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如何有效留住公司薪酬福利低工作压力大岗位的员工4.14
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你可能喜欢企业如何做到用薪酬管理来留住你的员工
作者：上海育路网　
发布时间：
　　用薪酬管理留住你的员工
　　据近期的一项网络调查显示，参加调查的1181位HR中，有42.23%的HR认为本公司员工离职最主要的原因是不满公司薪酬待遇。&每个人都说兴趣最重要，这个观点没有错，但是如果在薪资待遇上没有一定的保障，说再多的理论都不实际。&一位资深HR如是说。
　　王某是北京一家民营企业的HR经理， 最近员工离职率较高，王某很困惑，因为有几位离职者还是最近刚给加薪的，怎么会有这样的结果?为什么加薪还不能让他们满意呢?难道是因为员工认为没有加到位?
　　办公室已开设窗口，方便快捷。上海文立教育是《人力资源实务》岗位证书在上海重点培训基地，师资经验丰富、考试通过率高、一流授课环境。
　　在人才流动频繁的今天，什么样的薪酬管理体系才能让员工满意、让企业留住优秀员工呢?是不是用最高的薪酬，就能吸引到最优秀的员工呢?可现实中我们经常看到很多企业为员工提供的薪资报酬并不比同行业低，事业发展的机会也很多，但是还是有很多员工轻易就被挖了&墙角&或者选择离职;抑或年年加薪再加薪，却仍然摆脱不了员工年年有怨言的困扰?这到底是什么原因造成的呢?企业该如何制定适合自身现状而又相对合理的薪酬管理体系，从而达到持续激励员工的目的呢?本文拟从薪酬设计和实施中阐述几点关键原则和因素。
　　一、薪酬设计应该遵循的几个原则
　　以战略为导向的薪酬原则
　　企业薪酬管理体系的最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。企业在不同时期有不同的发展战略，薪酬管理体系也要随之而变，使那些有利于企业发展战略实现的因素得到提高，从而使薪酬管理体系在实现企业发展战略方面发挥重要作用。一个卓有成效的薪酬管理体系可能在某段时期非常受管理层的认可和员工的欢迎，或者给公司发展起到重要作用，但是在另一时期同样的薪酬管理体系可能由于外界环境变化、企业发展战略改变、业务需求等一系列改变而失去它的生命力，甚至成为公司发展的包袱和绊脚石。
　　具有竞争力和公平性的薪酬管理体系
　　对外具有竞争力的薪酬管理体系必然带来较高的满意度和忠诚度，较高的工作效率、积极的工作态度，与之俱来的还有较低的离职率。反之缺乏市场竞争力的薪酬管理体系，虽然降低了企业的人力资源成本，但是会使企业员工失去工作的热情和主动性，降低工作效率，甚至可能流失核心员工，进而形成不断招聘新员工的同时老员工不断离职的恶性循环，最终导致企业资源的巨大浪费。因此若要保留和吸引人才，企业的薪酬水平应该在所处区域和同行业中具有一定的竞争力。一家美国财富500强公司的人力资源经理表示，他所在公司的薪酬涨幅紧跟其它属于500强中同一梯队公司的水平。他说，&假如我们的薪资高于市场水平，劳动力成本就会承受巨大压力。而据我观察，即使薪资高于平均水平，你的员工离职率也不一定会下降。但如果你的薪酬涨幅比市场水平低，哪怕只低几个百分点，你的离职率也会上升，而且最先离开的还是那些表现最出色的人才。&
　　对内，薪酬要具有公平性，所谓&不患寡而患不均&，员工之间总免不了相互比较，跟自己同等级比、跟不同等级比，当发觉自己的回报量小于付出量时，便会产生不满和不公平感，有能力的人另谋高就，没有能力的人则留在原岗位。所以离开薪酬内部公平的前提，再多的物质刺激也不能使员工受到激励。
　　同时我们也必须认识到，薪酬管理体系的竞争力和公平性是相对的，企业要根据自身所处的发展阶段和经济承受能力决定。
　　如：路桥企业不容易找到外部薪酬数据，同岗位人员能力参差不齐，各企业对人员要求不一样，这些都是竞争性面临的问题，怎么办?
　　内部公平性方面路桥企业岗位之间差别大，各类素质的人都有，从工人到高级管理者所做的工作差别大，岗位之间如何平衡，如何给大家解释说明让大家内心感到平衡?
　　构建以绩效为导向的薪酬管理体系
　　具有竞争力的薪酬管理体系虽然可以起到吸引人才的作用，但单纯的高薪，并不一定会带来高业绩的回报，反而会给企业带来过高的成本，也实现不了激励的最佳效果。例如有两种薪酬管理体系，一种是一年给员工固定工资100万，但没有任何奖金和激励政策;另一种是没有固定工资，但员工将按照其工作绩效从企业的利润中提成，比如说可以提成1%.如果员工努力时企业的年利润是1个亿，那么我们可以非常容易地算出，员工的实际收入在两种薪酬替下是完全一样的。但是，员工的工作态度和潜力发挥程度却有着很大的差别。
　　以绩效为导向薪酬管理体系强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准，强调公平注重工作结果，员工可以从绩效反馈中得到激励或鞭策。
　　但是并非实施绩效就一定能够达到激励的效果，关键在于企业绩效薪酬管理体系的设计是否科学合理，科学合理的绩效指标和评价体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。如果绩效薪酬管理体系设计不当，负面影响也是相当严重;另外绩效薪酬管理体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬而有的没有;同时公司制定绩效工资体系时要吸纳一线经理人和员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是防止&绩效失灵&的过程。
　　多元化结构的薪酬架构
　　马斯洛的需求层次论把人的需求分为五个层次，企业在设计薪酬管理体系时，也要根据这种需求层次论，针对不同岗位、不同层次员工的不同需求来设定多元化的薪酬架构。比如对施工一线的工人来说，他不可能是为了事业来公司，所以谈公司的发展前景、管理水平和职业发展规划就是徒劳，对于这类的员工，稳定的工资才是更合适的激励;而对于可以培养成企业核心的项目经理来说，可能更在乎的是职位、股权而非奖金;同样的道理，一个大学刚毕业的新员工，提供一个施展能力的职位，让其充分发挥作用和潜力可能比单纯加薪的激励更为有效。所以好的薪酬架构，一定是考虑员工不同层次的需求，采取灵活多样的方式，让员工增加满意度，在实现企业目标的同时实现员工自身的需要，促进企业的战略目标。
