埃克森美孚出售南美3国下游资产
&&& 据路透社3月1日布宜诺斯艾利斯报道，美国石油巨头埃克森美孚公司设在阿根廷的分公司今天在一份声明中说，由布里达斯公司拥有的泛美能源公司日前同意从埃克森美孚公司购买后者在南美洲3个国家里的一个炼油厂和700多个加油站。
&&& 布里达斯公司的所有者是中国第3大石油公司中国海洋石油总公司和阿根廷Bulgheroni家族。
&&& 根据协议，泛美能源公司将购买埃克森美孚公司在阿根廷的500个加油站以及在乌拉圭和巴拉圭的另外220个加油站。
&&& 泛美能源公司还将购买一个炼油厂，这个炼油厂位于阿根廷首都布宜诺斯艾利斯以北的Campana镇。
&&& 声明说，埃克森美孚公司预计将在今年下半年完成此次下游资产出售，但是，声明没有透露此笔交易的价值。（责任编辑：许亚）
来源：中国石油新闻网
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埃克森公司(Exxon Corporation)
　　地址：225 Eaxt John W. Carpenter Freeway,
　　　　　Irving, Texas ,
　　　　　USA
　　电话：1－972－4441236
　　传真： 1－972－4441204
　　网址：
　　埃克森公司是世界上最大的跨国石油公司之一。在1999年美国《财富》杂志根据1998年总收入排名的世界500家最大公司中，埃克森公司位居第8位，在石油公司中排在第1位。同时，埃克森公司也是美国《石油情报周刊》日根据1997年石油储量、天然气储量、石油产量 、天然气产量、石油加工能力和油品销售量六项指标综合测算排名的世界第6大石油公司。
一、公司简史
　　埃克森公司是世界上最早的跨国公司之一，其前身可追溯到约翰?D?洛克菲勒于1882年组建的新泽西标准石油公司，1892年更名为标准石油公司（新泽西）。
　　为了促进煤油的销售业务，在新泽西标准石油公司成立不到6年的时候，它就在英国建立了一个子公司--英美石油公司（Anglo-American Oil Company，Limited）。最后，英美石油公司的销售业务扩展到南亚和远东地区。
　　1919年，标准石油公司（新泽西）购买了亨布尔石油与炼制公司50%的股份，后者是一家很有前途的石油生产公司。
　　1920年，标准石油公司(新泽西)的股票开始在纽约证券交易所上市交易。
　　到20年代中期的时候，标准石油公司(新泽西)已在罗马尼亚和荷属东印度生产石油和天然气，并在拉丁美洲站稳脚跟。1928年，该公司在委内瑞拉成立了一个石油生产公司--克里奥尔石油公司(Creole Petroleum Corporation)。
　　1933年，该公司与索可尼－真空石油公司（即今莫比尔公司）达成协议，把双方在东非、南非、南亚、东南亚、中国、日本、澳大利亚、新西兰和太平洋群岛的业务合并，并组成标准－真空石油公司。
　　1948年，标准石油公司(新泽西)购得阿美石油公司（Arabian-American Oil Company；ARAMCO）30%的股份，因此获得了沙特阿拉伯的巨型油田。
　　从1898年开始，标准石油公司(新泽西)就拥有加拿大帝国石油公司的股份。1947年，帝国石油公司在 加拿大阿尔伯达省获得了重大石油发现，从而揭开阿尔伯达作为重要产油区的序幕。
　　到1950年时，标准石油公司(新泽西)已在140个国家、殖民地和附属国从事经营活动。
　　1959年，标准石油公司(新泽西)掌握了亨布尔石油与炼制公司的全部股份，并把其他国内子公司都并入该子公司。亨布尔石油与炼制公司成为美国最大的原油、天然气和天然气液生产者。
　　1972年，标准石油公司(新泽西)更名为埃克森公司。1973年1月，埃克森公司把亨布尔石油与炼制公司改组为分公司，并改名为埃克森美国公司。
　　年，埃克森公司卓有成效地压缩了生产成本较高的炼油能力7500万吨/年，占其总加工能力的27％，年间，又继续缩减了5％的加工能力。
　　1986年，埃克森公司宣布改组在北美地区以外的石油和天然气的经营方式，并建立了新的煤炭和矿业的管理机构，管理除加拿大外的埃克森公司在世界范围的煤炭和矿产业务以及在香港的能源投资。
　　1987年，埃克森公司出资6.5亿美元购买了古德里可奇轮胎和橡胶公司的油气子公司。
