品牌建设对于连锁企业的重要性
是指一个名称、名词、符号或设计，或者是它们的组合，其目的是识别某个销售者或销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来；品牌最持久的含义和实质是其价值、文化和个性；品牌是一种商业用语，品牌注册后形成商标，企业即获得法律保护拥有其专用权；品牌是企业长期努力经营的结果，是企业的无形载体。&&&&
&&关于品牌的意义，的品牌研究人员认为：品牌的意义在于企业的骄傲与优势，当公司成立后，品牌力就因为服务或品质，形成无形的商业定位。&&&
&&随着市场发展，消费者品牌意识的增强，连锁品牌自然而然的成为必不可挡的趋势，它的作用及对连锁、特许经营企业的影响是不可估量的。连锁品牌意识是企业对品牌地位和作用的充分认识及运用，是以产品为龙头的企业形象，是企业占有市场，获取最佳效益和良好信誉的有力保证与象征。
例如以经营特色火锅及特许经营为主业，兼营调味品及专用肉制品的研发、加工及销售业的内蒙古连锁品牌，是首家在香港上市的品牌餐饮企业，被誉为“中华火锅第一股”。“小肥羊”品牌已经成为餐饮连锁领域强有力的领导者。
再如，经济型快捷连锁酒店——，始终注重品牌建设，秉承让顾客“天天睡好觉”的愿景，致力为注重价值的商旅客人提供干净、环保、舒适、安全的住宿服务，满足客户核心的住宿需求，一举荣膺国内“十大连锁酒店品牌”；“十大商务酒店品牌”；“中国经济型酒店行业领先品牌”；“最具竞争力品牌连锁酒店”等荣誉，是第一家在美国纽交所上市的中国酒店集团。7天通过科技和服务的持续创新，结合充满活力的7天企业文化，已成为中国经济型酒店行业的领先品牌。
品牌研究人员通过分析总结，认为就连锁企业而言，其核心竞争力是产品和品牌两个方面。总体来看，企业一般都很重视产品的质量，从产品品质、价格等各个方面提高产品的竞争力。可是企业要想得到更好的发展，进入大市场，就要面对很多同行业好产品的竞争。特别是连锁企业发展，如果没有品牌力量的有力支撑，很难突破发展瓶颈。所以说，好产品是企业竞争力的基础，但是只有基础还不够，还需要用品牌营销的方法把产品的价值激发出来。现在的产品市场，没有品牌就没有竞争力，没有竞争力就无法在市场中立足。品牌已成为企业利润的主要来源和生存基础，并且是市场创新的动力源泉。消费者对于企业品牌的印象，源于其对品牌价值的认识和感受，企业通过产品推广与销售，使品牌印象在顾客心目中根深蒂固，从而达到引导需求，促进消费的目的。所以企业要想发展，必须要建立品牌意识。&&&
&&在企业的经营过程中，品牌是灵魂体现。如今，品牌建设逐渐成为推动企业发展的重要无形力量。一个企业拥有品牌，既证明其经济实力和市场地位，也反映其持续发展力的大小。而对于连锁企业，连锁品牌更加成为重中之重，品牌建设对于企业的发展有着决定性的作用，只有拥有了自己的品牌资产才会让企业在众多竞争者中立于不败之地。
致力于帮助连锁企业打造强势品牌，知名品牌专家将为连锁企业提供品牌建设、提升和管理的定制服务。同时，也希望和连锁企业以及社会各界同仁分享品牌建设的心得与体会，藉此共同提高，共创辉煌，让更多的民族品牌走向辉煌，走向世界。
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选择合适的酒店管理系统的注意事项
