凡客成品网在电子商务中属于什么类型?客户...

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打开微信“扫一扫”打开网页后点击屏幕右上角分享按钮凡客诚品“告别”电商:重心回归品牌
  经过一年反思调整,电商巨头凡客诚品(下称凡客)死里逃生,于2012年四季度宣布实现季度盈利,全年销售额达65.4亿元,但全年净利润仍然为负数。1月27日,其创始人陈年预计,2013年凡客销售额将同比增长50%,并力争实现全年盈利。
  2011年,凡客亏损近6亿元,倒闭传言四起。如今,凡客可能成为阿里巴巴之外,中国第二家规模化盈利的大型电商,这对凡客和陷入盈利低潮的中国电商行业都意义重大。
  在艾瑞咨询发布的《2012年中国B2C网站交易市场规模报告》中,凡客占中国B2C市场份额的1.2%,位于天猫、京东商城、苏宁易购、亚马逊中国、当当、国美、唯品会之后,排名第十。
  凡客的与众不同之处在于,它是唯一自主品牌电商,其他九家均为平台型或渠道型电商。这意味着,在天猫、京东商城、苏宁易购等电商为争夺平台规模大打价格战的时候,凡客为中国电商探索出了另一种可盈利的模式。
  “凡客已经可以自身造血,上市之前我们不需要任何融资。&#日,陈年接受《财经》专访时表示,对于未来的道路,他已经想清楚。
  凡客将回到品牌常识,以库存周转和品牌溢价为核心,实现规模和利润的同时增长,而不再将重心放在电商平台的拓展上。
  2013年,凡客将重点打造两条供应链:以基本款服饰生产为主的低成本、大规模供应链,和以多款少量、快时尚风格服饰生产为主的快速反应供应链。业界将此形容成:+H&M或模式。
  凡客新模式已不是纯粹的电商模式,而是延续传统品牌企业的运作方式,电子商务仅是一种服务手段。在公开场合,陈年亦不再强调自己是一家电子商务公司,他认为,凡客首先应是品牌公司,其次才是互联网公司,此前凡客遇到种种困难,皆因忽视了这一点。
  “我们以前对亚马逊模式的迷恋,可能在中国的土壤上是不适合的。”陈年感慨。不过,多位接受《财经》记者采访的业内人士认为,凡客新模式可能同样无法给中国电商提供样本价值,一是其初期所获取的资本优势和便宜流量已基本消失,二是凡客已非严格意义的电商。
  电商模式困境
  进入电商行业之前,陈年只是一个没有多少名气的作家或编辑。2000年他参与创建了卓越网,负责撰写将不受关注的书籍变成热销书的书评。2004年,卓越网卖给亚马逊,陈年随后创办了“我有网”,却以失败告终。
  2007年,陈年创办凡客,定位为互联网品牌,以卖男士衬衫起步,当时的目标是三年后收入过2亿元,但第二年便实现目标。2010年,凡客销售额达20亿元。在那个中国电商集体放卫星的年代,凡客亦走向浮躁。2011年,陈年两次提高年销售目标,最终锁定在100亿元,但仅完成了38亿元。同年,凡客获得第六轮2.3亿美元的融资,在这轮融资时凡客估值达到顶峰,为50亿美元。六轮融资总计4.22亿美元。
  陈年对《财经》记者表示,商业模式决定了凡客那些年的经营模式。
  目前,中国电子商务模式主要有三类:平台型、自营渠道型和品牌型。淘宝、天猫是平台电商的代表,通过赚取商家使用平台的年费、广告费,以及对商家交易额收取佣金,获得收入,并且已经实现盈利。2012年,阿里旗下淘宝+天猫的交易总额突破1万亿元,成为中国第一家交易规模过万亿元的电商平台。
