、你没错。2、就算你错了责任也是你背，所以你错的可能性比他错了的小。3、如果真的是你错了，你的上级也要背责任，他把你放错了位置，而他把你放错位置比你把下属放错位置的概率小。这么说吧，假设这个员工真的很有才，甚至比你还有才，赶紧开了他，让他去找到最适合自己的岗位，比你们俩互相纠结谁对谁错来说，对你们俩都好。
告诉他，他就是个打工的
员工能够积极提建议是好事，如果建议被采纳，将修正或补充你的决策，同事也大大提高他的参与感，如果建议没有采纳，并用你的想法说服他，也提高他的考虑问题的水平，如果没有采纳也没有说服他，让他接受这也是一种现实。如果在一个团队了，领导是唯一的决策者，其他团队成员都是被动的执行者，大家心里可能有很多意见，但被压制不愿意表达出来，领导吩咐什么就干什么，只有你一个人的大脑用来思考决策，其他人的大脑只用来接收指示，哪里来的参与感？哪里来的积极性？没有对决策的理解，对于实施过程中遇到的问题怎么能够灵活应对呢？共识决策也是一种决策方式，通过共识决策，决策能够通过充分的讨论才能更全面。如果他占的角度无法获取全面的信息，你是否可以适度分享有助于决策的信息给下属？你是否可以授权下属去做出一个决策，然后经过你的批准。即使别人的建议可能是错误的，在允许的风险情况下，给下属试错的机会也是对下属的培养，不是吗？一个团队的发展离不开团队成员的Buy-in对吗？如果团队成员没有参与决策过程，没有对决策结果的认同感，团队成员会全心投入在其中吗？这些决策的实施能顺利吗？上下同欲者胜 --《孙子兵法·谋攻篇》
我就是自以为是的员工，喜欢提自己的想法和意见，希望说服或者被说服。每个人都有平等对话的机会不是么？而且这个过程是学习和提升的过程。如果没有坚持和个性，没有思想和见解，谁知道他有没有用心呢
我提个问题，你在给员工说问题，甚至安排工作的时候是否已经做到充分证明你为什么这样做。如果员工提问题或建议你也可以要求他能证明为什么要这样建议或发问
匿了。。。我是个小小的ltm，但是我遇到过这样的下属，可能他的情况比楼主提到的还恶劣点：他经常擅自主张用其他的方式完成任务，却往往需要我来给他擦屁股，跟他解释也是不以为然；对公司的一些制度不以为然，一直都是事后请假，却总以其他公司的弹性工作制来搪塞（已告知多次我们公司是没有弹性工作制的）。我的办法是晾着他，不给他活干。（最后他自己离职了）后来一次酒桌上我的领导跟我讲：“如果换作我，我也让他走。”我认为：领导的时间和下属的时间价值不同；领导需要管理几个或者十几个人，做到楼上提到的那样“合理”，付出的代价会太大；领导还有自己的上级领导，大部分指示是上级领导下达的，领导可能就是安排任务，但是没必要告诉他为什么去做。（我们公司是这样的）----------------------------------------------------------------赞同说的“身为上司，你不可以向员工解释太多细节，需要他自己来说服你为什么要采纳他的建议，而不是你去说服他为什么不采纳他的建议。”当我想否定领导方案的时候，我一定会经过充分调研，甚至会找其他组的ltm讨论，最后以邮件的形式发送给领导。据领导说，“发邮件的时候你自己会过滤一些幼稚的想法，尽量不要拿你那些幼稚的想法来浪费我的时间”，事实也确实是他说的那样。为什么我记得这么清楚，那是因为我也是被狠批过的。
联系合理的态度和方式方面直接沟通指出问题，或者用你认为他能接受的方式，不过一般沟通效果不会太好。如果你时间充足可以通过了解人性来引导他，如果他对于你不是非常必须，请果断和平分开，别耽误两个人的时间。
真实的一些例子吧，比如有一个同事加入团队，比较自以为是，负责人就要求：可以先按照你的想法做事，然后负责人再给意见，按照他的意见执行，并且负责人会再解释原因和想法。效率低了很多，但是一年以后该同事发生了很大的转变，从思想到工作成果，都是正面和大家想看到的转变，好像一切都好了？第二个例子是，最大限度的放任一个同事的任性，主要大方向大原则不出错，就可以给予最大的灵活性和包容，虽然有时候负责人会不高兴，但是该同事还是相对比较能干的，工作能力强。强扭的瓜不甜，尽量本着培养未来团队骨干的基准来引导，甚至可以让该同事换个到其它团队去工作，让他自己悟着职场，并且自己成长起来成为另一种管理风格的负责人，假如他确实上道的话。那种方法是对的？特别对于确实潜力不错的，也有较好能力，但是自以为是的同事？