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　　集团化、国际化、细分化，酒店业呈现不同的走势，同时，IT技术的不断发展，酒店管理系统的发展到了一个新的时期，新的系统平台、新的软件功能、新的系统特点及发展方向不断涌现。不同酒店团体、不同酒店规模、不同酒店特点，在眼花缭乱的众多产品中如何选择？集团化集团化经营策略是当前酒店业发展的必经之路，相对应的饭店管理系统就必须满足饭店集团化的要求。中国当前酒店业的现实表明，占20%的国外连锁酒店管理系统管理的酒店拿走了80%的利润，集团连锁化似乎成了二八法则的代名词。这里指的饭店集团化酒店管理系统不仅仅是指成员饭店的报表数据汇总、数据信息的上传下递等简单的管理，而是指集团中央预订系统、超常客计划、集团营销及客户管理系统、集团统一财务、集团统一采购等更高层次上的酒店管理系统。　　首先是能搭建一个稳定、安全、开放的信息化平台，实现多种管理模式下的管理、控制功能。　　这个平台不仅能够包容各种酒店管理系统，能够适应各种管理模式，而且能够与其他多个系统进行无缝连接，比如：ERP系统、办公系统等。集团酒店信息化系统的拓扑结构有两种：　　一是中央数据库集中方式，所有成员酒店及集团总部的数据集中存放在集团中央数据库，有利于集团统一管理和控制，数据一致性容易实现――此方式仅适合于投资主体单一的酒店集团。　　二是分布式数据库方式，集团中央数据库与成员酒店数据库相结合，数据分布存贮、分布计算，集团和连锁酒店各自能强化自己本身的业务运算，效率较高，集团信息化一次性投入的经济风险小，受网络设施影响较小，整体系统的安全性较高，不会牵一发而动全局，适应面广，容易被集团的各种酒店业主所接受，有利于发展连锁酒店的酒店集团。　　其次是对中央预定系统（CRS）的要求。　　CRS订房引擎是CRS系统预订业务的核心，主要可以处理以下业务：集团内部客房预订，所有预订均通过该引擎与各成员酒店的接口交互实时取得；与GDS的系统接口，通过在系统引擎的层次上进行接口，可以保证CRS与GDS的结合更加紧密；Web自助服务预订业务的配合，酒店客人可以通过集团网站进行客房预订、信息查询及修改和积分查询等工作。以CRS订房引擎为核心，CRS可以为酒店客人提供不同的订房渠道，从而提升集团酒店预定服务的水平，达到方便客人的目的。实现主要可有两种模式，　　一是全程直连式CRS模式，这种模式下中央CRS可以自由操作所有成员酒店的订房业务，自由控制成员酒店的各类房间资源；　　二是B/S服务半手工模式，这种方式适应所有的PMS模式，也就是当前携程、e龙采用的模式，各个成员酒店可以根据实际情况打开和关闭自己的CRS资源。　　第三是超常客计划的要求。　　常客积分计划不仅拥有原来的包含预定、分销、长客积分、stayatone/playatall等功能，而且能通过其独特的贵宾卡会员系统，实现储值、记账、信用、积分实时自由兑换、信息实时交流等功能。这个“超”，主要体现在完全的信息实时、超强的账务积分能力与跨行业的应用上，比如，可以同时处理酒店、商场、旅行社等经济联合体的积分统计和使用。这种功能的出现更加有利于对酒店的管理，把老客户抓住无疑为酒店今后的发展积攒了不少的人脉。　　四是集团营销及客户管理。　　可以为酒店客人提供优质、个性化的服务，发展集团和终端目标客人之间一对一的关系，培养品牌忠诚，挖掘潜在客户。拥有常客管理、贵宾管理、积分奖励计划、客户档案分析、客户档案整理、潜在客户分析、客户信用分析等。国际化国际上排名前10位的跨国连锁酒店集团在我国已全部挂牌，引入国际化知名品牌已经成为国际化程度的一个重要标志。国内酒店管理系统当然也不能熟视无睹，进行国际化变革与发展迫在眉睫。相应的，酒店管理系统也必须能尽快适应这种变化。为满足酒店国际化要求，适用的酒店管理系统应包含三方面内容：　　一是对客服务的国际化。　　系统支持多语种，如客人账单、欢迎卡、催账单、压金单、留言条等；　　二是功能的国际化。　　市场概念、房价体系、账务处理等应能符合国际酒店集团管理要求，还应支持中央预订系统、支持常客积分计划，支持航空公司奖励计划、‘一站式’客户服务支持、权责发生制的账务主体地位（同样支持收付实现制账务核算）等；　　三是操作界面的国际化。　　除了着名的外方管理集团，目前已有很多外籍员工加盟国内自己管理的着名饭店，因此软件界面支持多语种也应是一种趋势。