  京东、苏宁易购等作为自营式渠道电商的代表,其实质是零售业态,赚取的是进销差价。因为无自有商品却直接面对消费者供货,所以毛利率低且需要在物流、仓储建设上投入大量资金,短期无法盈利,只能寄望靠资本实力挤走竞争对手。这一模式的电商数量最多,个体规模最大,竞争也最为激烈,目前无一家盈利。最近两年,京东们开始极力拓展第三方商家数量,向已经找到稳定盈利模式的平台型电商靠拢。这便是亚马逊走过的道路。
  独立品牌电商如凡客、玛萨玛索、初刻、维棉、梦芭莎等,拥有商品,通过品牌溢价实现自己的商业价值,本该比其他电商模式更易获得利润,但问题在于,电商属性决定了其必然走上一条“做大规模上市”的道路。为了获取更多的客户,他们重视互联网营销而非供应链和品牌管理,并在以亏损换规模的恶性循环中丢掉了品牌溢价。
  玛萨玛索创始人孙弘回忆称,玛萨玛索很早就实现盈利,但2011年其引入红杉资本后为了扩大规模开始打折,导致其定位于高端的品牌受损。2012年,玛萨玛索被传将被苏宁易购收购。走类似模式的维棉则直接倒闭,初刻正在出售,梦芭莎上市亦因无法盈利被搁浅。
  凡客并未独善其身。&#年我们认为自己会迅速变成一个制造企业,什么都由我们下单,什么都由我们设计,什么品类都可以做,只要贴上LOGO就能卖。”陈年告诉《财经》记者,2010年之前凡客曾有三次短暂盈利,但他放弃继续盈利,因为资本要让凡客跑得更快。
  陈年当时的做法,事实上将凡客变成了一个巨大的批发商,即:从供应商处采购商品,然后在自建平台上加价卖给消费者,只不过在商品上加盖了“Vancl”的标签而已。凡客试图以电子商务来驱动品牌,而非以品牌驱动电子商务。这与自营式渠道电商模式已无二致。批发商或许可以迅速做大规模,却注定没法成为品牌,也没有高毛利可言。
  在资本的推动下,凡客甚至开始从一个品牌商试图转做平台电商,以换取更大的规模和更快的成长速度。第三方V+平台于2010年下半年诞生了,凡客试图借此打造一个时尚品牌云集的网上商城。这亦推高了凡客SKU(产品品类)总数,最高曾达24万,售卖产品从T恤、帆布鞋到配饰、品、家居用品等,甚至还有拖把和菜刀。
  以凡客为代表的大批独立品牌电商当时几乎都走上了这条没有品牌溢价的“伪品牌”道路。相似的路径,致使凡客在2011年遭遇了与玛萨玛索等独立电商相似的运营危机。有媒体报道称,过度扩张使得凡客2011年底库存达到14.45亿元,总亏损近6亿元。2012年初凡客试图通过流血上市来缓解资金链的压力,但未能成功。在2012年初,甚至有业内人士预计,凡客必死无疑。
  就像陈年如今所反思的,过去凡客选择的模式错了,这种模式注定了大跃进、高库存、高亏损。但什么是对的?
  令业界感到悲观的是:电商发展十年,除阿里系一家外,始终未能出现令人信服的盈利模式,即使京东、易购跑马圈地之后,依然要面对如何摆脱对资本严重依赖的问题。中国电子商务何时能实现健康而良性的增长,至今没有答案。陈年称,目前投资人已基本不看B2C行业。
  当下,唯一能看到清晰盈利模式的便是淘品牌。它属于品牌电商模式的一种,不同的是,淘品牌并不完全独立,而是依托于淘宝或天猫平台,获得稳定的流量支持,再通过品牌溢价获得盈利。韩都衣舍、裂帛等都是知名的淘品牌,预计韩都衣舍2012年销售额为8亿元,裂帛约为5亿元,均实现盈利。
  但淘品牌最大的问题是,无法快速实现规模扩张,韩都衣舍和裂帛的成立时间与凡客差不多,但其规模与凡客的65.4亿元相去甚远。
  在各种模式均有掣肘的情况下,凡客如何选择?中国电商能否走出模式困境?