领教过这样的员工，执着于按照自己的理解自己的喜好办事情，不接受意见和建议，任何安排的事情你需要向她解释缘由和理由，解释了也依然继续走自己的路；犯了错误，也不觉得是自己造成的。你帮她七分，她觉得你还欠她三分。随时随地表现出一个备受委屈的小媳妇姿态。
我觉得最大的问题应该是自己的问题，尤其是在公司团队/员工的管理上，我们作为老板，首先要意识到的是什么？公司花钱-雇佣员工-产生价值。员工劳动-获得工资-获得提高。你的所有员工，一言一行，一举一动，都要按照公司的规范和标准来做。我的团队虽然人不多，但是我始终秉持一个原则。-规则。当我只有一个员工的时候，我一样给他配办公桌，做指纹打卡。并不因为我公司只有一个员工，给他位高权重。当我有五个员工的时候，我一样给他们配办公桌，做指纹打卡。并不是因为我公司只有五个员工，给他们兄弟情谊。我见过很多福建的土豪老板，如果按现行入世的标准来说。黑心、人坏、不留情面。他们只在乎一件事，就是员工能不能-产生价值。如果这位员工的建议不能为你产生价值，你可以直接让他闭嘴。对，没错，因为你是花钱雇他的。拿钱按照公司要求办事，这是职业精神。而据我所知，多数遇到这种情况的老板或者领导，有很大的一个原因就是。-没办法没勇气自己做决定。公司有很多形态，能够形成公司，并稳定运作的，大多是老板倾听别人的意见和建议，然后很快自己做决定。一个公司真正的领袖，是需要能够做决定的。我也认识很多互联网黑道的人，他们做一个项目，如果丢给项目负责人，就全程不管；如果自己操盘，就从头跟到底。还有一个朋友跟我打电话，说他们小城市小公司基本招不到人。我说他天天有想法，事事跟员工沟通，谁愿意跟你干啊。我只有一张办公桌的时候，一样招了人给我干。是的，领导，是做决定的人。这周跟好几个APP的创始人沟通，有讲兄弟情谊的，有不打卡上班的，有天天头脑风暴的。但是，虽然他们微信朋友圈天天吹嘘的融资百万，但是实际沟通的时候，却发现，大部分的钱，是自己积蓄出的，或者自己的老爹。我最近有一个朋友，担任某APP CTO，拿着位高权重的股份，每日不打卡上班，纪律松散。公司现在融资困难，这2个月就准备离职了。他们很自由吧，天天有无数的意见去开，天天有无数的方向要把握。而我认识的很多福建派系的老板，大多是摸摸手上的戒指，做完决定，银行里躺着数不完的钞票，干的久的员工也应有所得。所以，员工喜欢议论纷纷，大多是失去了方向。一艘船只能有一个船长。做一个成功的领导，并不是不苟言笑，语言刻薄。而是，他做的所有决定，都要能赚钱。当你的公司的成长速度，远远超过同行的时候，你会发现，什么股票、期权、友情、面子、头脑风暴，互联网精神都显得那么一文不值。你的公司成长更好，你就有更多的能力去发更高的薪水。我在公司沟通的时候，如果是决策上，我说一遍，就全部执行。靠义气和友谊做事，永远不长久。毕竟利益是第一位的。你的决定正确，公司业绩增长好，所有跟你干活的人都愿意干到底。看到上面的答案，有很多人提议直接炒了他。你们都没意识到都是这位领导的问题，而去自己幻想着指点江山，请问，你们当过领导没有？殊不知，炒鱿鱼是要付出代价的，员工工龄半年以内，赔偿2个月工资，半年以上，那就不清楚了。按照现在互联网的行情，随便一个运营都要个万把块钱。做事情，要心狠手辣图和气，逼走人的方法很多，你们说呢？还有，互联网行业的高度发达造就了很多空虚的职位，比如说品牌运营，比如说产品经理。我公司大部分员工就是低端职位，发帖员，微信控号员。然后就是一些纯技术的岗位。今天收到一个简历，自称大公司产品经理，要求月薪五万，哈哈。所以这个社会，会说的比会做的强，在招人前，就要处处留心，就基本不会遇到这个问题。你们别怪我讽刺，但是也就我们真正赚到钱了。最核心的原因还是自己。