细分化新时代旅游的发展使市场需求呈现多样化、个性化态势。酒店越来越注重市场需求的细分化，实行“小市场、大份额”战略，通过开发个性化产品和提供个性化服务来赢得目标顾客。有着鲜明特色和明确市场定位的特色饭店增多，如：经济型饭店、现代商务酒店、青年旅馆、汽车旅馆、酒店公寓、温泉度假村等。与此同时，随着酒店客人需求的变化和市场竞争加剧，酒店的营销策略呈多元化趋势。因此，饭店管理软件必须进一步细分。经济连锁型酒店：集团化是近几年饭店业的一个热点，经济型酒店的出现更是一种趋势。由于经济型酒店不同于一般的星级酒店，仅提供有限的客人服务，相应的酒店管理系统就必须简单明了，没必要具有繁琐的功能，而必须尽量做到培训简单、操作简便、维护方便、实施周期短，总而言之就是要控制实施成本，做到以量取胜。经济型酒店管理系统单体系统往往功能要求简单，但由于这些酒店经常是连锁经营，因此前述的集团化管理功能（如中央预订、常客计划、集团营销等）一点也不能少。　　温泉度假型酒店：该类酒店以大型的洗浴中心、康乐休闲、度假为主，客房、餐饮不一定是酒店的最主要经营项目，而传统的饭店管理系统一般是以客房及餐饮为主，因此就可能不适合该类温泉度假酒店。　　酒店式公寓：基本同传统的饭店管理系统，只是饭店主要面对的是长住的客人，因此在房费计算处理、服务项目等处有一定的区别。　　俱乐部：一般客房比较少，因此对客房管理的要求较低，而对会员管理、康乐管理要求很高。　　智能化及集成化除了目前饭店管理系统一般集成电话交换机、门锁系统、语音信箱、VOD系统外，与银行卡、Internet、公安局报户口系统的集成已有许多酒店采用，甚至于与客房智能控制系统、酒店信息展示系统、客房小吧管理系统的接口实现将能达到更高层次上的服务和管理水平。通过与客房控制系统的接口联网，可以解决前台房间状态的虚拟性问题。除了房务中心外，前厅部、总机、财务、商务中心等相关服务部门的员工也能知道客房中是否有人、客人是否已经休息、勿扰灯是否点亮，从而更好地做到对客服务。相反，客人喜好中的房间温度、灯光状态要求等也能自动转送到客房控制系统，以满足客人的特殊需求。客人的到店和离店，也能自动通知客房控制系统，自动打开和关闭电源系统、设置房间温度，达到节能目的。集成客房小吧电脑控制系统。客房小吧在应用电脑控制之前，一直是由人工运作管理，即由服务员清点消费物品，并将其消耗量及应付金额通报给房务中心或总台收银。这种手工操作的缺点是无法及时反馈物品的消耗情况，造成物品补充不及时，客人结账时，要么请客人查房等待，要么尽凭客人自觉申报消费情况而结账，造成酒店可能的收入损失。　　因此，小吧控制系统是近几年来国际上饭店客房配置中发展最快的一种设施之一。只是因为国内的消费习惯，目前国内酒店很少应用该种客房小吧控制系统。但随着社会的进步，国内的高星级酒店早晚会采用该系统。通过饭店管理系统与小吧控制系统的联网，小吧系统能自动探知物品消耗情况，并自动计入客人应付账中，使酒店及时了解物品的消费情况以便随时补充物品，并能根据客人的爱好对所提供的物品进行调整。与Internet系统的集成。除了传统的与Internet系统接口，实现客房上网自动开关、费用记账、即插即用等功能外，与公安局网络监控部门合作，随时监控疑犯及相关人在酒店的网络使用情况，如指定网址、Email、QQ等内容，来配合公安部门的工作。部分饭店使用无线PDA系统来处理餐饮点菜及厨房传单管理，但在客房房态管理、小吧管理、查房方面尚无使用的先例。随着无线PDA、无线网络的成本降低，PDA的应用将很快进入客房管理领域，崇尚时尚的酒店不妨选择PDA自动登记及结账。在国外大的管理集团，客人到店时，只需插入他的信用卡，自己操作自动登记系统就可直接办理入住手续。在国内，因为目前的信用卡电子支付手段尚未普及、国内的人工成本较低、客人的习惯等影响，这种自动登记及结账系统目前使用的可能性不大。