　　1989年2月，埃克森公司在加拿大子公司帝国石油公司(埃克森拥有其70%的股权)以41.5亿美元购买了加拿大德士古公司的全部资产。
　　1989年3月，埃克森公司的一艘超级油轮在阿拉斯加南坡的瓦尔迪兹港触礁，泄漏原油达26万桶(约为3.56万吨)，成为美国历史上最大的一起漏油事故，对当地的生态环境造成了严重污染。
　　1990年，埃克森公司卖掉了在澳大利亚的全部炼油和销售资产。此外，埃克森还卖掉了超巨型油轮。
　　1990年，埃克森公司的总部从纽约迁往得克萨斯州的爱尔文市。
　　为了加强油气勘探业务，埃克森公司于日专门成立了埃克森勘探公司，负责除加拿大以外的全球勘探业务。
　　今天，埃克森公司的经营活动遍布除南极洲之外的各个大陆。
二、组织与管理
1 、董事会
　　董事会是埃克森公司的常设权力机构，每月开会一次，基本职能是制定公司的远景发展规划，确定公司重要项目的开发方案，安排和审核固定资产投资 ，以协调整个公司的活动。 埃克森公司董事会内部设有执行委员会、审计委员会、咨询委员会、报酬委员会、人事调配委员会、财务委员会和公共事务委员会，其中执行委员会和人事调配委员会的主席一般都由董事长兼首席执行官担任，审计委员会一般由外部董事组成。上述各个委员会在两次董事会会议之间领导公司各方面的工作并为整个董事会进行集体决策提供必要的专门知识和咨询参考意见。
埃克森公司组织机构图
　　董事会中的执行委员会全部由公司内部董事组成，是公司的最高领导核心，在董事会闭会期间代行董事会职权，具体安排、组织、协调公司的业务活动。执行委员会的成员分别主管公司的一个或一个以上的职能部门和分公司，便于后者与执行委员会的直接联系。执行委员会负责审核提交董事会批准的财务问题，有权论讨和批准领导职务的候选人，在人事安排方面有决定权。执行委员会每年约召开30次会议，并负责审查500名高级经理人员的业绩情况以及3000名高级职员的薪金，以便及早发现新的领导人才。
2、公司管理委员会
埃克森公司的日常工作由董事长兼首席执行官、总经理和副总经理等高级管理人员组成的公司管理委员会主持，负责协调、促进分公司和子公司的发展，筹措重大项目和计划财务所需的资金，为子公司提供它们自身无力承担的服务，以及进行经济预测、调整经营战略等。公司管理委员会是公司实际上的权力中心。
3、 总部的职能部门
　　埃克森公司总部设置的职能部门，主要是为实现公司总目标服务的决策参谋部门和支持服务部门，曾经多达17个部，现调整个为10个部，即计划、财务、人事、公共事务、投资者联系、税务、审计、环境与安全、法规、医药与职工健康。各部门负责人均由副总经理兼任。各职能部门贯彻董事会和公司管理委员会的决策，对分公司和子公司进行业务指导和服务，以推动各方面的工作。
4、公司总部直接管理的分公司和子公司
　　根据公司管理和发展的需要，埃克森公司设立了一些由总部直接管理的分公司和子公司，这些分公司和子公司按业务部门或地区分布设置，负责经营和管理相应的业务，直接为实现公司的总目标工作。这类分公司和子公司已进行过多次调整。以1986年为例，这类分公司和子公司包括：埃克森美国公司、埃克森国际公司、埃索中东公司、埃克森东方公司、埃索欧洲公司、埃索美洲洲际公司、埃索勘探公司、埃克森化工公司、埃克森企业公司、埃克森矿业公司、埃克森研究与工程公司、帝国石油有限公司和永联电力公司等。目前，埃克森公司拥有5个被称为埃克森公司分部(Division of Exxon Corp.)的分公司(可称之为事业部)，即埃克森美国公司、埃克森国际公司、埃克森勘探公司、埃克森化工公司以及埃克森煤炭和矿业公司。此外，埃克森公司科学研究和技术服务业务由埃克森生产研究公司和埃克森研究与工程公司两个分公司(相当于事业部)负责，在中国的业务由埃克森中国公司负责，在独联体的业务由埃克森风险事业(独联体)公司负责。加拿大的业务由控股70%的子公司帝国石油有限公司负责。上述10家分公司和子公司的业务分工如下：
　　(1)埃克森美国公司：负责美国国内的油气开发、炼制和销售业务；
　　(2)埃克森国际公司：负责北美地区以外的油气生产、炼制、运输和销售业务；
　　(3)埃克森勘探公司：负责除加拿大以外的全球油气勘探业务；
　　(4)埃克森化工公司：负责埃克森公司全世界的化工业务；
　　(5)埃克森煤炭和矿业公司：负责除加拿大以外的全球煤炭和矿产的勘探、开采和经营；