建议是他对某个事情的”立场“吗？还是更好的解决问题的方法、思路？在可控的范围内，就让他去负责，跟踪进度和效果，通过执行，不要让他停留在自己的幻想和思考里，避免想当然or想太多。他作为下属，不能光提问题，更重要的是把解决问题，有解决问题的能力。如果太频繁，该训斥就训斥，该发火就发火，让他调岗、换部门也都行。前怕狼后怕虎是不行的。作为领导不能优柔寡断，这会影响威信。如何做好新员工试用期管理？
大家都知道，做好新员工试用期的管理有助于帮助其快速融入团队和开展工作，有效降低新员工在试用期内的流失率。那么，请问：
1、你们公司新员工试用期内的流失率高吗？
A、高 B、不高
2、为什么？具体你们是怎样管理的？请给予剖析和总结
学到了什么？对今天的主题有何个人看法，写下来强化学习效果。
公司试用期管理流程如下：填写新员工试用表→领取岗位说明书→领取考核表→领取试用期转正申请表填写转正申请表或试用期到期→考核小组考核→1.合格→岗位人事变动表→通告2.不合格→1辞退&&&&&2延长试用&&&流失率高是我公司预料之中情理之内的。由于我公司的地理位置和行业的特殊性，所以我们在人员招聘上希望应聘人员是长期稳定的工作，因此在试用期内比较苛刻，所以流失率大。主要原因目的如下：&&&&第一：行业原因，由于行业的特殊性，新人到岗后需要经过较长时间的岗位培训，因此，在岗位培训初期，我们会对新人的心理及生理承受能力稍稍加重。&***-*...
公司试用期管理流程如下：
填写新员工试用表 → 领取岗位说明书 → 领取考核表 → 领取试用期转正申请表
填写转正申请表或试用期到期→ 考核小组考核→
1. 合格→岗位人事变动表→通告
2. 不合格→1 辞退
& & & & & 2延长试用
& & & 流失率高是我公司预料之中情理之内的。由于我公司的地理位置和行业的特殊性，所以我们在人员招聘上希望应聘人员是长期稳定的工作，因此在试用期内比较苛刻，所以流失率大。主要原因目的如下：
& & &&第一：行业原因，由于行业的特殊性，新人到岗后需要经过较长时间的岗位培训，因此，在岗位培训初期，我们会对新人的心理及生理承受能力稍稍加重。
& & & 第二：地理位置，我公司由于行业的特殊性，位置不在市中心，因此很多年轻人，尤其是80,90后在找工作比较难的时候会选择这样的地理位置不好的公司做为过渡，而公司是不希望这样的过渡的，因此，在年轻人入职初期最初开始是不允许迟到的。
& & &&第三，试用期长，我公司试用期是3个月，当然不是非3个月不可。公司对试用期人员采用自愿转正与强制转正（辞退）相结合的方式。在3个月内，本人如认为自己有能力单独作业，则本人可以提出转正申请，在申请提交3日内人力资源部组织考核小组，采用360考核和KPI考核对员工转正予以考评并决定是否可以转正，对超过3个月的采用必须考评的方式予以考评，合格者正常转正，不合格者延长试用或辞退。
& & & 总之我公司的试用期离职率是较高的，主要目的是留住稳定的员工，将不稳定因素刺激提前，降低企业工龄1年内的离职率，避免合同纠纷，毕竟试用期内炒人对HR来讲是比较好操作的。
谢谢分享，不过现在正规点的单位试用期流程也都是差不多的！一般都是三个月转正，如果表现良好的 可以提前！
“对超过3个月的采用必须考评的方式予以考评，合格者正常转正，不合格者延长试用或辞退”劳动法规定，同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期，延长试用期会存在法律风险
@优游的鱼：延长试用，不是试用期，呵呵。
您好，我想请教您：合同规定试用期为3个月，但是在第三个月是因所在校区关闭，新校区还没开起来，员工申请转正，hr以新员工在此岗位不满三个月要延期转正，让此员工先在其他岗位待岗，工资还按原来的，等新校区开起来后再让此员工过去，hr这样的做法合理吗？
@埃尔屋子：和员工协商，员工同意就好，你遇到的问题属于劳动合同出现重大变更，及劳动地点变更，可以和劳动者协商。
我们也是试用期3个月 说可以提前转正的 单真的提前的寥寥无几，知识简单的试用期评定表 说说感想 其他没有考核表 岗位职责说明书
@梧桐很忙：很多企业都是这样的，呵呵。
我们公司的试用期也是3个月，不过如果你表现的好，而且绩效成绩高的话也可以提前转正
后面还有124条评论，