　　二、薪酬实施中的关键环节
　　注重薪酬的沟通
　　好的薪酬管理体系能否起到激励的作用，不仅取决于设计的是否科学合理，还取决于在实施的过程中是否进行了适当的沟通，因为薪酬管理体系只有被员工接受，才能发挥应有的作用，反之如果员工不理解、不清楚、不认同，激励的作用就会大打折扣。现实中，很多的企业为了对薪酬进行保密而不愿与员工进行交流，不仅容易诱发员工对薪酬管理体系是否公平合理的猜疑，还容易造成员工的不满和抱怨，最终导致员工离职，因为员工根本不清楚企业到底支付了多少薪酬，自己在企业成长的空间有多大，到哪个层级会享受何等待遇。而企业呢，又感觉自己已经为员工想了很多，为什么员工不领情呢?这就是忽视了薪酬实施中的沟通工作。
　　如何与员工沟通，让员工理解和接受公司的薪酬管理体系，一线经理人在此起着举足轻重的&传递&作用，因为他们是员工工作中最直接的管理者，对员工的薪酬激励作用也最重要，他们的一句话可能让企业所有的努力付之东流，也可能让员工更加努力地工作。人力资源部门可与一线经理一起制定简单、浅显易懂而有效的沟通方案，使员工能清晰地理解企业的现状和薪酬管理体系的策略，真正感知到公司在薪酬方面的努力，这种沟通会让员工产生一种归属感，将有助于薪酬管理体系实施的最终效果。
　　注重做好&软薪酬&
　　俗话说&留人关键在留心&，要留住员工，关键是要留住他们的心，同理激励员工最好的方式无疑是给予员工尊重和关心，营造尊重人才、重用人才、留住人才的良好环境。这既需要公司良好的企业文化环境，比如营造轻松愉快的工作氛围、为员工开生日会、召开表彰大会、评比最佳员工、组织集体旅游、提供外训机会和职业生涯发展规划等，更需要的是一线经理的身体力行，生活中适时的关心问候，工作中耐心的指导、犯错时一个善意的眼神，都可以给员工带来莫大的满足。据一项研究表明，在没有其他激励方式参与的条件下，管理层仅仅通过提升组织气氛，就能产生30% 的绩效。这些&软薪酬&行为看似微小，却能让员工从情感上接受公司，换取员工最大的满意度，使得工作效率提高，也能使企业走出仅靠工资和加薪再加薪才能激励员工的怪圈。
　　以上阐述了薪酬管理体系设计和实施过程中需要注意的一些基本问题，诚然任何一种薪酬管理体系都不可能是万能的。不同的企业应根据本企业的战略目标、盈利状况以及人力资源战略和理念，制定适合本企业薪酬管理体系。
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& &我是珠三角一家服装加工工厂的人事行政负责人，公司去年年底从深圳一家濒临倒闭的工厂挖过来两条生产线，因为当时公司确实需要这一批人，所以工资普遍定的比较高（老板直接定的），比原有人员高出500元。今年开年以后公司老员工与新入职的员工之间的矛盾逐渐显露出来，3月份开始，很多了解了内情的老员工开始发牢骚，而后越演越烈，一些原有的管理人员也纷纷表示要离职。目前公司内部表面平静，但是暗潮汹涌，不知该用一个什么样的方法将这种风气制止.......
& &我应该怎么样做，来平息新老员工之间的工资矛盾呢？
学到了什么？写下来强化学习效果。
案例解读：1、工厂从其它工厂挖过了两条生产线；2、因为很需要这批人，所以工资比原来的职工高500元左右；3、老员工听到风声有意见，导致一部分管理层想要离职；4、公司暂时平静，但是暗潮汹涌目的：平息事端案例解析：&&&一、为什么老板会定下比原来职工高的工资？&&人资部门了解到为什么老板肯花高出500的工资挖人吗？首先就要了解一下这件事情！这里就先猜测一下原因：&&&1、生产线先进&&案例中也说过，是从其它工厂挖过来的两条生产线，虽然说是工厂濒于破产，可是破产原因不得而知，但是肯定不是生产线落后的问题，不然老板不会花钱挖过来。***-*...
案例解读：
1、工厂从其它工厂挖过了两条生产线；
2、因为很需要这批人，所以工资比原来的职工高500元左右；
3、老员工听到风声有意见，导致一部分管理层想要离职；
4、公司暂时平静，但是暗潮汹涌
目的：平息事端
案例解析：
& & &一、为什么老板会定下比原来职工高的工资？
& & 人资部门了解到为什么老板肯花高出500的工资挖人吗？首先就要了解一下这件事情！这里就先猜测一下原因：
& & &1、生产线先进
& &案例中也说过，是从其它工厂挖过来的两条生产线，虽然说是工厂濒于破产，可是破产原因不得而知，但是肯定不是生产线落后的问题，不然老板不会花钱挖过来。
& & 生产线一般包括：机器设备和人员。
& & 既然挖过来的生产线，肯定是机器设备比现有的先进，那么先进的设备操作技术肯定也要求较高。
& & 2、被挖过来的新员工工作技能高出老员工
& & 刚才也说过，设备先进意味着工人的技能要求也要高一些，所以老板给出的工资就高一些。同一个公司，技能高一些的员工工资肯定比技能低的高,老板不是傻子，不会故意多出成本的。
& & 3、老员工技能达不到操作新设备的要求
& & 如果新设备老员工可以操作过来，估计老板也不会多花人力成本去挖人了，肯定是现有人员的技术达不到新设备的要求才有此情况。
& &二、让老员工了解老板的意图
& & 上文分析了老板给高工资的原因，这些原因调查出来以后符合逻辑，大家能理解的话，当然就可以公布给全体员工，以此来安抚员工情绪。让老员工知道自己比新员工差在哪里，工资为什么比人家低？自己有什么可以学习努力的地方。
& &&三、如何平衡老员工心中的怨气
& & &1、调整薪资结构
& & 案例中员工有怨气，证明公司的薪资结构是有问题的，这个时候人资要做好薪资结构的调整。
& & 鉴于案例中的情况，可以做出如下调整：
& &（1）建立阶梯式内部职称制度
公司可以成立职工技能评定小组，如果员工想要升职拿高工资，就要参与技能评定，你是初级技工你拿到的就是初级的工资，你是中级技工就是中级的工资。
具体的制度建立就不多赘言了。
& & （2）建立与职称制度相匹配的工资制度