  回到品牌常识
  2012年圣诞夜,当陈年在北京库房分拣打包的时候,他还没想清楚凡客究竟要选择什么模式。但在过去一年里,陈年清楚要做的事情只有三件:调结构、清库存、优化供应链。对当时的凡客来说,保证企业的正常运营,是比选择模式更为迫切的事。
  凡客用五年将销售规模做到了65.4亿元,如果仅从服装品牌的角度去对比,公司用十年才到达10亿元的销售规模,现在也不过80亿元左右的年销售额。但2011年凡客的管理模式仍是从初创型电子商务公司出发,而非一个近50亿元规模的品牌公司。
  2011年下半年,陈年开始改革凡客臃肿混乱的管理架构,但他的初衷是为了控制成本、精兵简政,那时他还没意识到品牌管理模式的问题。
  陈年先是花了一个月时间裁掉5%的员工,接着把原有的“新产品部”和“基础产品部” 划分成五大事业部,独立出营销中心和生产中心,但这只是“为了调整的权宜之计”。同时,库房从30个减少到6个,旗下的如风达快递直送城市也减至6个。
  四个月后,陈年再次调整,把刚分出来的营销中心放回事业部。同时,将24万个SKU数量收缩到6万个,砍掉了并不擅长的家电、数码、百货等品类,专注于服装领域。凡客副总裁陈炽介绍称,如今凡客已拆分拆成六大六小12个事业部,主抓19条产品线。每个事业部负责各自的产品设计、开发、成本核算以及营销推广活动,而此前这家公司繁多的产品线分布在基础事业部和新品事业部两大事业部中,其中有至少三个部门都做了针织品,这最终导致了产品的雷同和库存。
  组织架构调整之后,陈年开始要求流程精细化,从以前拍脑袋做决定,到通过数据中心做销量预测分析后才予以实施。对事业部的考核标准也从SKU数量和销售额变为对毛利、库存周转率的考核。
  一个品牌商如果出现大量库存,要么是产品或品牌出现问题导致终端销售不利,要么是供应链的周转效率太低。凡客的日订单最高达上百万,出问题的显然是供应链环节。
  2012年秋天,在集中拜访了、和九牧王等传统服装品牌厂商之后,陈年意识到供应链效率优化的重要。很快,凡客供应商数量从200家砍到100家,优质供应商集中在了杭州、广州、北京三地,同时增加了速度快成本低的小型供应商。
  更重要的是,凡客将质检前置,产品从供应商生产完毕到各地入库,效率提高了50%,仅此一项就将周转时间缩短了五天左右。目前,凡客整体库存周转天数从三个月以上降到了不足30天,2012年四季度达到了16天。据了解,国内服装企业的平均库存周转天数为185 天,以控制供应链速度著称的ZARA,完成一个供应链的周转需要15天左右。
  陈炽表示,原先库房里的货堆到一年都不用进货,如今效率提升使得按销定产、分批进货、快速翻单成为可能。
  汉森世纪供应链咨询公司总经理黄刚认为,凡客2012年推动的供应链优化效果十分明显。供应链优化之后,凡客就不会面对新的库存压力,可以从容清理老库存。
  2012年,凡客不断降价清理库存。12月12日“双十二促销”达到巅峰,被业界称为“疯狗式甩卖”,此后又进行了近20天的“冬装零利抢”,其中不乏“9元抢购价”的毛衣、衬衫以及“99元抢购价”的羽绒服。大促销期间日订单量突破100万单,客单价平均约200元左右,单天销售额达2亿元。2011年这个时候,凡客的日均订单量仅为13万。
  大促销不仅将凡客积压一年多的库存清空,而且回笼了十几亿元现金。陈年向《财经》记者表示:“我们四季度的现金流非常优秀,好得一塌糊涂。”
  但对行业而言,2012年并非好年景,线下服装业整体陷入销售停滞且库存多的困境。2012年上半年,包括安踏、、等在内的国内42家上市服装纺织企业存货总量高达483亿元。直到去年底,李宁还在清理库存,一次性投入14亿元到18亿元,以抵消应收账款方式,回购渠道库存。
  经过一年的管理改革,陈年说他突然认识到,只要回到品牌常识——时尚品牌经营之道的常识、用库存周转效率来平衡规模和利润的常识——凡客就可摆脱电子商务的魔咒,既可得规模,又可得利润。