　　(6)埃克森生产研究公司：主要从事上游业务领域的研究工作，即为高效率和低成本地进行油气和煤炭等的勘探与开采而从事科学研究和提供技术服务；
　　(7)埃克森研究与工程公司：主要对与下游业务有关的工艺、产品及工程设计进行研究与开发，并提供环保及卫生方面的技术服务，也进行上游业务、化工及合成燃料等方面的研究；
　　(8)埃克森中国公司：负责在中国的油气勘探、炼制、销售以及化工和电力业务；
　　(9)埃克森风险事业(独联体)公司：负责在苏联地区的油气勘探和生产业务；
　　(10)帝国石油有限公司：是埃克森公司控股70%的子公司，负责在加拿大的所有业务。
埃克森公司的组织结构如图所示。
三、经营情况
　　埃克森公司的主要业务有：石油和天然气、化工、煤炭、矿业以及电力等。该公司近年来的主要经营状况如表1所示。下面就具体介绍埃克森公司各个业务领域的经营情况。
资本与勘探支出
油气总产量
原油加工量
油品销售量
职工人数（万人）
（一）油气勘探与生产
　　尽管1998年的平均油价处于20多年以来的最低水平，但由于所采取的战略得当和拥有高质量和低成本的资源，埃克森公司的油气勘探与生产部门仍取得了较好的经营业绩，获得了27亿美元的利润，远远超过其竞争对手。
　　　　　　　　　表2、埃克森公司1998年油气勘探与生产部门的重要经营指标
利润（亿美元）
平均运用资本回报率（%）
资本与勘探支出（亿美元）
石油产量（万桶/日）
天然气商业产量（亿立方英尺/日）
新增探明储量（亿桶油当量）
　　埃克森公司在大约30个国家从事油气勘探活动。该公司1998年的勘探活动使其在11个国家新发现的油气储量达12亿桶油当量，发现成本仅为1美元/桶多一点。在1998年的新增储量中，超过9亿桶来自新的风险探区，这些储量将成为埃克森公司未来油气产量的重要来源。
2、开发与生产
　　1998年，埃克森公司的新增油气储量为当年产量的106%（即储量替代率为106%），这是该公司连续第六年的新增油气储量超过油气产量。由于继续将成本管理作为工作的重点，埃克森公司1998年操作总费用比1992年下降了14亿美元。
　　由于拥有大量具有潜力的项目，埃克森公司能够选择投资于那些最能赢利的产量增长项目。在1998年，埃克森公司在原有勘探开发区和新区的许多项目都取得了进展，为未来油气产量的增长提供了良好的资源基础。埃克森公司在全球的巨大天然气储量也将使该公司从未来天然气需求的增长中获益。埃克森公司拥有的气变油等先进技术将会有助于其在未来天然气业务领域的竞争。
3、油气勘探开发战略
　　（1）现有油气生产获利的最大化
　　（2）识别和抓住所有有吸引力的勘探机会
　　（3）投资于高回报的项目
　　（4）投资于正在增长的天然气市场
（二）炼制与销售
　　埃克森公司炼制与销售部门1998年的利润额为25亿美元，使该公司有史以来第二个获利最高的年份，这是埃克森公司奉行几个主要战略的结果。此外，促使埃克森公司下游业务领域经营效果较好的原因还包括原油价格的下跌以及多样化的全球性资产构成减少了亚洲经济低迷的影响。
　　尽管世界经济增长速度减慢和大部分地区出现了暖冬气候，但埃克森公司1998年的油品销售量还是创造了24年来的新纪录，达到了540万桶/日，其中高附加值油品和特种油品的销售量增至490万桶/日。
　　1998年的单位操作成本下降了3%，已是第五年呈直线下降趋势。
　　　　　　　　　表3、埃克森公司1998年石油炼制与销售部门的重要经营指标
利润（亿美元）
运用资本回报率（%）
资本支出（亿美元）
油品销售量（万桶/日）
石油炼制量（万桶/日）
1、石油炼制
　　埃克森公司在17个国家拥有31座炼油厂。埃克森公司的石油炼制业务在成本、质量的可靠性和赢利能力等方面都处于世界领先地位，而且仍在不断进步。
　　1998年，埃克森公司在美国路易斯安那州Baton Rouge的炼油和化工综合企业新建了一座热电联产厂，将同时生产蒸汽和电力。
（1）改善经营
　　埃克森公司努力需求炼油厂的安全可靠性和达到行业领先的成本水平。全面的安全可靠性和维修保养方面的努力使埃克森公司每年可节约操作成本1.5亿美元。
埃克森公司正在开发一个相关的能源管理系统，该系统可进一步提高埃克森公司炼油厂和化工厂的工作效率。
　　埃克森公司正在推广使用一个改善的&分子管理&（molecule management）系统，该系统有助于确保生产设施使从原材料中获得的产品价值达到最大化。
（2）使赢利能力最大化