& & 现在很多公司的工资制度都是宽带薪酬制度，工资的高低与职位无关，与你所在职位的级别相关。职工参与企业技能评定后，就可以获得相应的工资待遇。
& & 为了防止职工为了获得高工资不停的参与技能评定，可以制定一些制度来约束，例如，每年只能参加一次技能评定之类的。
& & 2、举办员工技能大赛
& & 老员工即使知道新员工比自己技术好才获得高工资，他心里还是不服气的，必须让他亲眼看到才可以，所以有必要举办一次员工技能大赛。
& & 员工技能大赛主要注意以下方面：
1、 &大赛的目的和主题
2、 &大赛的原则
3、 &举行的时间
4、 &比赛项目和评判的原则
5、 &大赛的奖励
& & 员工一般都比较注重比赛的公平性和奖励的大小，所以大赛我评委可以选择公司领导或是在公司人员关系比较好的行政人员。
& & 比赛之前一定要跟新员工沟通好，大赛之前多准备准备，大赛上一定要良好表现，争取压住老员工，这样你们的工资才可以确保比老员工高，这样才能让老员工服气。
& & 同样，也要跟老员工沟通好，大赛表现好的，获得名次和奖励的，调薪的时候优先调薪，刺激老员工努力工作。
& &&其实很多企业都会存在新员工比老员工工资高的情况，要分清楚具体原因，人资部门在办理入职的时候一定要卡住，实在是技能不怎么样工资要求比老员工还高的人，就不要招聘进来了，不然影响到整个公司的士气和情绪，得不偿失！
说起来容易做起来难
谢谢分享！
分析的相当简洁、透彻、有条理！学习了。
谢谢，学习了！你分析得很透彻，解决任何问题都要从根本上解决，分析原因、制定方案、解决问题。
后面还有98条评论，
针对此案例：一、解决措施：1、不唯资历、唯能力&&采取技能等级考核方式，设定岗位技能等级奖金（设为奖金，也是一种激励措施）。技能等级考核有公司统一组织进行实施，设立技能考核方式及评估方式，考核评估小组做最终考评，小组成员选定可开会商讨。&&不同岗位、不同技能职称等级奖金比例要设置合理，不能太高，太高了老板肯定不愿意，也不能太低，太低了员工心里不满意。可以一年一次或半年一次进行统一规范的考核，考核要真正做到公平公正，最后将考核结果公布。技能等级奖金标准最好也做公示，可以起到激励作用。&“同岗同酬”在实际中，很难做到。学历、能力、经验等等都是影响工资产生差异的因素，出现“同工不同酬”。&&所以，让技能与...
针对此案例：
一、 解决措施：
1、不唯资历、唯能力
&& 采取技能等级考核方式，设定岗位技能等级奖金（设为奖金，也是一种激励措施）。
技能等级考核有公司统一组织进行实施，设立技能考核方式及评估方式，考核评估小组做最终考评，小组成员选定可开会商讨。
&& 不同岗位、不同技能职称等级奖金比例要设置合理，不能太高，太高了老板肯定不愿意，也不能太低，太低了员工心里不满意。可以一年一次或半年一次进行统一规范的考核，考核要真正做到公平公正，最后将考核结果公布。技能等级奖金标准最好也做公示，可以起到激励作用。
& “同岗同酬”在实际中，很难做到。学历、能力、经验等等都是影响工资产生差异的因素，出现“同工不同酬”。
&& 所以，让技能与员工利益挂钩，不唯资历，唯能力！
2、设定工龄工资
& 设定工龄工资，一方面体现公司对于员工忠诚度的鼓励，另一方面也对老员工的历史贡献给予肯定。通过增加工龄工资既能提高老员工的利益，降低因新员工的薪酬过高给老员工带来的失落感和不满。
& 工龄工资的制定可以这样操作：比如：工龄每满一年增加100元，最高不超过1000元，工龄超过十年的依旧按最高工龄工资1000元计算。
& 注：设置最高工龄工资的界限，不能无限制的增长，老板会愿意吗？如果老板特别开明，那最好了。
3、特殊岗位津贴（或补贴）
&& 可以根据岗位的特殊性适当给予特殊岗位津贴。有些公司会以岗位工资取而代之岗位津贴，其实两者是不同的概念。国家对于特殊岗位津贴也有规定，公司也可考虑此种方式来平衡员工间的薪资矛盾。
4、采取岗位价值评估---绩效考核法
&& 对于同一岗位的价值尽量用统一的标准、考核指标去衡量，考核指标量化要清晰，防止出现责任推诿及扯皮的情况。
绩效考核KPI用的比较普遍，360°及其他考核方法就不在此多讲。可以采取KPI，通过考核内容、达标要求，考核评分标准等的严谨、合理设置来激励员工，同时也是对员工的工作能力及态度一种考量。
&& 考核结果要及时与被考核人沟通沟通形式：每次考核，必须通过绩效面谈的形式向当事人反馈考核结果（个人考核反馈其个人考核结果，部门、公司考核反馈其负责人个人及部门、公司考核结果）；通过面谈反馈，员工在考核结果上签字确认，共同制定绩效改进计划，不断提高员工工作质量，促进员工发展。
5、岗位晋升机制
&& 建立岗位晋升机制，有利于提高员工的综合素质，作到量才适用，有利于增强员工的凝聚力和归属感，减少员工流动率。与老员工沟通，正确引导老员工对岗位晋升机制的认识。
&& 岗位晋升可以采用考核形式，定期和不定期考核的方式，考核内容可以从：专业业务知识与能力；同岗位工作经验和逻辑思维能力；领导能力及领导艺术魅力；团队合作和协调能力；职业道德和思想觉悟能力；学历（根据职务来确定）；个人形象；语言行为表达和公关能力；爱岗敬业和遵章守纪等考核。
&& 通过岗位晋升机制可以激发新员工的工作激情，同时，让老员工有危机意识，不能再在各方面都停留在以前的状态，否则，只能被淘汰。
二、预防措施：
1、 &完善人事制度：
& 尤其是在薪水、奖励、福利和员工培训、绩效考核等涉及员工切身利益等方面，注意倾听，建立有效的反馈措施，完善和修订人事制度。
2、做好企业内部工资保密工作，建立完善有效的保密制度或协议：
&& 在制定保密协议中，明确薪资保密规定及违反该规定所应承担的相应惩罚。
比如：薪资作业人员，如果由于个人不慎或主动造成薪资资料和信息泄露，一经查实，给予当事人书面违纪警告及记过处分，并按情节轻重扣罚当月绩效考核奖金；对于违纪性质严重者，视为严重违反用人单位规章制度，按严重违纪予以辞退。
&& 员工问询他人薪资状况或泄露、传播本人或他人薪资信息的，一经查实，视情节轻重程度进行处理，对于初犯者，情节较轻的，给予书面警告处理；对于二次违反保密制度规定的或违纪性质严重的，按严重违纪予以辞退。