  陈年正在向传统品牌服装企业的运营思路转变:有效控制供应链,成立数据中心以建立环形的信息反馈机制,以消费为导向,根据数据定产定量,最终让库存周转达到最快。这也是优衣库、H&M和ZARA等规模化时尚服装品牌的成功模式。
  陈年认为,对于一个时尚服装品牌来说,库存周转率非常重要,“即使有好利润,库存周转这个问题解决不了都是扯淡,这是服装业最大的问题。”
  韩都衣舍CEO赵迎光告诉《财经》记者,过去真正学习ZARA供应链的大多是淘品牌,韩都衣舍夏季衣服从下单到返单只需十天,每天上新量保持40款,电商只是作为渠道和更贴近用户需求的工具之一。“互联网虽然可以创造商业奇迹,使一些企业跳离常规的发展轨迹取得爆发式的增长,但是基本的商业规律并未改变。”
  陈年亦承认,自己正在学习淘品牌快速周转的能力,以及出新品的能力。目前,陈年已梳理出凡客的品牌定位:时尚、高性价比、服务好,在此基础之上,以高库存周转率为第一诉求,再依据产品特性,形成不同的模式。
  1月21日,凡客时尚频道上线。凡客过去的学习对象是优衣库,以生产大量的基本款服装为主,而这次女装频道学习的是H&M、ZARA、TOPSHOP等国际快时尚女装品牌:设计时尚,反应快速,多款少量,客单价也相应提升。
  凡客试图形成优衣库+H&M或ZARA的模式。两种模式需要两条供应链,去年凡客的架构调整为此提供了可能。陈年说,12个事业部就如12个独立公司,各个事业部都有自己的生产中心和供应商,抽出不同事业部运营两条供应链即可,不必担心左右手互搏。
  陈年认为自己找到了一条可持续盈利的模式。这一模式将规避与天猫、京东、苏宁易购等大平台发生直接竞争,同时其前期由大资本和大量便宜流量促成的平台规模,又能带动其品牌放量。  模式待解难题
  陈年已很少再提自己的电商角色,他希望自己更关注品牌。
  但一个悖论是,据凡客内部人士介绍,今年1月起,V+产品已全部接入到凡客上。陈年还试图将旗下的优购网接到V+平台。最近,有部分员工调入到一个类似“唯品会”模式的新项目组,预示着凡客有可能尝试做商品闪购。此类做法都是为了让凡客流量变现,也是传统电商的运作模式。
  V+首席运营官崔晓琦曾就此写邮件问陈年:如果这么做,凡客的价值是什么?V+的价值又是什么?
  凡客是否仍然在亚马逊模式和自主品牌模式之间游移?
  陈年回应说,凡客将坚定不移做自有品牌,V+只是盈利补充,“但它明明挣钱,我又不花精力,没有必要为了保持我模式的纯洁性而放弃它”。 陈年透露,V+平台已连续四个月实现盈利,令他大感意外。
  在如何解决平台和自有品牌之间的模式共融问题上,陈年认为,他应向传统品牌企业百丽学习。百丽的模式为自主品牌加渠道平台双线发展,旗下拥有十个自主品牌,并代理十多个国际大牌,如、、新百伦等。
  其核心在于掌握从产品设计开发、生产、营销、推广、分销、零售等产业链上的各个环节,在充分把控供应链和渠道的基础上,抓住细分人群,从自身品牌向平台品牌外延。
  但成长为百丽模式,并非易事。凡客要学习的传统模式似乎过多,如优衣库、H&M、ZARA、百丽,凡客未来究竟是什么,陈年只是说:“走走看。”
  此外,凡客还需要面临一个模棱两问题:凡客品牌定位于高性价比,理论上很难再提升品牌溢价。但陈年认为,在网上不存在高、中、低端品牌的划分,“买促销产品的人,照样会买高价产品”。
  如此一来,问题又绕了回来,凡客在传递品牌内涵时应该锁定的对象是谁?新的一年已经开始,陈年却仍然没有具体的品牌计划。他亦向记者提出自己的疑惑:“我是不是应该换一下代言人?他们都已经长大了,而我的用户还多以学生为主。”
  在陈年的心中,凡客的消费者都是偏年轻的,而这群消费者又有多大的能力消费类似H&M、ZARA这样的时尚品牌呢?