一、HR部门和业务部门在新员工试用期管理的分工如下：1、HR部门（1）制定公司试用期制度和给予业务部门支持（2）安排员工试用期公司培训（3）核实员工转正资料并办理转正手续总结：第一，硬性要求：HR要懂业务，不管是做培训计划还是做试用期考核指标，不懂业务部门的需求和流程，这些工作都做不好。第二，软性要求：HR要和业务部门关系好，找机会给他们的工作于指导和建议，让他们了解你工作的专业性，这样业务部门才会更配合你的工作。第三，帮助新员工尽快适应公司新环境，例如，HR可以和老员工多介绍新员工，找他们的共同点，同乡、校友、都喜欢打球等等。HR在发现新员工有异常时要及时和其导师沟通，提出建议。第四，HR主导的公司培训，在讲解公司历史时，既要给予新员工荣誉感，例如说公司在某一领域是领先地位，在某个产品申请了专利等等，总之找公司的亮点给新员工讲述，也要接...
一、HR部门和业务部门在新员工试用期管理的分工如下：
（1）制定公司试用期制度和给予业务部门支持
（2）安排员工试用期公司培训
（3）核实员工转正资料并办理转正手续
总结：第一，硬性要求：HR要懂业务，不管是做培训计划还是做试用期考核指标，不懂业务部门的需求和流程，这些工作都做不好。第二，软性要求：HR要和业务部门关系好，找机会给他们的工作于指导和建议，让他们了解你工作的专业性，这样业务部门才会更配合你的工作。第三，帮助新员工尽快适应公司新环境，例如，HR可以和老员工多介绍新员工，找他们的共同点，同乡、校友、都喜欢打球等等。HR在发现新员工有异常时要及时和其导师沟通，提出建议。第四，HR主导的公司培训，在讲解公司历史时，既要给予新员工荣誉感，例如说公司在某一领域是领先地位，在某个产品申请了专利等等，总之找公司的亮点给新员工讲述，也要接地气给新员工讲解公司的一些小趣事，让其觉得自己的是公司的家里人，知道公司的一些逸闻趣事。试用期培训对新员工的影响非常大，所以HR要非常重视。
2、业务部门
（1）制定部门试用期指导和考核细则
（2）安排试用期业务培训，并安排导师对新员工进行辅导和考核
（3）准备新员工转正材料
总结：第一，业务部门和导师要有详尽的新员工辅导计划，明确新员工每个阶段要完成的目标和学习安排，导师要定期和员工进行绩效面谈，督促其做绩效改进。第二，认识绩效管理和绩效考核的区别，在试用期，主管和导师最重要的是和员工关系融洽，不断沟通和辅导下属，记录其关键事件和工作数据，这样员工才能真正感觉到自己在试用期进步了，并且也更有动力学习。第三，导师要对新员工的小成绩及时给予激励，新员工一般没有什么成绩，导师要非常敏锐找到新员工的一点点小进步和成绩及时给予表扬和激励，例如导师和新员工约定，如果新员工把一个方案做出来，就给其送一个礼物或者请他出去吃饭。同时，新员工作的事情一般都是事务性的居多，新员工会感觉没意思，那么导师就要引导其从这些事务性工作中总结，例如，公司新招一个招聘助理，主管要求其电话通知应聘者来面试，助理觉得不停打一样的邀请电话非常没意思，那么事先主管需和其沟通，让其了解如何打电话才会让更多的应聘者能来面试、电话沟通技巧、简单电话面试、总结数据和输出经验等等，只有这样，助理才会觉得这样事务性工作能学到东西。除此之外，导师不仅仅在工作上要给新员工辅导，还可以在下班后邀请其多参加公司活动，让其更快融入公司。第四，业务部门主管和导师不仅要懂业务，更要懂管理和待人技巧。各种管理方法例如SWOT、SMART原则、5W2H、PDCA、鱼骨图、教练技术、时间管理、非人力资源的人力资源管理……都要懂，例如主管可以用SWOT、SMART原则指引新员工做职业生涯规划和工作计划，导师可以用PDCA来给新员工做绩效管理，也可以用鱼骨图来检查新员工现在工作的问题，用教练技术来引导新员工学习处理问题的方法。
二、不同岗位的新员工，HR的管理方式也不一样：
第一点分析的主要是基层员工和应届生，如果是针对空降职业经理人或者管理干部的试用期管理，HR应该有不一样的做法：
1、空降兵刚来公司希望尽快做出成绩，巩固自己在公司的地位，难免在推行某些制度时会操之过急，出现问题，HR作为老员工，一定要从公司角度出发，及时给他们以建议，把公司文化和各种制度的来源历史详尽告知空降兵，HR甚至可以把自己提出的一些好方案贡献给空降兵，让他们尽快出成绩，取得人心。