　　埃克森公司与墨西哥国家石油公司达成了原油供应协议。墨西哥国家石油公司向埃克森公司在得克萨斯州的Baytown炼油厂每日供应6.5万桶玛雅原油。为了适应加工玛雅原油这种重质原油的需要，埃克森公司将在该炼厂新建一套能力为4万桶/日的焦化装置和相关的设施。该新建项目和该炼厂的灵活焦化装置将使该炼厂能够停止低价值的重质燃料油的生产。
　　该公司在美国路易斯安那州Baton Rouge炼油和化工综合企业投资2亿美元新建的一座能力为150兆瓦的热电联产厂已经投产，同时生产蒸汽和电力。
埃克森公司在炼油厂和化工厂的管理方面拥有一支具有丰富经验的专家队伍，将他们的知识和经验应用于世界范围内的经营活动中，有助于提高公司的经营效率。
　　为了降低原材料成本，埃克森公司在Baytown和Baton Rouge炼油厂新上的装置将加工更多的重质高硫原油。
　　为了提高较高附加值的清洁油品的收率，埃克森公司在其世界范围内的催化裂化装置中将继续采用其专有技术。
　　该公司在阿根廷的Campana炼油厂新投产的装置安装了世界先进水平的计算机控制系统，扩大了高辛烷值汽油的产量。
（3）满足环保的要求
　　埃克森公司在意大利的Augusta炼油厂安装的尾气清洁装置能够更多地回收硫，并能够满足更为严格的空气质量标准。该公司在加拿大的炼油厂已经升级改造以满足对苯的排放要求，在加拿大的Nanticoke炼油厂的一个能够生产低硫柴油的加氢催化装置已经完工，一个类似的装置在泰国的Sriracha炼油厂也已完工。
（4）注重发展中市场的业务增长
　　埃克森公司与中国福建石化公司、沙特阿拉伯国家石油公司的一个子公司开始在福建石化公司的炼油厂合作进行可行性研究。三方准备合作在该炼油厂设计和建设一个世界规模的石化综合企业，将使该炼油厂的规模扩大至原先的三倍，并增加一个乙烯蒸汽裂化装置和聚烯烃装置。
2、油品销售
　　埃克森公司销售的油品种类十分广泛，每天可向800万个客户出售7000万加仑的汽车燃料。该公司利用其强大的品牌信誉和运输能力，同时在成熟市场和迅速增长的发展中市场开展油品销售活动。埃克森公司正在建设更大规模的便利商店并增加所供应的商品种类，以吸引更多的用户。
（1）改进零售业务
　　1998年，埃克森公司在世界范围内建设了250个新的油品零售商店，并完成了165个加油站的现代化建设工作。
　　在美国，埃克森公司设计采用了一种拥有更大的便利商店和提供更多商品的加油站。该公司正在计划把这种做法推广到欧洲、加拿大、拉丁美洲和亚洲。
　　在英国，埃克森公司正在进行一项试验，即与一家主要的食品零售公司（Tesco公司）合作进行选择零售点。这一试验计划将把Tesco公司的便利商店和埃克森公司的燃料销售网点结合在一起。
（2）积极拓展亚太地区市场
　　1998年，埃克森公司在中国的油品销售业务有所扩大，悬挂该公司品牌的加油站从20个增至24个，并在广州开办了培训中国新雇员的培训中心。
　　该公司在宁波市合资的一个综合性终端设施即将完工，从这里可以供应正在增长的中国东部市场。该终端设施包括一个润滑油调和厂、一个沥青终端和一个深水轮船泊位。
　　在日本，为了提高效率，埃克森公司正在实施其多家子公司的联合计划，作为该计划的第一步，1998年已经将其在日本的两个子公司的客户服务业务（主要是油品零售业务）合并起来。
3、润滑油和特种油品
　　作为润滑油基础油和成品润滑油的生产者和销售者，埃克森公司努力向客户提供更好的服务并满足其质量要求。
（1）改善润滑油基础油的质量
　　埃克森公司已经开发出一种具有成本效益的专利技术，能够生产出满足新型发动机需求的质量更高的新一代润滑油基础油。利用这种技术的第一个生产装置正在Baytown炼油厂进行建设。
（2）业务的全球化
　　埃克森公司设在美国、加拿大和中美洲的分支机构正在通过统一协调润滑油和其他产品的供应和运输等方式来提高工作效率。设在新加坡和布宜诺斯艾利斯的机构分别负责统一管理在亚太地区和拉丁美洲的润滑油业务。这一切是对设在欧洲布鲁塞尔的机构进一步加强润滑油业务全球协调能力的有力补充。
（3）成品润滑油业务的增长
　　在北美地区，埃克森公司通过拓展分销网络使成品润滑油的销售量得以增长。
　　在中国，该公司在天津的润滑油调和厂投入生产，另一个在宁波的润滑油调和厂接近完工，这两个厂的成品润滑油年生产能力皆为25万桶。为支持成品润滑油的销售活动，该公司在中国建立了一个世界水平的客户服务中心。