  剃掉电子商务的魅影,回到品牌常识做企业,凡客将面临与传统品牌商一样的挑战。李宁、美特斯?邦威有充足的线下供应能力,却在品牌溢价、库存周转上遇阻,这也将是凡客接下来要面临的难题。
  这或许还不是凡客目前要思考的问题。六轮融资之后,凡客当务之急是尽快IPO。在盈利模式和规模均已找到的前提下,陈年表示,只要市场环境容许,随时启动上市议程。   (来源:腾讯科技 作者:宋玮)
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凡客诚品eCRM案例分析:新型的产品销售模式
  在网络化日渐盛行的今天,传统的产品销售模式已经失去了竞争力,故企业应该不断地思索求变,积极进行产品销售模式和服务提供方式的创新才能适应消费者动态的需求。本文运用CRM理论中的系统管理理念和应用类型两方面对凡客诚品公司的成功之处进行分析,以供读者参考。 凡客诚品集网络销售、电子环境等众多因素为一身,打造了一种成功的网购销售模式。它成功最主要的因素便是对其自身的售后服务的重视以满足客户的众多需求,凭借优质的产品和人性化的售后服务,逐步从电子商务行业向服装行业的本质回归,并且为凡客诚品赢得了良好的口碑。
  一、案例简介
  (一)凡客诚品概要
  北京凡客诚品科技有限公司创立人是原卓越网的建立者陈年先生,而凡客诚品公司团队的核心人员也都是原卓越网的元老级员工。凡客诚品网络销售的服装设计风格主要以欧美为主,并根据亚洲男士的体型特点设计出简约时尚的服装。该企业从一开始便把自己的目标消费者定位为中产阶级,因为这些人往往注重自己的生活品质,而且穿着较喜欢简单随意,高档有品位的服装。凡客诚品也正是根据自己目标群体的这些特征,采用中等定价策略并请来时尚,个性的韩寒和王珞丹等年轻明星作为自己的代言人,从一开始采用广投广告的策略,使得其在较短的时间里就为人所熟知。尤其是考虑到消费者的需求,实施了可以免费试穿,包邮等开网络销售先锋的售后服务。从2007年10月开始试运行,凡客诚品如今已为大众所熟知,遥遥领先的服装品牌。据最新的艾瑞调查报告,凡客诚品已跻身中国网上B2C领域收入规模前四位。其所取得的成绩,不但被视为电子商务行业的一个创新,更被传统服装业称为奇迹。
  (二)凡客诚品成功之eCRM 分析
  首先是精准定位目标消费者:定位于80后的年轻人为自己的目标消费者,因为80后的年轻人是最具有消费能力和接受新事物的人群,而且这群人上网的时问最长,而且有相对独立的消费能力;其次是对客户的承诺:凡客诚品向顾客承诺在消费者自签收商品之日起30日内,凡客诚品将提供退换货服务,且退换货发生的相应运费由凡客诚品承担,而且顾客可以通过手机拨打客服电话或者进行网上办理退换货。再次是客户信息交流,顾客一旦下单以后,凡客会通过e-mail短信提醒等方式提醒客户,以便客户可以随时了解自己订单的处理情况,同时这些也是凡客记录消费者消费习惯和爱好的方式之一。最后是客户反馈管理:凡客通过一个公开且负责任的评价系统得到了不少客户信任,而这些客户通过这种有效地互动,能更好地了解凡客并且乐意为凡客背书,将其以人际传播的形式,来帮助凡客扩大消费群众。
  二、CRM和eCRM的理论基础
  (一) CRM 的概念