3、企业薪酬管理体系要根据市场行情及时调整，动态薪酬管理机制
& 这就需要人资部门薪酬设计人员了解同行业的薪酬水平，看公司目前的薪酬水平是否有竞争性并帮助企业完善薪酬结构设计，制定合理的薪酬调整和分配方案，也能从一定程度上平衡员工薪资差异的矛盾。
4、平衡新老员工的优势及劣势，促进双方互补，起到化敌为友作用
& 可以进行新老员工搭配，以老带新，以新促老，取长补短，优劣互补，相互帮助，共同进步，和谐相处。
5、从人员招聘做好考察
& 招聘中不能光看学历看能力、看经验，还要注重求职者的职业素养及道德。性格要开朗，活泼，有一定的宽容度，有团队合作精神及创新能力等。
& 我们可以通过面试采取一些有效考评方式，再就是通过试用期不定期的组织新老员工活动来了解，同时，也能促进新老员工之间的互动。
三、影响因素
1、新老员工的思维方式及改革魅力
&& 新员工到一个新的环境，有新鲜感，有工作激情，思维比较活跃。老员工待久了，习惯了安于现状，工作方式及思维模式比较固化守旧，抱着“以不变应万变”的理念，不利于自身及企业的发展。
2、工作技能和经验
&& 老板愿意出钱挖这批人，公司也确实需要这批人，从而也说明可能新员工有着老员工不具备的工作技能和经验。老员工不能为公司提供这方面的技能和经验，老板只能另觅他人，提高薪酬吸引所需人才。
& 现在招聘中，很多对管理岗位或特殊岗位的任职要求中越来越高“学历”的要求，这也成了求职者的一道门槛，从而也会影响薪酬差异不同。
& 存在人情岗位、关系岗位等等特殊情况。
& 以上观点是我个人一点意见和想法，有不足之处，望卡友们给予意见，大家有其他有效办法或见解可以共同分享，相互交流学习，共同进步，做好人资工作。
在“招人难、招到合适的人”更难的大环境下，很多企业都实行高薪招人，新招进来的员工往往在薪资待遇方面都高于公司同级别的老员工。如果在薪资待遇上出现新老员工差距较大，会引发老员工的不满，照成新老员工之间的矛盾，出现老员工消极怠工或集体离职的情况，对公司的稳定和发展极为不利。案例中的企业也出现这种情况，公司随着新生产线挖过来的员工，普遍工资比老员工高500元，结果引发了新老员工之间的矛盾，公司出现了老员工牢骚不断甚至管理人员都要离职的情况，公司出现这样的危机很大程度上，和公司的岗位评价体系和薪酬管理体制不统一有关系。案例中的新员工定薪直接由老板拍板定，和当时急着引进生产线以及新员工有关，对于后续问题考虑较少，再加上公司薪资保密工作出现问题，导致老员工的强烈不满，出现矛盾。一、当务之急，做好公司老员工的安抚和稳定工作。把公司引进新设备的原因和公司发展预期，向员工进行广泛宣传。阐明引进的...
在“招人难、招到合适的人”更难的大环境下，很多企业都实行高薪招人，新招进来的员工往往在薪资待遇方面都高于公司同级别的老员工。如果在薪资待遇上出现新老员工差距较大，会引发老员工的不满，照成新老员工之间的矛盾，出现老员工消极怠工或集体离职的情况，对公司的稳定和发展极为不利。案例中的企业也出现这种情况，公司随着新生产线挖过来的员工，普遍工资比老员工高500元，结果引发了新老员工之间的矛盾，公司出现了老员工牢骚不断甚至管理人员都要离职的情况，公司出现这样的危机很大程度上，和公司的岗位评价体系和薪酬管理体制不统一有关系。案例中的新员工定薪直接由老板拍板定，和当时急着引进生产线以及新员工有关，对于后续问题考虑较少，再加上公司薪资保密工作出现问题，导致老员工的强烈不满，出现矛盾。
一、当务之急，做好公司老员工的安抚和稳定工作。把公司引进新设备的原因和公司发展预期，向员工进行广泛宣传。阐明引进的流水线对操作员工的技术经验要求，以及同流水线一起引进新员工的必要性和必须性。引进新流水线后，对公司产值和利润的提升创造价值，能带来的实际变化以及对员工后续收入提高的影响等。争取得到大部分管理人员和员工的理解和支持；
二、对新员工的高出的500元薪资设立名目和期限。一般情况下，对于一线操作工人的引进，要尽量避免新老员工工资差距过大，因为工作强度和技术含量区别不大，也没有必要将薪资差距拉的太大，一线员工对于薪资比较看重，距离拉的太大，容易出现很多问题，解决起来也比较麻烦。建议该公司对一线新员工的500元薪资，以“过渡安置费”或者“生活补助费”的名义发放，应该能够得到公司老员工的理解；同时设定一个时间节点，等该公司对员工进行技术等级鉴定或薪资结构调整完成后，就停止发放；
三、进行岗位技术等级评定，根据员工实际技能建立合理薪资体系。公司要建立以能力和绩效为基础的薪酬体系，建立员工职业技能评定考核等级制度，按照员工的技术等级和工作能力进行薪资核定，在员工中树立以能力定薪酬的观念，转移新老员工的矛盾关注点；
四、加大对公司老员工的技术技能培训工作，帮助老员工进行职业技能的提升。老员工在工作技能上普遍不如新员工，就需要公司在老员工的技能提高上加大培训力度，帮助老员工进行技能更新和提高，同公司共同发展进步；
五、在员工福利方面和年度调薪方面，向公司老员工适当倾斜。在工龄工资上拉大服务年限津贴、设立公司服务忠诚奖等奖励老员工对公司做出的贡献；年度调薪时，在同等条件下，适当向在公司服务期限满N年以上的老员工实行倾斜。
任何一家企业要做到薪酬决定平衡都是不可能，只能根据公司的情况和薪酬管理制度进行合理的调配和平衡。日常管理中，除了薪资问题外，在员工生活上、人文关怀上多留些心，创造机会帮助新老员工多些沟通交流，相互理解、共同发展。
一、解析：&&&&&服装行业听说近几年都不太景气，我觉得这是暂时的，因为人们总是要穿衣服的，应当从质量、成本、品牌方面好好打造，眼光看长远一些，针对本案例，我是这样来分析的：1、&起初谈价有问题。人家都濒临倒闭的两条生产线，即使十分需要这批人，在谈判时，也应装着需不需要这批人无所谓的态度，也就是说应当压价或者至少不能高于内部同工种员工的工资，这不得不说是一个谈判策略的失误，值得借鉴和吸取教训。2、&工资高应有期限。即使当时因为公司急需这批人而不得不较高工资挖过来，也应当定一个期限，而不是一直如此，因为即使多么将此事严格保密，最终也会“纸包不住火”而东窗事发，惹得老员工发牢骚或者更严重的后果，因为工资是一般员工最为关心的东西，况且高出500元啊。3、***-*...