　　在印度，埃克森公司成立一个新的独资公司，负责直接销售成品润滑油。
　　在越南，埃克森公司通过与包括国有汽油销售公司在内的大量独立经营者签订协议的方式，使埃克森公司润滑油的销售点增至1000个以上。
4、炼制与销售业务战略
　　（1）优化成本结构（Develop best-in-class cost structure）
　　（2）增加高附加值燃料和特种油品的销售
　　（3）投资于炼油和化工的一体化建设
　　（4）选择性地投资高回报的炼油项目
　　（5）（追求）零售利润的最大化
　　（6）迅速开发和应用先进技术
（三）化工业务
1、化工部门经营状况
　　1998年，扩建完成的苏格兰Fife乙烯工厂的生产能力已经比1985年投产时扩大了60%以上，在与市场需求增长保持一致的同时，也降低了单位生产成本。
　　强有力的产品销售活动使埃克森公司1998年化工部门的销售业绩接近历史最好水平。1998年，埃克森公司化工业务部门的净利润为12亿美元，平均运用资本回报率为15%，全年资本支出为17亿美元，主要产品销售量为1720万吨。
　　尽管亚太地区的经济处于低迷状态，1998年世界对主要石化产品的需求仍增长了2%。通过新增投资扩建生产能力和加强与顾客之间的联系，埃克森公司化工部门1998年获得了12亿美元的净利润，在有史以来获利最高的年份中居第四位。
　　由于化工产品供应的增加速度超过需求的增长速度，使得1998年整个化工行业的边际利润低于1997年。埃克森公司化工产品的多元化构成和在一些产品上的竞争优势减轻了整个行业边际利润下降对其产生的影响。
　　埃克森公司化工部门1998年的运用资本回报率为15%，低于1997年。年，该公司化工部门的平均运用资本回报率在18%以上。
　　埃克森公司在美洲和欧洲的化工业务也得到增强的同时，为了公司化工部门的长期增长也在注重对亚太地区的投资。到下个世纪初，预计埃克森化工公司将有35%以上的资产位于亚太地区。
2、化工部门发展战略
　　为了提高获利能力和增加投资回报，埃克森化工公司采取了以下五个方面的发展战略：
　　（1）选择性地投资于具有国际竞争力的项目
　　（2）新技术的迅速商业化
　　（3）降低（所有经营环节的）单位成本
　　（4）提高经营的生产率、可靠性和安全性
　　（5）通过加强经营环节之间的配合提高利润
（四）煤炭、矿业与电力
　　1998年，埃克森公司煤炭、矿业和电力业务部门较低的成本水平、创纪录的产量水平抵消了价格较低的影响。该部门当年获得的净利润为3.67亿美元，资本支出为1.5亿美元，运用资本回报率为9%。
　　1998年，埃克森公司煤炭和铜实现的平均价格比1997年分别下降了13%和28%，其影响是使实现的销售收入比按1997年价格减少1.77亿美元。但这一影响被较低的成本和较高的产量水平所抵消，使该公司煤炭、矿业和电力部门获得的净利润与1997年持平。
　　1998年，埃克森公司在哥伦比亚、澳大利亚和美国所经营的煤矿所获得的份额产量达到创纪录的1550万吨。减少了8600万美元的开支和产量的增加使其单位生产成本下降了。
　　埃克森公司1998年与哥伦比亚政府达成协议，将公司在哥伦比亚从事煤炭业务的合同期限延长了25年，直到2034年为止。
　　1998年．埃克森公司在智利的铜产量为21.6万吨，比产量创纪录的1997年高出7%。单位操作成本下降了大约10%。1998年，El Soldado铜矿的储量增加了40%以上，储量的增加使该矿的生产寿命增加了8年。1998年，在Chagres的冶炼炉的产量的铜产量比上年增加了5%，创造了新的产量纪录。
　　在1998年初，埃克森公司出售了在合资企业Crandon矿业公司中的股份。
　　埃克森公司是世界石油公司中的最大电力生产商。
　　埃克森公司在中国的香港和广东省的总发电能力为6883兆瓦的电厂中拥有权益（该公司的净权益为4076兆瓦）。其中，Black Point发电站拥有发电能力310兆瓦的第6套装置已经投产，使得埃克森公司向九龙和新界销售的电力增加了9%，达到了新的创纪录水平。
　　埃克森公司在世界各地的炼油和化工综合企业的热电联产设施的发电总能力大约为1500兆瓦。这些电力主要供内部使用，多余部分供对外销售。
4、煤炭、矿业和电力部门战略
　　（1）降低经营成本
　　（2）最大限度地利用现有生产能力和有选择性地投资于扩建项目