但由于国内流行类似于信用卡的储值卡系统，加上与门锁系统的联网，在特定的饭店，如经济型酒店、会员制俱乐部等可以选用。　　收益管理。起源于航空业的收益管理是以最合理的价格安排适当的客人数量，从而达到收益最大化，即预测微观市场上客源表现情况，调整好房间价格和客房库存的合理关系为目的。目前该管理在国内几乎是一片空白，但已有先驱开始研究该问题，大的饭店集团可以采用。客户关系管理。在酒店业中所说的宴会与销售系统，其实也属于客户关系管理范畴。除了一些着名的外方管理酒店在使用宴会与销售系统外，其他饭店最多就是使用客户关系管理的基本部分，如客户档案、客人嗜好、消费统计、积分及使用、个人照片及签名、投诉处理、回访记录等，而对潜在客户的管理和数据挖掘尚不够。由于客源是饭店经营的根本，因此客户关系管理系统是酒店业必需之选。在选择酒店管理系统时，要根据酒店的发展情况，和酒店的规模大小还有客流量的大小来适当选择。
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经过20多年的改革开放，我国已进入一个政治稳定、经济快速增长的时期。随着经济的持续增长，社会的持续稳定，人们的收入稳步提高，消费水平不断上升，我国的旅游事业也呈现出迅猛扩张之势，极大的促进了饭店业的飞速发展。据最新资料显示，我国目前已有160余家饭店管理公司，星级旅游饭店10481多家，星级饭店集团化程度达到9.63％。
一、我国酒店连锁经营现状
1、中国在世界酒店业中的位置
中国的酒店业和许多其他产业不同，他们从改革一开始就接触了世界上最先进的管理模式，这是一个和世界高度接轨的行业。那么，目前中外酒店业的运营情况以及中国酒店业在其中的位置是怎样的呢？从一些酒店经营分析报告中可以看到，人均拥有客房数量最多的国家是澳大利亚，每1000人拥有客房数量达到了38间；美国的客房数量也较多；相比较而言中国的人均客房数量就比较少，不过仅北京地区而言，每1000人拥有客房数还是达到了9间。对于全球酒店业经营形式，集团大多采用连锁经营的形式，我国的酒店集团也在不断借鉴国际酒店的经营方式。最后从酒店财务收支结构和财务风险等方面看，我国的酒店业还不够规范，在产业结构、运营效率、盈利水平、可持续运营等方面均存在较大问题，面对境外资本的加速进入，亟待进行产业内部的调整升级和企业自身管理水平的提高。
2、国内酒店市场的统计分析
经国家统计局确认的统计结果表明：2003年，我国入境旅游、国内旅游、出境旅游三大市场全面快速增长，国际国内旅游业收入达5566亿元，比上年增长11.43%，高出国民经济总体增长速度3个百分点。尤其是入境旅游人数达9791万人次，比上年增长9.99%。全国国内旅游人数达8.78亿人次，比上年增长12.01%。在世界经济普遍不景气的大背景下，这些数字的极大增长，以及在短短的二十几年的时间里外资酒店从无到有、直至发展至上百家，这不能不说明中国酒店市场的巨大潜力和对投资者的吸引力。
在过去的几年中，亚洲一直是构成中国客源市场的重要组成部分，约占来华市场的64%。随着中国经济的进一步增长，来华客源中增长较为瞩目的是由商务和休闲客人组成的市场。中国国内旅游市场的发展，为国内饭店市场带来了新的机遇。
3、酒店连锁集团在国内的经营情况
目前国内的酒店管理的形态主要有下面三种：一是国际管理饭店，他们是由国际饭店管理公司管理或挂牌的酒店；二是国内管理饭店，即由国内饭店管理公司管理或挂牌的饭店；三是业主自行管理，该类酒店未加入任何连锁管理品牌的独立运营饭店，业主自行管理或自行组织管理团队进行管理。其中饭店管理公司在国内存在如下4个层次：外国管理公司10余家，港澳及中资外籍公司约30家，国家旅游局批准的40家，工商局批准但未在国家旅游局备案的约60家。这一百多家公司共管理着大约400-500家饭店.