一、解析：
& & & & &服装行业听说近几年都不太景气，我觉得这是暂时的，因为人们总是要穿衣服的，应当从质量、成本、品牌方面好好打造，眼光看长远一些，针对本案例，我是这样来分析的：
1、 &起初谈价有问题。人家都濒临倒闭的两条生产线，即使十分需要这批人，在谈判时，也应装着需不需要这批人无所谓的态度，也就是说应当压价或者至少不能高于内部同工种员工的工资，这不得不说是一个谈判策略的失误，值得借鉴和吸取教训。
2、 &工资高应有期限。即使当时因为公司急需这批人而不得不较高工资挖过来，也应当定一个期限，而不是一直如此，因为即使多么将此事严格保密，最终也会“纸包不住火”而东窗事发，惹得老员工发牢骚或者更严重的后果，因为工资是一般员工最为关心的东西，况且高出500元啊。
3、 &员工意见有道理。服装生产线，只要产品同类，相同岗位工作难度、强度、技术含量都近似，工资水平应当差不多。因为有不少数据的差距，老员工发牢骚甚至表示离职，虽然表面平静，但一定埋藏着风险，说不定什么时候就会集中爆发，而且这种爆发，可能是一发不可收拾。
4、 &员工发泄有渠道。虽然目前表面平静，但员工或多或少会私下串联说公司的坏话，而且一般会消极怠工、表面听从安排暗自私自行事、对产品生产和质量随意为之而不付责任、找借口请假不来上班不来加班等，总之，员工会找到许多渠道来发泄不满，最终受损最大的一定是公司的利益。
二、建议：
& & & & &经过慎重思考，为企业眼前和长远考虑，为达到和谐员工关系、员工稳定等，我认为该服装公司可以这样来处理新老员工之间的矛盾。
1、 &适当降一点。这需要老板和HR部门共同给这两条线的员工开大会，首先提出当初引进大家本来可以趁火打劫以低价招聘大家的，可老板心善，却以较高的工资对待大家，现在过了好几个月，原来的老员工意见不小啊，毕竟同工不同酬，而且比在座的大家低不少，如果换成你们，会怎么想怎么做，恐怕意见很大，有的甚至要直接找老板理论了，是不是？然后向大家提问，你们看用什么方法来平息这些意见啊，如果给他们加起来与大家一样多也不太现实，现在公司的效益不好，服装行业也不景气，大家都知道的，适当降一点如何？也不是要全部降成与老员工一样，降一半如何？以后公司效益更好了，我们再及时给大家涨起来，这样与公司一起渡过这一关，希望大家配合一下，公司包括老板会记着大家的。
2、 &适当涨一点。同样，老板与HR部门一起找到老员工，首先说这几个月来对不住大家了，感谢大家的辛勤付出，知道大家因为工资没有新员工高而不满，要是换成我，也会不满的。然后说，公司通过做工作，让新员工降了一些，他们很理解公司，愿意与公司共成长，答应降一些，当然，公司也考虑给老员工涨一些，基本与新员工差不多，公司做这样的决定也是不容易的，希望大家要以老员工的带头作用，模范遵守公司的规定，把各项工作做得更出色，以后效益好了，公司和老板都会承诺及时给大家涨工资的。
3、 &涨五百不好。如果公司考虑老员工的不满，同意增加五百左右，以涨至与新员工差不多的水平，这不但公司要因此付出较多的人工成本，而且新员工可能也心里有不舒服，也会提出涨，哪怕一点点也好，这样就难以平息这场矛盾。
4、 &意外时应对。让新员工降一点，可能会有人反对，由于降得不多，也可能不会太多人反对，但一般不会全部都反对，如果少部分反对，可以协商离职，如果多数人反对，则另寻他法，暂不降，当然，老员工也就暂不涨了。
5、 &实行计件制。现在不是计件制工资，要一下子过渡到计件制，在计件标准、劳动量等方面都不一定成熟，只能借鉴附件同行的标准，但又不完全适合本公司，所以，建立实行“底薪+计件”的形式，一般的同行都实行这种方式，底薪当然就是当地最低工资标准，计件标准也可以借用。这样也方便解释，不管是老员工或者新员工都找不到反对的真正理由，除非那些想偷懒的，但只能是有意见也不好提，因为这样的工资形式是最公平的，每个岗位都有一个计件标准。当然需要说明：第一个月可能不太准确，到时可能公司有调整权限，后面就会相对固定不变，但公司可以与员工代表一起商量每年要调整一次，一是因为最低工资标准可能政府要变化，二是公司使用了更好的设备和工艺等，三是公司效益的影响等，总之，这是十分正常的。
6、 &抓员工代表。工会、员工代表和部分管理人员一般是觉悟比较高的员工组成的，否则也会逐渐被淘汰出这个圈子的，HR部门和老板一定要紧紧抓好他们，争取感化和说服他们，让他们理解和同意公司的一些决定，并让他们以点带面的去影响主要员工，进而带动全部员工同意公司的决定。
三、总结：
& & & & 加薪容易降薪难，但员工会考虑公司的利润吗？根据劳动合同法相关规定，降薪需要与员工达到一致，否则员工可以申请仲裁，而且胜面是很大的，所以，一定要充分利用员工代表和工会等，当然，劳动合同法第35条的规定我们还是要再来学习一下“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文由用人单位和劳动者各执一份”。
& & & & &这里要提醒一下，此事比较过激的做法是，为考虑成本和老员工的感受，有的老板可能会直接降新员工的工资到与老员工差不多的水平，如果不同意就硬降或者解除劳动合同，达成较少的补偿（因为毕竟新员工工作时间不长补偿也不多）就可以同意，否则仲裁或诉讼都愿意陪下去，同时做好招聘准备工作，以防止新员工流失而影响生产。