2、空降兵对公司内部错综复杂的人际关系还了解不深，推行的制度也许会触碰到核心员工或者关系户的利益，HR需要告知其哪些人是核心员工，哪些人是关系户，要特别注意哪些问题等。空降兵刚来公司，毕竟对公司不熟悉，虽然他们可能对公司的各种制度不满，但是我不太建议一来公司就大动手术，把旧的东西都改了，空降兵可以先找最容易出成绩的点来做事，先取得人心，再在了解公司情况以后推行各种改善方案。
3、HR除了要采取各种措施帮忙空降兵成功降落以外，还要密切关注其动向和工作，一旦发现其对公司做出有损害的事情，要马上向上反馈。
总之，HR绝对不能把人招进来就不管了，试用期管理也不能松懈。
&&&新员工的流失主要是80后和90后，他们工作起来漫不经心，眼高手低、随意性很大。公司对这群人的管理方法目前没有转变，显得很不适应，公司觉得对他们已足够容忍和让步了！但他们并不买账，反而觉得公司做的很不够。&&&要管理好80后90后员工，企业想通过严格、传统的管理制度、方法去规范、约束和改造他们，几乎是不可能。企业想要适应80后90后员工个性化发展，需要清空以前的管理思想，顺应时势变化，重塑管理理念。在对80后90后员工进行管理时，我认为应做好以下几点：&&&&一、注意管理方式&&&80后90后员工大多属独生子女，从小骄生惯养，脾气高傲，个性强，喜欢表现他们的个性、风格。因此...
& & &新员工的流失主要是80后和90后，他们工作起来漫不经心，眼高手低、随意性很大。公司对这群人的管理方法目前没有转变，显得很不适应，公司觉得对他们已足够容忍和让步了！但他们并不买账，反而觉得公司做的很不够。
& & & 要管理好80后90后员工，企业想通过严格、传统的管理制度、方法去规范、约束和改造他们，几乎是不可能。企业想要适应80后90后员工个性化发展，需要清空以前的管理思想，顺应时势变化，重塑管理理念。
在对80后90后员工进行管理时，我认为应做好以下几点：
& & &&一、注意管理方式
& & & 80后90后员工大多属独生子女，从小骄生惯养，脾气高傲，个性强，喜欢表现他们的个性、风格。因此，对他们进行管理时，要根据其工作实际情况采取以结果为导向、以沟通为手段、以教导为基础的开放式管理。
& & &&二、注意沟通方式
& & & 与80后90后员工沟通要改变方式，才能和谐融洽。首先要真诚待人，说真话，不打官腔。其次要发自内心尊重他们，以朋友的姿态与他们平等沟通。
& & & 在具体操作时要注意：
& & &&1、变含蓄表达方式为直接沟通，有话当面讲清爽，不拐弯抹角；
& & & 2、多采用开放式沟通和集体讨论式沟通。
& & &&3、采用一些新方式与80后90后员工沟通，如QQ、MSN、微信等工具进行沟通。
& & & 三、注意培训方式
& & &&80后90后员工的技能不足是一方面，但对企业的忠诚度，工作的责任心，职业的操守及企业文化正确履行才是培训的重心。但对他们切忌洗脑式培训，因为80后90后员工很反感，他们更喜欢有针对性的、形式活泼、互动性强、效果好的授课方式。
& & & 四、注意企业制度设计方式
& & & 如今，企业制度的设计要人性化，合法化。80后90后员工维权意识比60、70后员工强，法制意识更高。他们希望公司制度不仅很完善而且透明化。因为他们认为：完善与透明的企业制度可以减少被老板剥削之机，这样的企业才值得信赖和依附。
&&&新员工在试用期流失率在60%左右。&&&&今天是讨论如何做好新员工试用期管理，同时问到其流失率，细想一下，二者并不完全是必然的，也就是说，做好了新员工试用期管理，其新员工试用期流失率并不一定就会降低到公司满意的程度，因为还有其他诸如对公司硬件条件不满意而选择离职的，不管你怎么管理可能也是心有余而力不足的，当然，如果没有做好这方面的管理，流失率必然会更高的，下面我按不同职位来具体剖析下我们的做法：&&&1、普工试用期管理：由于我们公司是OEM电子行业代工厂，招聘绝大部分是普工一线工人，试用期统一为一个月，我们做为简单分析，我针对其离职原因来展开我们是如何管理的阐述：&&***-**...