从对国内部分酒店经营抽样统计汇总看，目前国内在高端的4－5星级饭店中，接近一半的酒店有酒店管理集团进行不同层次的连锁经营，跟业主自行管理相比，他们在客房的平均入住率上在五星级酒店上要高出9个百分点左右，在四星级酒店上要高出5个百分点左右；在平均净房价上，在五星级酒店上要高出200元左右，在四星级酒店上要高出150元左右；在每间客房税务及折旧前收益相差很大，在五星级酒店上，每间客房平均相差3万元以上，四星级客房相差2.5万元左右。可见，酒店的连锁经营给酒店带来的效益是比较可观的。随国内酒店业的进一步规范，市场竞争日趋激烈，业主自行管理的酒店数量会进一步锐减，而成为连锁酒店成员。同样，通过数据也可以看出，国际饭店管理公司管理的饭店，无论在入住率、净房价、每间客房税务及折旧前收益等指数都要比国内饭店管理公司管理的饭店要好，在市场竞争中优势是比较明显的。
4、我国酒店连锁经营运作中可能存在的缺陷
（1）规模太小难以实现规模效益
从国际定义可以看出，连锁经营以规模取胜。门店越多，商品经营成本就越低，产品就越具有竞争力。根据国内外的经验来看，一般开业23年内达到13家左右的门店数量，公司开始体现规模效益。但是酒店属于资金和劳动力高度密集型的企业，国内多数连锁酒店企业网点规模小，而且常常只有酒店不见网络，分散经营成本较高，规模效益没有得到发挥。
（2）连而不锁、管理规范化程度低
组织形式的联合化和标准化是连锁经营的前提条件。只有对门店实行统一采购配送，统一经营管理，统一财务管理，统一质量标准，统一服务规范，才能体现连锁经营的优势。如果只有相同的店名店貌而没有标准化的商品和服务，那就是连而不锁。在体现连锁经营重要特征的统一性上，许多企业重形式轻内容。中国连锁经营协会曾对国内32家特许经营企业进行过调查，调查发现，有30%的企业没有加盟手册，20%的企业没有运营手册，即使有运营手册也没有很好地贯彻执行。由于连锁经营业的统一性特点，很容易引发多米诺骨牌效应，一块牌子倒了则所有的牌子全倒了，一荣俱荣、一损俱损，这将会给连锁经营企业发展带来灾难性的后果。
（3）没有建立信息化的物流配送系统和实时管理系统
从世界顶级连锁经营企业沃尔玛的经验来看，有效的物流配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存量周转及费用的核心。比如麦当劳认为他们的核心竞争力就是它的配送体系。而我国大部分连锁经营企业没有真正建立与其经营相适应的高效配送中心。即使部分企业有配送中心，自动化水平也很低，在和供货商直接联网方面基本处于空白。有资料表明发达国家连锁企业的配送比例一般为80～90%，而我国仅为30%～40%。可见，配送效率低、配送品种少、价格高等问题比较明显。
（4）缺少资金和人才
从业界发展情况来看，国内酒店业从八十年代才开始起步，目前在规模和资金上和均无法与国外酒店巨头相比拟。而就人才和经验而言，我国连锁经营人才也奇缺，主要是缺乏专业人才，特别是高级管理人才，这成为了我国连锁酒店进入快速发展的一大瓶颈。
（5）传统财政体制和流通体制的制约
我国目前实行的财政分税制，缺乏跨地区的完善透明统一的纳税手段和网络化的纳税系统。我国目前连锁分店在当地都需注册登记并具有法人地位，这就产生了分店对当地政府照章纳税的合法性问题。一般来讲直营分店没有独立的财务权，而是由总部统一核算。这样就造成了跨地区跨部门办店的利益分配矛盾。连锁企业的跨地区经营往往会造成地方利益的冲突，在地方保护主义盛行的情况下，不顾连锁企业的规模，只在各部门内部实行封闭式经营。由于各部门出于自身利益的考虑，往往是自行其是、各立山头、形成条块分割。行业界限明显的连锁企业如不打破传统的行业管理体制，各部门内盲目连锁只能造成在有限的区域内的过度竞争，形成重复投资，白白浪费有限的资金。
二、我国酒店集团未来连锁经营战略
1、全球化视角下的战略管理