& & & & &这种过河拆桥式的做法我觉得是不妥的，最好的结果即使是让全部两条线的新员工较好的离职，那么留下来的老员工会想什么，会不会想到公司总有一天也会如此收拾我们，他们这种思想状况会不会影响工作积极性、主动性和主人翁责任感，我想会的，那损失最大的还是公司，对吧？
&&&薪酬，本身就要遵循内部公平性，也是个人价值的体现。现在老员工不满意，难道说我们创造价值的能力就比新员工差吗？这明显是不患贫而患不均，企业的薪酬制度的随意性在这里将要暴发灾难性后果！500元的差距，企业解了燃眉之急，但是操作不当则为长远发展埋下了祸根。&&企业错了，错了就是错了，企业一定要承认！知错而后能改。如何改：&&&&一、员工在企业，除了钱还需要什么？员工需要及时肯定，员工需要参与企业管理，员工需要企业友好氛围和良好的工作环境。&&在企业，公司除了每月薪水，福利是否到位？工龄工资是否设置？老生产线员工每月绩效有无沟通？在企业面临许多问题的时候，有没有邀请员工参与讨论如何应对当前问题？如果这些都没有...
& & &薪酬，本身就要遵循内部公平性，也是个人价值的体现。现在老员工不满意，难道说我们创造价值的能力就比新员工差吗？这明显是不患贫而患不均，企业的薪酬制度的随意性在这里将要暴发灾难性后果！500元的差距，企业解了燃眉之急，但是操作不当则为长远发展埋下了祸根。
& & 企业错了，错了就是错了，企业一定要承认！知错而后能改。如何改：
& & 一、员工在企业，除了钱还需要什么？员工需要及时肯定，员工需要参与企业管理，员工需要企业友好氛围和良好的工作环境。
& & 在企业，公司除了每月薪水，福利是否到位？工龄工资是否设置？老生产线员工每月绩效有无沟通？在企业面临许多问题的时候，有没有邀请员工参与讨论如何应对当前问题？如果这些都没有，那么都可以考虑去实施。在福利分配上，可以由工龄差别来设置不同级别福利。在工龄工资设置上，相应补偿一点老员工。当然还要在薪酬制度上做足文章，但是工龄工资当先行一步进行。在员工参与企业管理的问题上，企业是否能做到知错就去改正？
& & 二、主动邀请老员工管理层次及骨干员工召开会议：
& & &1、告知这部分管理层当初做出决定的环境，挖人是需要成本的。但是挖过来的人给公司创造的效益是可观的。
& & &2、道歉！由于情况紧急，没来得及与老员工沟通，造成员工心理偏差，希望同事们谅解。
& & &3、改正措施公布。
& & &当在企业薪酬制度上考虑长期的公平性与对外的竞争性。
& & &今后再出现类似情况，新生产线上的员工，不仅可以从外挖掘，同时可以从内择优选拔。择优当进行严格的绩效考核制度。
& & &公司将在工龄工资上弥补老员工，在福利待遇上，补偿老员工。
& & &老员工如果技术能力相当，能适应新的生产线，可以调往新线。
& & &4、老员工谈自己的观点。
& & &5、希望老员工管理层回到岗位带头做好工作，给员工一个合理的交待与期望。
& & 三、同新员工管理层及骨干对话，对绩效考核不过关的，将调换生产线，适当安排公司老员工进新生产线。
& & 四、将新老员工的岗位进行相互渗透，消化新老员工间敌意，溶合新老员工的感情。切忌新员工与老员工各自抱团。
& & 企业可以组织一次拓展活动，将新老员工的骨干力量组织起来进行交流。这种交流一定要在上述企业管理层与新老员工沟通之后，解除心墙之后进行。或者进行非正式交流，比如一起吃饭、聊天，相互间拉近彼此距离。
& &&安排老员工进新生产线容易，但有可能受新统一的新员工的排斥；新员工进老线，由于工资情感等原因新员工可能不会去。但是，一定要去一步步尝试，一定要有调动。试着将优秀的新员工安排到老线上进行管理，工资待遇不变或者提高，管理要求增加，对新员工职业发展是件好事。只要一个动了，那么这滩水就活了。
& & 五、稳定员工后，加强绩效考核，适当渗透新老员工，同时着力在薪酬制度上做足文章。通过半年的时间，不断与各部门交流，让全体员工知晓公司在为薪酬制度内公平外竞争性努力。争取半年后调整到位。
& & &利用岗位价值评估，在新生产线出台，其岗位价值评定大于现有线上岗位价值。同时在内部选用优秀人员进驻新线，让大家感觉公平合理无异议。
& & &或者员工同一性质工作岗位，采用同一薪酬。但是在项目的奖励措施上，利用各线不同利润采取相同比例给予不同奖励（用此奖励弥补挖人时的承诺，但是用奖励形式实现，而非破坏已有薪酬体系）。
& & & & &在薪酬的问题上，还是那句老话：制度的统一性不能打破！
&&&今天案例的实质跟之前有一期分享的基本上相似。最终都是要解决新老员工的工资矛盾问题。一、定薪基本原则&&&一般我们设计薪酬讲究三平衡原则，就是通常所说的薪酬外部平衡、内部平衡和个体平衡。这三者之间是存在矛盾的，将三者的矛盾最小化，那么我们的薪酬设计就是较符合企业实际情况的。（1）&&&外部平衡：&&&简单说就是通过各种调查使企业内部的薪酬水平和社会上各行业、同行业、竞争对手的薪酬水平相比具有竞争性。（2）&&&内部平衡：&&&是指员工在企业中将自己的产出、回报和其他的进行比较，从而产生心理平衡的...
