变更法人和股东，办到地税要最近的财务报表，这属于正常吗，税务会查账吗？_百度知道
变更法人和股东，办到地税要最近的财务报表，这属于正常吗，税务会查账吗？
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正常流程正常的，要不要交个税，给他就好了，他只是要看看未分配利润是正是负
十分感谢，公司注册一年，没有经营，所以也没有做账，一直零申报，现在只要补上那个报表，弄成平价转让就可以了吗？
也可以，留存收益小于等于零就不用交个税
你的采纳就是对我最好的感谢！笑
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太给力了，你的回答完美的解决了我的问题！
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新投资人要按照投资比例转资金转给原投资人的。变更税务的时候需要这个凭证的正常的，看你股权是不是一比一转让的，那就不必交税了，如果是一比一转让的
十分感谢，公司注册一年，没有经营，所以也没有做账，一直零申报，现在只要补上那个报表，弄成平价转让就可以了吗？
如果你们新老投资人是直系亲属是可以赠送的，那就不必要转账凭证了。如果你们是朋友、亲人也可以直接股价作为零也是可以的。到时候专管员要约谈的时候新老投资人去给专管员说一下就好了。是直系亲属那就给证明的
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出门在外也不愁合伙开的公司 总经理让一个股东当了!法人他抢去了 财务出纳全是他当！现在他都不听.我们的_百度知道
合伙开的公司 总经理让一个股东当了!法人他抢去了 财务出纳全是他当！现在他都不听.我们的
什么东西都他自己一个人决定
然后我问他 他总是说我是总经理 什么事都是我是总经理！公司这样做下去我都快崩溃了 我们是三个人合开的装饰公司！他什么都不懂
请问大家怎么办
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你可以少些损失，退出，建议抽股如果是这样
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假使伙伴不合适
生意就不用说了，
抽股当然不是最好的建议，否则你也不会来问了。你们三个人座在一起好好交流下，思路以下几点：一：明确岗位的工作内容二：明确职能职权三：涉及到公司利用问题和原则性的问题的，必须由三个人的书面同意材料。否则擅自行事者负责全部责任。四：相互尊重合伙人五：公司的出纳人员外部招聘，不允许任何一个人参与，但每月轮流检查公司的账目。六：公司的支出必须要有对应的发票才能做帐，和工作无关的费用不得做帐，发现违规者罚款1万元，并且剥夺董事会的参会权利。
说的全是P话，就一个缺少教养的人。建议抽股，退出。你可以少些损失。
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出门在外也不愁有调查表明：中国民营中小企业的平均生命周期不到5年。也曾有人说，以家族成员为主的中小民营企业的股东们“能共患难，不能共富贵”。透过民营中小企业的种种行为表现，笔者认为造成国内民营中小企业短暂的生命周期的因素除了缺乏战略外，企业治理结构不完善也是一个重要的因素之一。