  客户关系管理理论(CRM),通俗地说就是为了实现顾客和企业实现双赢的局面,企业以客户需求为出发点,通过长期对企业的客户消费习惯进行分析,合理地引导消费者的需求,并通过实施一系列的售后服务等相关服务来满足客户的需求,同时达到提高客户满意度并使企业实现盈利目标。这里我们可以简要地来回顾一下CRM 理论的发展沿革(图1),以便我们能充分理解该理论。最先应用CRM 理论是从营销领域开始并逐渐发展起来的,这个过程可以简要地总结为:由最初的为了销售产品而寻找客户到根据对客户的反馈来形成客户、企业与产品互动的动态营销再到数据库技术与先进的管理理念整合成的以目标消费者为中心的价值链模型。笔者通过对CRM 理论的相关概念发展的梳理,从应用策略和管理理念两个角度进行综合分析,在本文中试图对CRM理论进行简单地定义:CRM 理论是为了达到客户满意度的提高和企业盈利的双重目标,从目标客户的角度出发,根据管理学中的现代管理理念,并将先进的管理理念和数据库技术进行有效结合,以客户为核心来重组企业的客户服务流程,为企业的客户管理提供一个最优化的解决方案。
  (二)网络环境下对eCRM 理论的应用
  基于互联网的快速发展,使得电子商务的发展日益深入并带来了如今的企业市场营销方式的重要转变,这些转变也成为了未来企业市场营销策略中不可或缺的一部分。我们可以简要地总结一下eCRM理论在电子商务环境下的应用:给企业的营销领域带来的最大冲击就是使得其着重点发生了重大的改变,即从传统的以价格竞争为出发点向以满足客户需求为着重点;使得企业的出发点从促进产品或服务的快速售卖转移到根据客户需求来提供相关的产品或服务。传统企业的营销目标就是尽力争取让客户多买,在电子商务环境下,企业最重要的目标就是找出对于企业来说最具有价值和潜力的客户。而传统的企业营销往往忽略对目标市场的分析,导致定位模糊,而如今的网络销售模式使得企业的营销重视对目标市场的细分,寻找属于自己的个性市场,同时也使得他们的生产方式发生改变,即从原来的批量生产千篇一律的统一产品向替客户个性定制产品转移,客户的交易行为也随之发生了改变,即从一次性客户的交易行为转移到重复性客户的关系行为、从“提升客户满意度”转移到“客户忠诚度和关系管理”。而所有的这些转变都是在基于电子商务环境的基础上产生的。
图1 CRM理论发展沿革图
  (三)凡客诚品eCRM模型
  1.凡客诚品创造客户的体验价值。CRM理论的核心就是客户价值,而企业创造客户价值必须建立在对客户需求了解的基础上,通过对客户的需求和消费信息进行相应分析,建立起属于企业自己的个性化数据库,这样就可以根据客户的特殊需求灵活地提供更周到体贴的服务,不但提升了客户对企业的满意度, 同时也使得企业与自己的客户建立起长期稳定的关系,最终实现客户对企业的忠诚度,也只有这样才会引起目标客户的重复性购买,客户与企业之间的每一次交易都会使得这种买卖行为更加稳固,企业才能实现其的长期利润。Woodruff在1997年曾指出:“顾客价值将是下一个竞争优势的来源。可见客户价值对于企业的重要性,正是由于有越来越多的企业开始重视到客户的价值,推动了客户关系管理的发展和产生。对客户价值的重视和挖掘在凡客诚品成功中起着决定性的作用。凡客诚品制定的各种营销策略都是从满足消费者需求的角度出发,积极收集顾客的反馈信息和意见,通过与顾客的网上互动来改进自己的营销策略,从而满足了众多顾客的各种不同需求。电子商务环境加速了体验经济时代的到来,同时也使得更多的企业意识到客户的需求不只是其提供的产品和服务,而是消费心理的诉求。企业之间的竞争也不再是局限于价格和商品方面,而是从无形的服务和有形的产品进入了消费者心理诉求方面。因而在日益竞争激烈的网络销售中,企业除了满足消费者对商品的基本要求外,还要弥补网络销售带来的缺乏体验和实物比较等缺点,为顾客创造真实购物体验和情感价值,这样才能获得顾客的信赖和提升顾客对企业的忠诚度。
  2.凡客诚品的客户生命周期管理。所谓的客户生命周期指企业根据自己定位的目标消费者,从对客户的细分到客户扩展的不断循序渐进的过程。从图2中可以看出一个简单的客户生命周期管理循环中对CRM理论的应用。