　　（3）在电力方面，努力抓住前景好的商业机会
四、董事会成员(1999年)
　　　李?R?雷蒙德(Lee R. Raymond)：董事长兼首席执政官
　　　罗伯特?E?威尔海姆(Robert E.Wilhelm)：董事兼高级副总裁
　　　哈利?J?隆威尔(Harry J. Longwell):董事兼高级副总裁
　　　雷内?达翰（Rene Dahan）：董事兼高级副总裁
　　　麦克尔?J?伯斯金(Michael J. Boskin):董事
　　　威廉?T?埃斯瑞（William T. Esrey）: 董事
　　　杰斯?哈伊(Jess Hay)：董事
　　　杰姆斯?R?豪顿(James R. Houghton)：董事
　　　威廉?R?豪威尔(William R. Howell)：董事
　　　里萨?克拉克?金(Reatha Clark King)：董事
　　　菲利普?E?利平科特(Philip E. Lippincott)：董事
　　　马利林?卡尔森?纳尔森(Marilyn carlson Nelson)：董事
　　　沃尔特?V?施普利(Walter V. Shipley)：董事
　　　　　　　　　　　　莫比尔公司(Mobil corporation)
　　　地　　址：3225 Gallows Road
　　　　　　　　Fair fax, Virginia
　　　　　　　　U.S.A.
　　　电　　话：1-800-293-5796
　　　电子信箱：
　　　公司网址：/
　　莫比尔公司是一家规模巨大的跨国石油公司。在1999年美国《幸福》杂志全球500家最大公司排名中，莫比尔公司位居第40位，在石油公司中仅次于埃克森公司、皇家荷兰/壳牌集团和英国石油-阿莫科公司而位居第四位。同时，在日出版的美国《石油情报周刊》按石油储量、石油产量、天然气储量、天然气产量、石油加工能力和油品销售量六项指标综合测算排名的1998年世界最大50家石油公司中，莫比尔公司位居第8位。
一、公司简史
　　莫比尔公司已有100多年的历史。1866年西莱姆.B.埃弗雷斯(Hiram Bond Everest)和马修.P.伊温(Matthew.P.Ewing)发明了通过在真空中蒸馏原油制取大量润滑油的方法，并成立了真空石油公司。
莫比尔另一个前身公司纽约标准石油公司成立于1882年，主要从事煤油的生产与销售业务。
　　1931年，两家公司合并，组成了索可尼－真空公司，1934年更名为索可尼－真空石油公司。1955年更名为索可尼莫比尔石油公司。1966年再次更名为莫比尔石油公司。1976年正式组成莫比尔公司。
　　为发展其核心业务，莫比尔公司向前迈出了具有意义的一步，大量投资购买了一些符合其战略的资产。1984年购买了超级石油公司 (The Superior Oil Company) 。1988年收购了路易斯安那州的大型现代化炼厂、墨西哥湾的石油和天然气资产及休斯敦的乙烯厂。1991年又购买了埃克森在澳大利亚的全部销售和炼制资产。出售了德克萨斯州西部的几百口油井，价值5.7亿美元。
　　1996年，莫比尔公司收购了澳大利亚的一家油气勘探和开发公司-Ampolex公司。与英国石油公司结成在欧洲地区的炼油与油品销售的战略联盟，加强了在该地区的竞争力。
二、组织与管理
　　莫比尔公司总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯(Fairfax)。它的原址在纽约州纽约市。考虑到美国南部的业务活动，在现址增设一分部，称为南莫比尔(Mobil South)。1987年，把纽约总部迁入现址，1990年，全部迁完。公司的最高权力机构是董事会，现任董事长是卢西奥.A.诺托(Lucio A.Noto)。董事会下设执行委员会、审计委员会、公共事务委员会、薪金与组织委员会和董事与董事会事务委员会。董事会成员现为14名。
三、经营情况
　　莫比尔公司的主要经营范围包括油气勘探、生产、炼制和销售以及化工业务。1998年，莫比尔公司的总收入接近540亿美元，总资产大约为430亿美元，运用资本超过260亿美元。该公司的经营活动分布在大约140个国家。莫比尔公司的主要目标是为股东创造投资回报，并在国际大石油公司中处于领先水平。
莫比尔公司近年来的主要生产经营数据如表1所示。
　　　　　　　　　　　　　表1、莫比尔公司主要生产经营指标