&&&&& 何谓公司治理结构？公司治理结构又称“企业法人治理结构”，是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义的公司治理主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系，广义的公司治理还包括与利益相关者（如员工、客户、存款人和社会公众等）之间的关系。依据公司法规定公司治理结构由四部分构成即：1．股东会或者股东大会，由公司股东组成，所体现的是所有者对公司的最终所有权；2．董事会，由公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，维护出资人的权益；&3．监事会，是公司的监督机构，对公司的财务和董事。经营者的行为发挥监督作用；&4．经理，由董事会聘任，是经营者、执行者。从概念上来讲公司治理构并不复杂，然而在实践操作中民营中小企业又将如何完善并规范公司治理结构，以确保企业基业长青。 以下笔者将从公司治理结构的概念出发，结合实践着重探讨中小民营完善规范企业公司治理结构的思考。
&&&& 从形式上来看，国内绝大多数的中小民营外企业（尤其是拟订上市或已上市的民营企业）都具备公司治理结构中的四个部分，在组织架构上可谓是完备的。然而现实中却是“形具神离”。因为绝大多数的家族式的民营中小企业的股份结构过于集中，创始人握有企业的绝大多数的股权，而其他小股东即便是与之有血缘或亲情关系，但终因“胳膊拗不过大腿”，财少言轻，造成“一股独大”的结局也不足为奇了。在中国的国情或者说文化背景下，“一股独大”的局面势必会造成股东会、董事会、监事会成了摆设，大多数的中小民营企业往往丈夫是董事长，妻子是总经理，小叔子是监事会主席，股东嘛丈夫、妻子、父母，更有甚者为满足上司融资的需要而虚拟若干的股东；经理层面也是亲上加亲，或者帮派林立。于是股东会、董事会、监事会上成了“一言堂”，经理层也内耗不断。
&&&&& 那么中小民营企业如何完善、规范公司治理结构呢？笔者认为可以从以下方面着手。
&&&& 首先，稀释股权引入战略投资，实现所有权与经营权的分离。民营企业要解决“一股独大”的垢病，必须设法稀释股权。印象中牛根生有一句名言“财聚人散，财散人聚”。从某种意义上说，牛根生的此番谈话也折射出民营企业主若要想让自己辛辛苦苦打拼下来的事业，基业长青就得在一定程度上舍得“失去”-----稀释部分股权，放弃那种单靠“股权”控制股东的“小农经济”的观念，而学学阿里爸爸的马云先生，用人格魅力去领导企业。据称，马云在阿里爸爸的股份还不到5%，可是即便是如此可怜的股权却依然不影响马云在公司中的地位。那么稀释股权做法无非是引入战略投资或者在企业内部进行股权激励，大股东出让部分股权给得力的经理层人员。
&&&&& 股权稀释仅仅是走出公司治理结构的第一步。更为重要的是要最终实现企业所有权与经营权的分离。在中国当前文化背景下民营中小企业要真正做到所有权与经营权分离，首先要解决“企业所有者与经营者之间的信任问题”。从某种程度上讲家族式的中小民营企业所有者从心理上极不情愿把自己打拼来的企业交给一个或几个外人来经营管理。造成这种心理上的不情愿的主要因素在于信任机制尚未建立起来。因为所有者害怕经营者把自己辛辛苦苦打拼而来企业，会被外来的经营者折腾跨了，最终自己血本无归。而这个信任机制的建立，取决于所有者、经营者以及基于二者之间的契约机制与约束机制的建立。因为所有者只有拼弃“外人不可靠”的思想观念才可能去信任经理层，进而放权其去作为。第二，作为经营者的经理层人员要想取得BOSS的信任除了不断提升能力外，最重要的是要强化自身的职业操守与行为规范。第三，基于信任基础的约束机制建立。要建立规范有效且具可操作性的约束机制，首先必须要厘清企业所有者与经营者之间的责、权、利关系。中小民营企业BOSS们的管理过程对经理层的授权往往好走极端，要不是大事小事全部放权，一概不过问，全部由经理层说了算，而不加任何监督，最终成了“信马由疆，放任自流”。要不，就大事小事全部揽在自己身上，如果一天不在办公室，要不手机被打爆了，要不就是下面啥事都干不了或者说没法干，没有BOSS签名啊。之所出现这种现头象，实际上就是没有进行正确的授权管理。通常责权是对等的，有多大的权就得担负同等的责任，唯有如此才能真正激发经理层的积极性与主动性，授权的同时授责才是真正的授权。同时作为BOSS也不妨学学创维电视前董事局主席黄宏生，别忘了给你的经理层签下一份书面的授权书，明确约定在什么样的情况身为CEO或部门经理具有什么样的权限，可以根据企业的经营状况自行决策或动用支配何种程度限额的资源或钱物，在什么情况下必须向BOSS请示并获得批准方可执行。如此一来，白纸黑字的一份书面授权书，就不仅仅是一份授权书了，而成了企业所有者与经营者之间的一份心理契约。如此以来，大凡诚信之人会轻易去打破这种约定吗？可是绝大多数的民营中小企业的BOSS们都忽视了这种简单易行的操作，授权或者授责甚至利益关系的确立都停留在口头上，如此这般其可执行性也就可想而知了。