在酒店业的市场环境和制度环境快速变化的今天，酒店的管理者必须考虑超越现在和企业之外的问题：客源市场的消费模式是否变动？政府的产业政策对我是否有利？替代型和互补型的厂商的发展战略和市场策略是什么？二年以后、五年以后、甚至更长时期以后我的企业的发展目标是什么？还需要什么资源？等等。对上述问题的思考和解答将导致中国酒店管理的重心从“策略”到“战略”的转移。策略层面的管理行为正在成为常识和常规，而战略层面的管理行为则成为“企业家”的分水岭。没有战略层面的管理，中国的酒店企业也可能有一时的红火，但是不能保证其长期稳定的成长，也不能保证人力资源、营销网络等方面的良性运作。
2、发展跨国经营
从国际酒店集团的发展进程来看，集团化与国际化是高度相关的，而国际化又是与客源流向相关的。就目前而言，中国酒店集团要不要搞跨国经营？我想答案是肯定的，关键是如何搞？我想主要是融入、学习和创新。即融入到跨国旅游企业集团的国际分工体系中去，充分发挥自己的比较优势，学习成功的国际酒店集团的商业运作和内部管理模式，充分发挥中国民族的传统文化智慧，结合国内旅游市场和出境旅游市场的变化进行持续的制度创新和技术创新。可以说，随着中国公民出境旅游市场的发育和壮大，中国酒店业采取更高级形式的跨国经营，在酒店产业全球化的进程中占有一席之地是完全有可能的事。
3、致力于复合型酒店集团的建设
复合型酒店集团，在市场中具体表现为酒店集团与其它酒店集团或非酒店业企业集团通过资产融合、法人持股、人员派遣、市场契约等方式构成的集团有机体。其中各集团之间不存在支配与被支配关系，而是相互配合、相互支援的关系。对于中国酒店集团来说，在新的一个世纪里，要设法通过证券、基金、金融等市场平台，寻求与民用航空业、交通运输业、房地产业之间的产业互动，或者相互持股，或者战略联盟，或者共用网络等方式形成产业集群，从而在产业互动过程中加速酒店集团的生长与发育。
三、个案分析(开元酒店集团连锁经营概况)
开元旅业集团从一家政府招待所起步，在十年时间内发展成一个大型旅游集团，目前是一家以旅游酒店业为主导产业，同时经营房地产开发和金融投资，跨区域发展的股份制企业。共拥有下属企业19家，资产13亿多元，为浙江省最大的旅游集团之一。开元旅业集团的发展，是以酒店业务发展作为主线展开的。这一过程基本可以用“单体=》多家=》集团”的发展路径表示。市场的发展和变化导致了公司管理模式的相应变化，并在不同阶段表现出不同的特征。
对开元酒店集团连锁经营价值链分析主要可从硬件建设、服务项目的提供、营销体系的支持、人力资源、技术发展与创新等五方面进行，从中可以看出开元酒店连锁经营在现阶段发展的基本运作模式。
1、硬件建设的分析
开元酒店管理公司，具备提供国内一流水准酒店所必要的管理、营销、客房预订服务的知识和经验。连锁系统所能提供的服务将在管理合同签订之前进行介入。在酒店的地段、地点选择上，按《项目定位功能规划建议报告》体系进行评估，并提供给业主主要意见。在设备的配置、功能布局上也有自己独到的见解，在酒店的布局上，管理公司会按《工程设备标准与产品模式》标准提出设计要求。同时管理公司通过与美国WATG公司、贝尔高林设计公司等国内外一流的酒店建筑和室内设计专家的合作，使酒店的概念设计与策划，体现出地域文化特色和国际化的现代设计理念。在酒店的识别体系上，管理公司有严格标准的《开元酒店VI手册》，并将《酒店VI考核评分标准》与总经理的年度绩效考评挂钩，严格控制酒店的对外宣传、形象策划等，保证酒店连锁的统一形象。而且，作为对外统一宣传的宣传册、形象广告都由管理公司市场部门统一监制，这从制度上保证形象识别的统一。
2、服务项目的提供
开元酒店管理公司能根据酒店管理的经验和要求，编制出产品部门的管理模式与标准，如财务、餐饮、房务、工程、市场、康乐《管理模式与标准》，涵盖酒店的各个部门，完成了连锁管理作业体系，达到管理酒店的管理模式与标准作业的统一。
在经营模式的设计上，目前，开元酒店根据市场情况，设计出大客房、大餐饮和大康乐的经营模式，这与国际酒店有明显的不同。首先，开元酒店连锁定位是中等城市的高档酒店，规模一般都是300间客房以上、四星级以上，配备齐全的餐饮、娱乐、会议设施；其次，酒店的餐饮规模都较大。目前，开元酒店的餐饮营业额占整体收入的43%左右这与其他酒店连锁有显著的区别。一般酒店连锁公司都重视客房，而开元在餐饮的成功经验使得连锁的酒店都重视餐饮的经营，2003年开元酒店的餐饮收入达2.3亿元，位居浙江省餐饮行业收入第二位。“餐饮、娱乐聚人气、打品牌，客房收效益”，由此而形成了较为鲜明的开元产品特色。