总收入（亿美元）
净收入（亿美元）
总资产（亿美元）
股东权益（亿美元）
资本与勘探支出（亿美元）
科研支出（亿美元）
油气总产量（万吨)
油气总储量（亿吨）
原油加工量（万吨）
油品销售量（万吨）
职工人数（人）
（一）油气勘探和生产
　　1、上游勘探与生产业务的经营环境分析
　　由于亚洲经济低迷和暖冬气候的影响，1998年的世界石油需求增长有限。而与此同时，原油和天然气的供应是充足的，结果造成了油气价格的疲软：
　　tab1998年的世界原油价格下降了大约6.5美元/桶；
　　tab美国的天然气价格在1998年下降了0.4美元/立方英尺，这部分是由于其竞争燃料--燃料油的价格下降；
　　tab国际天然气价格在1998年下降了0.55美元/立方英尺，这是由于一些地区的天然气价格追随石油价格的下降而造成的，特别是印度尼西亚的液化天然气。
　　2、1998年上游业务的经营状况
　　tab上游业务1998年的经营利润为10.05亿美元，而上游利润创纪录的1997年为21.38亿美元。上游经营利润下降的主要原因是较低的原油和天然气价格，另一方面，较高的勘探支出和较低的油气产量也是利润下降的原因。
　　tab1998年的油气产量为171.3万桶油当量/日，比1997年下降2%。油气产量下降的主要原因包括欧佩克对尼日利亚的产量配额限制了公司在尼日利亚的产量、成熟油田产量的自然递减以及由于产量分成合同条款的变化导致的公司在印度尼西亚产量的减少等。产量的下降超过产量的增长。增长的油气产量主要来自加拿大东部地区、赤道几内亚和哈萨克斯坦。由于同样的原因，该公司1999年的油气产量仍将略有下降。
　　tab该公司1998年的油气储量替代率为165%，即当年新增储量为当年产量的1.65倍，探明油气储量增加了4.08亿桶油当量，达到76亿桶油当量，按目前的生产水平可开采12年。石油储量占油气总储量的62%。1998年的油气资源量增加了30亿桶。
tab该公司1998年的勘探工作成绩斐然，在世界范围内共获得了10项重要油气发现。
　　　　　　　　　　　　表2、莫比尔公司石油上游业务统计摘要
经营利润（亿美元）
运用资本回报率（以经营利润为基础）
平均运用资本（亿美元）
投资支出（亿美元）
油气总产量（千桶/日油当量）
储量替代率
（二）石油炼制与销售
　　1、石油炼制与销售业务经营环境
　　由于亚太地区经济低迷造成的需求减少和暖冬气候的影响，1998年世界石油的需求量仅比1997年略有增长。汽油和馏分油等主要油品的库存总体处于较高水平。由于能力过剩，几个主要市场的石油炼制业务的边际利润下降。与此相反，由于原油价格下降对油品价格影响的滞后，油品销售业务的边际利润有所增加。
　　tab美国：尽管在1998年大部分时间内的存货处于较高水平，但总体边际利润水平仅比较具吸引力的1997年的水平上略有下降。美国汽油需求的强劲增长是支持下游业务边际利润的一个重要因素。
　　tab欧洲：1998年主要欧洲国家的经济显示出活力，该地区的石油需求略有增长。因此，欧洲是一个&亮点&，和1997年相比，石油炼制和销售业务的边际利润都有所提高。
　　tab亚太地区：1998年该地区的石油需求量估计下降了大约3%，由于炼制能力的过剩，造成该地区石油炼制业务的边际利润平均每桶下降了大约0.5美元。该地区油品销售业务的边际利润能够维持1997年的水平，某些市场甚至有所改善。莫比尔公司仍然坚信该地区未来的石油需求将会增长，因为该地区拥有较多的人口和目前处于相对较低的能源消费水平。
　　tab非洲：由于出现经济自由化和私有化的趋势，非洲的经营环境从总体上看，已经得到改善。
tab拉丁美洲：尽管1998年该地区许多国家的经济增长速度减慢，但石油需求仍然增长了大约3%。
　　2、1998年下游业务的经营状况
　　tab莫比尔公司1998年获得的14.20亿美元的经营利润创造了新的纪录，比1997年增加了1.08亿美元或8%。这得益于较高油品销售量、在欧洲与英国石油公司建立下游业务联盟取得的较好效果、亚太地区经营业绩的改善、较好的炼厂经营状况以及润滑油业务利润的增加等。在美国、欧洲和非洲的下游利润都创造了新的纪录。在处于经济危机中的亚太地区的下游利润也略有增加。
　　tab下游经营业务的运用资本回报率增至12%。