  (1)80后定位细分客户。客户细分指的是根据企业对目标消费者的市场定位,根据这群消费者的重要特征来区分或细化目标受众群体,从而才能更好地实现其的营销策略。而凡客的成功离不开其明确的市场定位,凡客诚品面对的第一期消费者就是那些追求时尚的80后年轻人,8O后的消费心态,就是不再把服装当作耐用品,而是彻底当作消费品看待,所以他们更容易接受新鲜事物并产生购买冲动,而且可能不断地进行重复购买,凡客定位其的第二期目标对象是女性消费群众,因为她们更容易追求快速变化的时尚潮流。(2)上乘品质取得顾客。客户取得指的是针对企业定位的不同目标群体的特征,为其提供优质的商品和贴心的服务,吸引目标顾客的关注,从而企业才能有针对性和有计划地实旌自己的推广策略和实旋有效地营销活动。凡客通过上乘的品质保证来获得顾客的关注,进而产生购买行为。网上购物有两点最让人担心,购物前是担心产品的质量,购物后则担心售后服务 可见质量在网购中是居首要地位的,只有上乘的质量才能够赢得顾客的信任。而为凡客诚品代工的企业都是国内外服装的知名企业,有的还是有上百年历史的世界500强企业,产品品质自然上乘。(3)一流客服保留顾客。保留顾客指的是企业根据对其所建立的个性化数据库和顾客消费记录的分析或其它反馈互动活动,来了解目标顾客对企业商品或服务的动态需求的变化,有针对性地改进自己的商品或服务,从而与客户建立了长久稳定的关系。凡客诚品将产品配送外包给了宅急送,由专业的企业代替自己并不擅长的领域为顾客提供服务,既规避了风险,也提升了专业水平。而且提供的货到付款服务,不但赢得了顾客的信任,也考虑到顾客的应急购买的情况。凡客诚品提出的30天无条件退货,并首先提出了补偿顾客的退货运费,这在网络电子商务商家中是罕见的。因此免除了消费者心中诸多忧虑。(4)用户体验扩展客户。顾客扩展指的是扩展目标客户购买产品的深度和广度,也就是说并不是一件商品销售出去,就意味着交易结束,而是企业创造潜在顾客的开始。因此企业就要积极地通过各种渠道去接触顾客,了解和回应顾客的消费意见,以提高顾客满意度。而广度主要是指企业接触顾客的渠道和手段的增加。如凡客诚品不但提供了各种商品信息, 邮件,短信提醒,网上客服,论坛互动等各种渠道来与客户进行接触,而在产品销售后,还提供免邮,免费试穿活动,退换货等售后服务加强客户对商品的体验,实现前台与后台的紧密结合。
图2 客户生命周期
  三、凡客诚品eCRM策略
  凡客的客户关系管理主要是基于电子商务的环境下对CRM理论的应用,这种客户关系管理主要通过网络对目标客户进行商品销售,客户可以主动获取线上商品信息进而快速下单,这种服务方式验证了之前其成功的主要策略之一就是对客户需求的重视,这种客户关系管理方式有以下特点:
  (一)组合性策略
  前台与后台的组合策略。前台操作也就是凡客诚品提供的顾客订购品渠道,顾客可以根据自己的喜好在网上挑选商品,凡客诚品为顾客提供了众多订购方式,而后台就是对数据库技术的应用,通过对数据库里的数据进行分析,来了解顾客对于商品或服务的意见,以此来作为其管理客户的依据。
  (二)个性化策略
  客户在网购时的个性化要求表现越来越明显,凡客诚品以单一的客户作为一个独立的单元,这样就非常便于其在数据库中查看某个顾客的消费习惯和特点,从而制定或更改相应的营销策略,更有针对性地为客户提供一对一的服务。
  (三)反馈性策略