& & & 今天案例的实质跟之前有一期分享的基本上相似。最终都是要解决新老员工的工资矛盾问题。
一、定薪基本原则
& & & 一般我们设计薪酬讲究三平衡原则，就是通常所说的薪酬外部平衡、内部平衡和个体平衡。这三者之间是存在矛盾的，将三者的矛盾最小化，那么我们的薪酬设计就是较符合企业实际情况的。
（1） & & & 外部平衡：
& & & 简单说就是通过各种调查使企业内部的薪酬水平和社会上各行业、同行业、竞争对手的薪酬水平相比具有竞争性。
（2） & & & 内部平衡：
& & & 是指员工在企业中将自己的产出、回报和其他的进行比较，从而产生心理平衡的感觉。
（3） & & & 个体平衡：
& & & 结合个人知识、经验能力和岗位职责来对比薪酬，这个一般我们在设计的时候考虑的较少。
二、目前客观情况
1、 &业务需要，招募熟手员工。
& & & 服装加工企业会随着订单量的增大加人，这很正常，熟手工作自然性价比高，这是基本的企业需求。
2、 &紧急时刻，老板定薪较高。
& & &&老板可能没有考虑到这个决策带来的后果，解决了前期问题，却也引发了后期管理问题。
3、 &埋下隐患，薪酬差距较大。
4、 &打破公平，造成人员流失。
& & & 案例表示目前还没有人员大量流失，但如果公司的处理方法不当，造成大规模的离职潮也未可知，毕竟今年的沿海地区缺工荒还是很严重的。
三、平衡双方矛盾
（一）招新注意要点：
& & &&1、 &如果老板在决定给新招员工定薪的时候HR可以给出一份参考意见的话，应该会为后期新老员工的工资差距较大减少一些问题。
& & & 2、 &上家企业已经快要到底，对于生产线上的员工来说，基本工资很低，主要靠提成，他们如果不上班的话基本的生活可能都不好保障；那么他们对于一失业就上岗肯定是非常乐于接受的，如果为了保证其稳定性，可以适当加薪一百、两百的；
& & & 3、 &另外可以找到生产线中的意见领袖单独加薪，以意见领袖来影响和带动大家相信也会有一定的效果。
（二）安旧注意要点：
& & &&1、招人定薪是年前，矛盾凸显是年后，年后公司可以考虑给老员工增加工龄工资或者直接调薪；
& & & 2、 &可以将新老员工的工资都纳入到一个绩效考核标准中，并设立目标奖金；
& & &&3、 &一视同仁，对新员工要解释，对老员工要安抚鼓励，说到底，沟通安抚这点对于一线员工来讲远不如多几百块钱来的实在，如何通过调整考核内容完善考核流程来尽量的增加一线员工的收入，个人认为是非常重要的。
四、日常注意要点
1、 完善薪酬保密制度。
& & & 老生常谈，对一线工人不一定全部有用，但多少还是能起到作用的。
2、 &加强日常培训内容。
& & & 一线员工很忙，专场培训费时耗力影响业绩，可以通过广播、通知、通告、内刊、报纸、等途径来开展培训。
3、 &加强考核完善奖惩。
& & & 日常考核要做到位，奖罚分明，对于散播对公司不利信息的相关人员要先沟通再处罚。
4、 &加强生活心里关怀。
& & & 一线员工很多有背井离乡，想想也很多心酸和无奈，受了委屈不会说理，要不离职要不冲突，所以对于员工的日常生活、心理关怀还是要提上日程，不能只是个幌子。
新员工工资高有两方面原因：一是新员工综合能力确实高于老员工，能比老员工创造更大的价值；二是市场薪酬水平高于公司水平，为了招到人才不得不随行就市。这时我们要检视公司薪酬结构是否合理，薪酬是水平是否有竞争力。案例中老板求才心切挖来一批新人且工资定的比较高，这是问题的根源，既然木已成舟，我们要想办法帮助老板解决问题。关键点一：与老板达成共识新老员工工资矛盾激化，要想解决这个问题一定要与老板沟通好。沟通前HR要做好数据调查和分析。了解当前市场工资水平，现有薪资结构是否合理，找到问题点和突破口。与老板汇报沟通时候让老板清晰的知道问题的严重性，分析导致矛盾的原因，提出你的解决思路。有了领导的授权你处理起来才有力度。关键点二：找到激化矛盾的点1、公司的制度管理存在漏洞，老员工如何得知新员工的工资比较高；而且放任老员工四处发牢骚，导致事态恶化。***|*...