& & & 新员工在试用期流失率在60%左右。
& & &&今天是讨论如何做好新员工试用期管理，同时问到其流失率，细想一下，二者并不完全是必然的，也就是说，做好了新员工试用期管理，其新员工试用期流失率并不一定就会降低到公司满意的程度，因为还有其他诸如对公司硬件条件不满意而选择离职的，不管你怎么管理可能也是心有余而力不足的，当然，如果没有做好这方面的管理，流失率必然会更高的，下面我按不同职位来具体剖析下我们的做法：
& & & 1、普工试用期管理：由于我们公司是OEM电子行业代工厂，招聘绝大部分是普工一线工人，试用期统一为一个月，我们做为简单分析，我针对其离职原因来展开我们是如何管理的阐述：
& & &（1） & 不习惯站立式工作：由于我们是流水线作业，一要保证产品质量，二要保证作业速度，所以站立式作业最能保证，为此，我们也经历过多次提意见和商量，最终还是不能选择坐着作业。为减轻站着带来的疲劳，我们也在脚下准备了塑胶软垫，经过试验起到了一定的缓解作用，另外，我们是每隔二小时左右让员工休息10分钟，可以在休息区坐一下、眯一会等，当然，工作期间经过批准也是可以离开岗位去适当休息一下的，但不能时间太长。虽然我们在招聘入职时就充分说明了站立式可能带来的辛苦和劳动强度，但不少人因为没有真切感知，认为没有问题，没想到一到了岗位后还是吃不消，特别是在前二三天内是最辛苦的，有的脚肿得厉害，裸关节也痛，对于80、90后年轻人哪曾吃过如此苦，所以不少人在一周内就离开了。这样的人数大约占试用期离职人数的50%左右。现在我们准备在下一期普工的入职培训时就采用站立式培训，看看有多少人在入职培训时就坚持不住，早淘汰比晚淘汰好。
& & &（2） & 不习惯12小时倒班制：我们车间是实行两班倒，每天上班时间12小时，早上8：30到晚上20：30，不少人认为12小时上班时间较长，而且每半月还要上夜班，但这样的作息安排目前还没有办法改变，虽然我们招聘时就三番五次的讲得十分清楚，制造部门也只能根据员工的实际情况给予请假等变通安排，但从根本上是改变不了上班时长和倒班制的，因为这二个原因而在试用期半个月左右就离职的大约占20%。不过，听说清明后就没有夜班了，因为受订单减少的影响，估计在4、5、6、7四个月都是如此的，
& & &（3） & 后勤保障方面的影响：公司食堂是承包出去的，其质量是可想而知，还专门成立了伙食监督委员会，但效果却不是十分明显，员工所提意见也是十分多，有数量、质量、卫生、服务态度等各方面的问题，但改善却十分缓慢，听说正在研究准备换一家来承包；另外，公司宿舍是8人间，但里面设施不是太全，目前正在安装热水器、洗衣机、电视、空调等，公司的业余娱乐设施基本没有，组织的业余活动也是比较少，员工的归宿感、向心力和平时的相互交流不是很多，情感的渲泄和表达机会就比较少。当然还有的普工认为收入比较少，不少部分是靠加班挣来的，要求提高底薪，公司也正在研究，象全勤奖等一些补贴只有普工才会享受的，但要达到十分满意也需要公司各方面不断改善，综合赢利能力上去了才容易实施的，因这三方面而在试用期间离职的占20%左右。不过，这些方面公司都已经在改善了，比如，适当组织员工活动（如乒乓球、篮球、爬山、聚餐等）。