&&&& 厘清了权责关系之后，还必须要解决利益分配关系。人是驱利的，不可否认这是人的本性。从马斯洛的需求层次论角度来考虑，只有在一定程度上满足人的合理需求才能最大限激励他。在公司治理结构中企业所有者与经营者二者之间甚至所有者、经营者以及利益相关者（所谓利益相关者包括员工、供应商、客户、社会大众）之间的利益分配关系的明晰与公正与否，也是制约公司治理结构完善并规范的关键因素。那么民营中小企业的BOSS们如何解决所有者与经营者之间或者所有者、经营者及利益相关者之间的利益分配关系呢？第一，建立基于战略的绩效管理机制，解决所有者与经营者之间的权益分配关系。基于战略的绩效管理机制，说白了就绩效管理，但不同的是这种绩效管理是建立在战略管理基础上的，是对经营者不折不扣地执行企业战略后达成了中长期战略目标的回馈激励。国内中小民营企业往往误解了绩效管理，而把它当成是单纯的发放年终奖的工具，然而导致绩效管理在企业内部不但不能改善绩效而且还因为操作不当带来内部关系的恶化和内讧。为什么要建立基于战略的绩效管理机制呢？众所周知企业战略肯定是中长期的，如果配套的支撑管理机制却是短期的，当下的，势必会鼓励经理人员以牺牲企业长期的利益换取眼下的利益，而采取短期行为。雷曼兄弟之所以在一夜之间轰然倒蹋从某种程度上来说就企业对经营者的那种追逐高风险的短期投资行为的漠视或者说其绩效管理机制对这种短视行为的鼓励所至。因此，民营中小企业在解决所有者与经营者的利益分配关系时应要着眼于基于战略的绩效机制，明确约定按达成中长期战略目标后分批兑现规则。第二，奉行“财散人聚，财聚人散”的利益分享原则。民营中小企业在解决企业所有者与利益相关者之间的利益分配关系时，要听听牛根生的名言“财聚人散，财散人聚”，奉行利益分享原则。与员工、供应商、客户分享利润，同时积极履行企业的社会责任。唯有如此，民营中小企业才能聚集贤才，才能获得同行甚至竞争者的尊重与帮助，才能获得社会大众的支持与拥护，进而才确保企业基业长青。
&&&& 其次，建全规范的内控机制，并强化执行力。民营中小企业的公司治理结构在完成稀释股权，明晰责、权、利关系之后，还必须要建立一整套规范的可操作性强的企业内部管理控制的制度体系。民营企业在管理过程中往往是忽视制度体系的建立，或者虽然有建立相关的规章制度但是通常都是摆设不具可操作性，或者执行不到位。或许是受中国传统文化的影响，民营中小企业往往好“人治”，孰不知这种管理方式在企业创建之初尚可，然而随着规模的扩大，“人治”往往让企业管理得一溻糊涂。因此建立规范的内控机制，是确保公司治理结构完善的制度保障，唯有如此才能真正做到“有法可依”。诚然，企业并非是只有一套制度就了事的。建立完善规范的制度体系，仅仅解决了“有法可依”问题。接下来，还必须要真正的落实，也就是要解决“有法必依，执法必严，违法必究”的问题。执行力，在国内企业尤其是中小民营企业内部始终是一个难以破解的难题。（关于执行力问题并非本文探讨的重点，故在此不便赘述）对于解决执行难的问题建议民营中小企业的BOSS们学学任正菲先生。
&&&& 如果中小民营企业能够很好的明晰企业内部的责、权、利关系，并建立一套规范有效的内控机制，同时强化执行力建设。或离许企业的公司治理结构完善并规范的日子不会遥远了。
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