在利润管理方面，开元酒店有中央财务控制系统即结算中心，统管现金流和利润流。
3、营销体系的支持
开元酒店管理公司可以为连锁酒店提供品牌广告、公共关系及沟通、销售和售后服务等各项支持，但与国际酒店连锁集团相比，这一项仍处在起步阶段。
4、人力资源
开元酒店连锁在人力资源管理方面，相对来说是走得比较超前或是说做得较好的一块，与国际酒店连锁集团相比而言，目前建立的开业支持体系、人才招募体系、中高层培训体系已形成了完善的人力开发和支持链。
首先，在人才招募体系上，已经有成熟的任职标准体系和职务说明书，并有较宽泛的人力招聘渠道，集团内部的接班人计划的实施也为酒店连锁扩张提供中高层的人才保证。
在开业支持上，有协助保证制度来支撑。同时，开业培训清单、开业物购清单、开业流程清单、开业设备技术清单从开业的四个方面形成独特的支持保证，管理公司各职能部能提供专业训练培训保证。
在培训上，管理公司编制了《培训管理手册》，系统地策划集团培训，并编制了四级培训课程大纲和课目。
5、技术发展与创新
开元酒店连锁是注重技术发展与创新的。开元酒店在其成长的经历中，一直注重集团内技术的共享，如每年会举办技术比武，探索创新发展；集团成立诸如餐饮研究、培训俱乐部等多个柔性组织，来进行技术的研讨和学习，酒店管理公司一直在扮演着技术发展的引导者的角色。
低成本运作是开元酒店营运成功的一大优势，中央采购在其中起到举足轻重的作用。集团在发展过程中，及时成立了配送中心，对大宗产品和常用品进行集中配送，有效地降低了成本，避开采购风险。
配送中心还与多家供应商建立了业务合作关系，如棉制品、客房一次性用品、酒水、饮料、陶瓷用品等，与国内一流的供应商建立战略联盟，控制价折和质量。
开元酒店与一些规范性的酒店连锁系统相比较，在技术顾问、内部控制、法律、标准检查以及母公司的监督与控制这些方面相对较完善，这也是民营企业在成长过程中所注重的一些方面，但在现场营业顾问以改善利润以及重新装修方面的顾问就显得有些不足。
独立的财务会计检查制度是开元连锁酒店的一大特色，开元酒店的财务控制是直接受集团直线控制，且财务总监级管理人员也有集团直接任免。独立的检查、审计管理从根本上保证了财务的完善，降低财务风险。在内控上，每年二次的内控检查报告制度、离任审计制度、定额审批制度等从多个方面来构筑开元酒店连锁财务管理体系。
内部报告体系也是开元酒店的一大特色，酒店管理公司形成虚拟的垂直管理体系，各酒店的部门总监每月的月度报告都要上交公司总监审阅，每月酒店的报告也按统一的格式上报管理公司，而管理公司的月度工作有《管理月报》下发与各酒店进行沟通。
开元酒店质量管理体系的建立是连锁酒店服务质量的保证。管理公司建立了规范的《产品最低标准》与检查标准，并按五级分级系统进行分类管理。
通过开元酒店连锁经营的价值链分析，可以从中发现开元酒店的连锁从体系上是基本建立起来了，在硬件特色上取得领先优势是开元连锁酒店成功的基础，但在品牌、营销体系上还很薄弱，没有形成一个有机体。跟国际上成熟的酒店管理公司相比，其连锁经营的模式趋向与管理合同的输出，在开元酒店品牌尚缺乏市场美誉度、忠诚度的特点下，是适合其现阶段的生存和发展的。
四、总结和展望
在本研究中，我具体分析了国内酒店连锁经营的基本现状，但由于大多数的国内连锁酒店的内部运营资料并未公开，且其它国家酒店业相关资料也不易取得，所以能探讨的范围相对较小，但希望通过对开元酒店连锁经营的个案分析，为国内酒店连锁经营者提供一些借鉴。同时，从理论的角度，对国内酒店未来连锁经营做了一定的探讨，建议可以将执行全球型策略与多国型策略的酒店集团在经营绩效、竞争策略、管理模式等各方面与国际连锁酒店集团作横向比较，进行更深入的后续研究。
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