& & &（4） & 用人部门简单管理：制造部有一些管理干部，对待员工管理比较简单，可能因为自己平时工作比较忙，或者性格、管理风格影响，总是对员工的失误大声吵骂，缺乏耐心，殊不知，这样的后果是“口服心不服”，而且其他员工还会起到更大的抵制情绪，甚至愤而离开，谁想“出力还受气”？因为这些情况而离职的大约占10%左右。不过，通过对基层管理人员的长期培训，已经有了很大改观，同时淘汰了部分不适合从事管理的人员，目前的公司管理，相对比较人性化，在下阶段，会加大管理人员在管理过程的公平性、公开性培训和教育，力争在公司管理上不要出现让员工明显感觉不公平现象。
& & & 2、其他员工：除了普工以外的其他文职、基层管理，甚至中层管理人员相对比较稳定，在试用期离职的比较少，但也有个别人员因为对加班底薪理解不一致、入职后用人部门关心不及时、同时关系处理不好、工作气氛压抑等离开，这样的情况，我们在平时的部门间例会及其他场合下，都会与各用人部门领导做这些交流和沟通，并及时反馈其员工离职的原因。虽然这部分人员可以说是公司业务的基层工作者，处理着平时纷繁复杂的小事情，本应该浓墨重彩的给予关怀和大书特书的，但确实因为相对比较稳定，在试用期内离职的不多，相反，在试用后快满一年而离职的却不少（个中原因希望在以后的相关讨论中给予回复），所以今天就不去罗索。
& & & 3、试用期共同的管理：对所有员工，公司按照试用期管理，都会要求其导师或上级适时跟踪其表现，及时对工作、生活给予指导和关心，处理和解决遇到的问题和困难，对不能处理的要及时上报，必要时通知HR部门协助处理，对表现优秀和试用不合格的特别要尽早提出，以提前转正或做出解聘处理。对于大多数试用届满的员工，及时填写转正申请表及自我工作总结，通过相关领导审批就可以转正，没有其他复杂的流程。
& & &&所以说，我们公司针对员工试用期的管理，是采用了“20/80”原则，抓住了普工流失率高这个最突出的问题而针对性的采取措施，其他的员工由于稳定性高而且相对容易招聘，便按照公司规定处理就行了。相信随着公司的发展，我们会在硬件上得到很大的提高，届时，普工在试用期的流失率就会降下来的，我们HR部门的工作就会好做些。
&&&新员工入职后，虽然人交给用人部门了，但是心里总是在担心，生怕哪天回办公室就看见新员工在等着自己。当然了，觉悟高的新员工走的时候都是：悄悄的我走了，正如我轻轻的来，挥一挥衣袖，不带走一张钞票！&&&&我们公司属于机械行业，特别是年初，新员工（基本上是一线员工）的需求还是比较多的，在招人的同时又要留人，这真伤脑筋呀。因为工资又是计件制，员工进来如何留住让人纠结。一般来说，我们一线员工试用期为一个月，对于新员工我们采取如下方法：&&&&1、计件制工资：用前景来引引人&&&&在新员工入职时，我会引导新员工，大家出门在外，无非就是想多赚点银子。我们每天都有最低定...