  电子商务环境下消费者能迅速地接受大量信息,消费者偏好也随之不断地改变,所以企业必须不断观察调整消费者行为的动态,并立即产生应对策略,才能掌握先机,赢得客户。凡客会根据客户的订单和消费记录定期通过短信或邮件提醒为客户提供到货或者降价等信息,并及时根据客户邮寄地址的修改来更新快递地址。
  (四)数据库营销策略
  网购这种商品销售模式是一个基于互联网对客户的消费记录进行细分,筛选,维系和扩展的系统。如果把其与数据库营销技术相结合起来,将会更有针对性地为目标消费者提供相应的商品或服务。凡客诚品正是在没有自己的工厂、没有自己的物流公司、没有自己的服装设计、也没有自己的质量监控的情况下,利用自己的数据库收集市场信息,分析其中的变化和新需求,进而反馈给各供应商,而制订出下阶段的市场计划。
  四、凡客诚品eCRM模型解构
  (一)凡客中eCRM 体系结构
  凡客诚品对数据库的有效处理是电子商务环境下对CRM运用的典型体现,运用管理学理念对数据库技术进行了充分地应用和挖掘,并针对目标客户的需求,为其提供有针对性的服务。从前台的原材料采购网络化,商品销售网络化,以及促销方式网络化,经过前台的处理后,相关数据会进入后台进行运作,然后应用数据库技术对订单和供应商等信息进行管理和预测,这种便是操作层面的eCRM。而后进行的对数据库进行预测和分析,客户反馈、评论,浏览量数据和商品数据,对竞争对手分析和个性化销售,这便是分析层次的eCRM,在售后服务中、客服、网上交流和E.mail等客户与企业之间的互动,就属于协作层面的eCRM管理(图3)。
  (二)充分应用凡客客户关系管理中的数据库技术
  1.及时应用客户管理关系理论来分析数据库。根据科学管理理念,能够更有效地应用属于企业自己的数据库,企业要建立一套把新客户提升为老客户的计划和方法。如凡客推出的积分兑现也是该方面的一种尝试。
图3 协作型eCRM
  2.利用数据库精确定位目标顾客。数据库能在满足顾客个性化需求方面起决定性的作用,从而帮助企业更有效地定位目标受众。增强老客户满意度,才能使他们对企业产生忠诚度。如普通会员和高级会员的待遇是不同的,并且可以根据客户的需求,及时向他们提供有价值的信息。
  3.及时更新数据库进行提示。企业应及时更新自己的数据库,并根据数据库分析出目标顾客的最新动态,从而为企业的营销决策起到提示的作用。凡客也可以尝试根据自己的数据库分析其目标受众的喜好,并可以让顾客上传喜欢的图案或图形,为目标受众提供定制服务,从而不但节约聘请设计师的费用,还可以吸引年轻人的购买。
  由于网购这种新形式的营销方式的出现,使得很多企业越来越重视电子商务的发展,而它们将如何有效地管理好众多的客户数据,将成为企业管理客户的难点。尤其是CRM理论在网购模式中呈现出众多新的特点以后,传统的客户关系管理已不再适用,eCRM只有在具体案例中进行探索才能够逐步完善其理论。本文的创新之处就在于结合电子商务的环境下,根据凡客诚品对ecRM 的应用来解释凡客这种网络服装销售服装的商业模式的成功之处,这样不但能够完善eCRM理论,而且能够针对网络销售模式的理论基础和不足之处,从CRM系统的核心概念与应用类型策略两方面对凡客诚品E做进一步的深入分析。基于互联网基础发展起来的eCRM 理论并不是一成不变的,笔者在这里仅基于凡客的客户关系管理这一方娑CRM 理论的应用进行分析,有其的局限性。随着网络销售的日益蓬勃发展,特别是先进的管理理念与数据库技术相结合后,会使得网络销售更有针对性。相信随着研究的深入,更多的学者一定能够基于CRM理论探索出符合网络销售的客户关系管理规律,从而为更多的企业提供建设性意见。
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