　　tab莫比尔公司继续得益于与英国石油公司的联盟，其中包括润滑油加工业务的重组。由于这一联盟使莫比尔公司增加的税前利润1997年为近7000万美元，1998年超过9000万美元。
　　tab莫比尔公司1998年的油品销售量增长了3%，其中包括亚太地区销售量的增长。在美国，该公司汽油的零售量增长了5%。这些都超过世界石油需求的增长速度。
　　tab莫比尔公司1998年炼油厂的经营状况良好，其中包括得益于检修成本的下降。1998年石油炼制量下降的主要原因是：1998年将Paulsboro炼油厂出售给了Valero公司和在1997年底将Chalmette炼油厂50%的股份转让给了委内瑞拉国家石油公司。
　　tab尽管1998年的润滑油需求量下降，但莫比尔公司在全世界的润滑油收入比1997年增加了近30%，达到3.6亿美元。这主要得益于原油价格的下降使润滑油基础油的边际利润增加、销售量的略有增加、较高水平的产品质量和经营管理工作的改进。
　　　　　　　　　　　　　表3、莫比尔公司石油下游业务统计摘要
经营利润（亿美元）
运用资本回报率（以经营利润为基础）
平均运用资本（亿美元）
投资支出（亿美元）
油品销售量（千桶/日）
石油炼制量（千桶/日）
（三）化工业务
　　1、1998年化工业务的经营环境
　　tab莫比尔公司的化工业务部门由三个战略经营单位组成：石化产品、特种化工品、聚丙烯。目前，石化产品的销售量占该公司全部化工产品销售量的90%。
　　tab1998年，莫比尔公司的聚乙烯和对二甲苯等主要石化产品的经营状况恶化，主要原因是世界生产能力过剩和亚洲经济危机造成的需求减少。
　　tab在美国，聚乙烯树脂与进入乙烯裂解装置的原材料之间的价差减少了近20%，即6美分/磅。
tab在亚太地区，对二甲苯与石脑油之间的价差下降了近5美分/磅，下降了大约40%。
　　2、1998年化工业务的经营状况
　　tab聚乙烯和对二甲苯边际利润的显著下降莫比尔公司化工业务经营利润比1997年下降46%而降至1.9亿美元的主要原因。特种化工品业务1998年取得的创纪录的利润被石化产品的利润下降所抵消。
　　tab由于对二甲苯的销售量增加了14%以及合成润滑油和添加剂的销售量增加了11%，使得莫比尔公司1998年化工产品的总销售量增加了4%。
　　tab1998年，莫比尔公司化工部门的单位操作费用下降了大约2%。
　　　　　　　　　　　　　　表4、莫比尔公司化工业务统计摘要
经营利润（亿美元）
运用资本回报率（以经营利润为基础）
平均运用资本（亿美元）
投资支出（亿美元）
销售量（亿磅）
四、经营战略
　　莫比尔公司的经营目标是：
　　●寻找新的更多的油气资源；
　　●在现有石油化工原料基础上扩大生产；
　　●改进炼油厂能力和可靠性；
　　●提高加油站效率和销售量；
　　●增加优质石化产品的销售；
　　●确保环境安全和经营生产。
　　为适应世界石油市场的变化，莫比尔公司在经营战略上采取了多项重要举措：
　　1． 加大上游业的投资与开发力度，扩大远景储量，为公司今后的发展打下坚实的基础。
　　2． 与竞争对手结成联盟或进行合作，以降低成本，增强市场竞争力；
　　3． 稳固和发展核心业务，积极拓展潜在的国际市场；
　　4． 出售非核心业务，调整资金结构；
　　5． 机构重组，减人增效。
五、董事会成员(1998年)
　　卢西奥.A.诺托(Lucio.A.Noto)董事长兼首席执行官
　　尤金.A.里纳(Eugene.A.Renna)董事，总裁兼首席经营官
　　罗伯特.O.斯旺森(Robert.O.Swanson)董事兼常务副总裁
　　刘易斯.M.布兰斯科姆(Lewis.M.Branscomb)董事
　　唐纳德.V.菲茨(Donald.V.Fites)董事
　　查尔斯.A.海姆伯尔德（Charles A. heimbold Jr.）董事
　　艾伦.F.雅格布森(Allen.F.Jacobson)董事
　　塞缪尔.C.约翰逊(Samuel.C.Johnson)董事
　　海伦.L.卡普兰(Helene.L.Kaplan)董事
　　J.理查德.芒罗(J.Richard Munro)董事
　　奥兰那.L.皮特斯(Aulana.L.Peters)董事
　　查尔斯.S.桑福德(Charles.S.Sanford)董事
　　罗伯特.G.施瓦茨(Robert.G.Schwartz)董事
　　莱恩.D.T.瓦兰斯(Iain D.T. vallance)董事}