& & & 新员工入职后，虽然人交给用人部门了，但是心里总是在担心，生怕哪天回办公室就看见新员工在等着自己。当然了，觉悟高的新员工走的时候都是：悄悄的我走了，正如我轻轻的来，挥一挥衣袖，不带走一张钞票！
& & & &我们公司属于机械行业，特别是年初，新员工（基本上是一线员工）的需求还是比较多的，在招人的同时又要留人，这真伤脑筋呀。因为工资又是计件制，员工进来如何留住让人纠结。一般来说，我们一线员工试用期为一个月，对于新员工我们采取如下方法：
& & & &1、计件制工资：用前景来引引人
& & & &在新员工入职时，我会引导新员工，大家出门在外，无非就是想多赚点银子。我们每天都有最低定额标准，超出标准那是翻倍计算，只要你想做，愿意做，能吃苦，学习能力强，赚钱不是问题。到时卡里领袖的数量超过各族人民数量那是必须滴。同时，也告诉新员工，别以为计时制就好混，一个小时跑三趟卫生间也能拿到工资，想得别想，和地主玩心眼那简直是在关二爷面前耍大刀嘛。
& & & &2、第一个月给保底补贴：用稳定来稳住人
& & & &既然是计件制，有的新员工就在担心了，万一不会怎么办？新来的不熟怎么办？为了让新员工宽心，定心做下去，我们采取的政策是，第一个月按保底80元每天核算，做不满80元的补足80元，超过80元的按实际计算。当然在培训时我也会告诉新员工，车间80%的人都会超过80元/天，如果你一周后，低于80元的标准，那么你最好别说是我招进来的，我丢不起那个人！不过，这个补贴标准是第二个月还继续做下去的前提的，如果中途离职，只能按实际计件金额结算了，嘿嘿，别想着捞一把就跑，咱这一行也不是省油的灯嘛。如果天天打雁，再被雁给啄了眼，那就是道行低了。
& & & &3、定期早会宣传：用文化鼓舞人
& & & &公司每个月第一个周一，都会召集全体员工大早会，在会上老板会发表讲话，当然这其中也有一部份企业文化的介绍，前景的描绘。评比各类先进（6S、公司改善提案奖励、质量标兵、优秀员工），重头戏就是为生日员工祝福，老板亲自发表生日贺词，放生日歌曲，安排生日员工代表发表感言（当然会挑一个新员工出来做代表），发生日礼品。让新员工感受到公司的人性化与温馨。想信总有新员工吃这一套，雅俗共赏，总有一点抓住你的心，公司文化就是那鱼，新员工就是那猫，哪有不偷腥的猫哦！
& & & &4、管理上先松后紧：用工作节奏引导人
& & & &对于新员工来说，刚入职，刚开始几天，原则上不安排加班，让新员有时间处理一些个人私事，或是适应一下公司的工作节奏。还有就是先安排一些简单易学易会，容易赚到钱的岗位，让员工先稳定，再适应，过了这个村再想这个店。充分利用人的憜性，就是先让员工慢慢的习惯，一旦习惯了，就相对来说稳定了，人都怕麻烦嘛。温水煮青蛙，最是“杀”人温柔刀哦，以后再逐渐的根据岗位需要、生产需要、部门需要，适当的增加工作量，工作内容。
& & & &5、与新员工交流互动：用感情留住人
& & & &定期组织新员工开个会，和新员工交流一下对公司各方面的看法，了解新员工的需求，特别是一些能解决的，特别是新员工在生活上、工作上一些比较感兴趣的问题，比如说：宿舍呀、伙食呀、网络、或是生活补助等一些问题，我们人事部、总经办、会同制造部主管都会参与，及时解答新员工的疑问，或是给出一些建议与方法，以及承诺解决问题的期限。让新员工知道，有困难找组织，有问题找组织。让新员工意识到，我们是他们工作上的同事，生活上的朋友，不仅工作上加以关注，而且生活上还知冷知热。相信群众的眼睛是雪亮滴，总会有人知道：与其踏破铁鞋寻去处，不如多下功夫留此处。
& & & 对于新员工来说，进了你的门，不一定就是你的人，新员工总是喜欢吃着碗里的，看着盘子里的，心里还惦记着锅里滴！他们在观望、他们在选择，有时稍不留神就是鸡飞蛋打一场空，和你说再见。他们总认为，前面会有更好的面包在招手，特别是现在所谓的用工荒，一线员工比大爷还难侍候，那是走哪吃哪，何必苦恋一枝花！
& & & 对于HR来说，新员工在试用期，那是捡到蓝子里不一定就是你的菜，只有端上桌的才是你的菜！我们要在感情人留人，恰到好处表现那一低头的温柔，瞬间抓住他的心。在技能上服人，让新员看到希望，看到动力，让他们知道如来神掌的魔力，再厉害的孙大圣，还不是难逃佛主的手掌心嘛。所谓再厉害的神医搞不定没病的人呀，不怕新员工太能想，就怕他们不敢想，只要有想法，就有办法收拾他哦！}