新员工工资高有两方面原因：一是新员工综合能力确实高于老员工，能比老员工创造更大的价值；二是市场薪酬水平高于公司水平，为了招到人才不得不随行就市。这时我们要检视公司薪酬结构是否合理，薪酬是水平是否有竞争力。案例中老板求才心切挖来一批新人且工资定的比较高，这是问题的根源，既然木已成舟，我们要想办法帮助老板解决问题。
关键点一：与老板达成共识
新老员工工资矛盾激化，要想解决这个问题一定要与老板沟通好。沟通前HR要做好数据调查和分析。了解当前市场工资水平，现有薪资结构是否合理，找到问题点和突破口。与老板汇报沟通时候让老板清晰的知道问题的严重性，分析导致矛盾的原因，提出你的解决思路。有了领导的授权你处理起来才有力度。
关键点二：找到激化矛盾的点
1、公司的制度管理存在漏洞，老员工如何得知新员工的工资比较高；而且放任老员工四处发牢骚，导致事态恶化。
2、薪酬差距导致老员工心理上的不平衡，老员工普遍都会觉得自己技术好，经验丰富，而新来的员工反倒比自己工资高，心理上肯定不舒服，加上有些人煽风点火的。
进行问题细分后我们就有了改善的目标，制定改进计划逐步完善
1、做好岗位评价
这一环节是很关键的，我们要客观评价每个岗位的重要性、技能要求、贡献度、工作强度等，因为这些是导致薪酬差距的重要原因。
2、安抚老员工
我们发现问题的时候及时沟通，切莫让负面情绪扩大。约谈问题员工，加强心理辅导，让老员工要多关注个人绩效而不是比较工资的多少，也可以老员工做一些职业规划，了解自己在企业的发展前景。
3、营造公平公正的环境
首先我们要做好绩效考核，一个人的能力和价值不是靠主观意识评价，而是以事实为依据。而绩效考核可以公平合理的评价员工的综合能力，员工的晋升、调薪、奖金核定都要以客观公正的绩效考核为依据，这样可以让员工心服口服，能者多得。同时可以开展员工技能大赛来激励老员工，缩小员工能力差距，老员工能力提升，工资提升也在情理之中。
4、合理调整老员工薪酬福利
公司的调薪、休假、各项福利都可以与年资挂钩，年资越长享受的福利越多。比如工龄工资、岗位津贴等，另外可以通过奖金和调薪来解决薪酬的差距：如果绩效相当调薪的时候将老员工工资补上来或者通过奖金弥补，同等绩效年收入是一样的，这样也能平复老员工你的情绪。
5、加强制度管理
薪资保密是很多企业明文规定的，因此hr要加强员工管理，对于私下谈论薪资和四处宣扬的予以严惩，营造一个好的氛围。
6、今后新员工定薪要慎重
我们HR部门每次招到新人老员工都比较关注，会观察其能力、打听其薪资，如果我们找的人工资高又不能胜任肯定会留下话柄。所以我们招聘要严格一些，提高岗位匹配度。定薪的时候尽量策略一些，比如试用期工资低一些，而转正后高一些，或者提高绩效工资，用实力说话，老员工也容易接受。
案例：我是珠三角一家服装加工工厂的人事行政负责人，公司去年年底从深圳一家濒临倒闭的工厂挖过来两条生产线，因为当时公司确实需要这一批人，所以工资普遍定的比较高（老板直接定的），比原有人员高出500元。今年开年以后公司老员工与新入职的员工之间的矛盾逐渐显露出来，3月份开始，很多了解了内情的老员工开始发牢骚，而后越演越烈，一些原有的管理人员也纷纷表示要离职。目前公司内部表面平静，但是暗潮汹涌，HR应该如何平息新老员工之间的工资矛盾？一、案例情况：1、新员工工资高，原因是当时要这批人，公司内部无法提供，老板亲自定；2、该安排经过几个月就暴露出来；3、从三月份开始老员工开始发牢骚并且蔓延；二、解决方案1、新生产线员工的工资比老员工高500元的真实原因是什么？引进生产线之前，HR有没有提前规划，给新生产线配...
我是珠三角一家服装加工工厂的人事行政负责人，公司去年年底从深圳一家濒临倒闭的工厂挖过来两条生产线，因为当时公司确实需要这一批人，所以工资普遍定的比较高（老板直接定的），比原有人员高出500元。今年开年以后公司老员工与新入职的员工之间的矛盾逐渐显露出来，3月份开始，很多了解了内情的老员工开始发牢骚，而后越演越烈，一些原有的管理人员也纷纷表示要离职。目前公司内部表面平静，但是暗潮汹涌，HR应该如何平息新老员工之间的工资矛盾？
一、案例情况：
1、新员工工资高，原因是当时要这批人，公司内部无法提供，老板亲自定；
2、该安排经过几个月就暴露出来；
3、从三月份开始老员工开始发牢骚并且蔓延；
二、解决方案
1、新生产线员工的工资比老员工高500元的真实原因是什么？引进生产线之前，HR有没有提前规划，给新生产线配人？有没有提前招人、培训、定指标、定薪酬？是不是HR没有作为，导致临时只能采取加工资的做法？
在并购过程中，经常会有被并购进来的员工工资比老员工工资高的情况发生，不管是否真实。在HR的角度，应该是未雨绸缪，提前准备，例如
a、确认被并购员工哪些是关键人员，哪些是可替换人员，关键人员要重点保留，工资高点没关系，范围也小，可替换人员则与老员工一视同仁，并提前招聘，预备人手。
b、确认哪些岗位是老员工有机会上岗的？这样可以有效激励平常表现好，技能强的老员工，同时让公司放心的员工迅速掌握引进的业务、技能，真正让公司消化引进的资源。甚至可以在关键岗位上一主一副的配置新员工和老员工。
c、HR在老板定了500元工资差额，就没事了？生产线员工人数不少，每人每月500元的资金额度还是很可观的，这都是实打实的成本开支，如何更有效的运用这笔资金？可以想象，拿到这500元的新员工不会感激公司，因为他们原来就有，没有增加；如果参照上述两点事先安排和分配，效果会是怎么样？
2、薪酬制度和利益分配规则是否透明？新生产线员工的工资高，其技能要求是否有超越老员工的地方？是否要求比老员工要高？如果要求基本相同，为什么不新老员工一视同仁，竞争上岗？
这是公司薪酬理念的问题。薪资要保密，规则要透明。薪资理论上是无法保密的。但如果是绩效高的、有独特能力和经验的工资高，反之则工资低，那么无论是新老员工都会认同。
如果没有这些概念，就是老板发话了，那么老员工心中会怎么想，HR完全可以预测。等到真正发生了才发现问题，是HR的失职。
3、老员工发牢骚、管理人员声称要离职，HR有没有调研过真实原因？这个真实原因和上面的分析有关吗？
如果上述的1、2两点有做不到位的地方，则要分化牢骚人员，对管理人员和老员工中的关键人员沟通交流，说明原因，让他们理解公司的情况，并且向其他员工进行传达和安抚，解释公司的薪酬理念，并在未来做相关的轮岗制度；同时要招聘人员，进行人员储备。
如果上述都做到了，仍然有这些情况发生，是某些人刻意的推波助澜，那就要将这些人打入另册，坚决处理或者边缘化；
HR要对业务充分了解，并有预见性。如果事先不安排，事中不干预，事后就会抓瞎，成为矛盾的焦点。一个公司在任何时候都会有相对的老员工和新员工，如何未雨绸缪，在员工中形成统一的行为规则，淡化所谓的新、老之分，是HR的问题，也是显现HR功底的机会。}