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西南交通大学
硕士学位论文
工程项目的风险评价研究
姓名：王菊凤
申请学位级别：硕士
专业：技术经济及管理
指导教师：蔺安林
西南交通丈掌硕士研寇熊举位沦文
在工程项目实施过程中，1由于人们认识客观事物的局限性和信息本身的
滞后性，会出现许多不确定的因素，这些不确定因素导致了工程风险的产生，
由此可能给工程带来严重的后果，因此对工程风险的管理是势在必行的。本
文主要针对风险管理过程中的风险评价做一定的研究。
论文在深入分析工程风险的特点之后，对工程项目的风险进行了分类。
在论述了风险评价的意义和评价标准的基础上，总结了风险的识别方法。风
险识别是充分认识风险的前提，也是风险评价中不可缺少的条件。风险评价
‘有定性、定量或者二者相结合的分析方法，在实际评价中常常采用定性定量
相结合的方法，将定性分析的内容通过数理方法转为定量分析，让管理者通
过具体的数值对风险水平有一个直观的了解。工程风险评价的方法很多，本
文对一些常用的方法，分析了各自的优缺点和实用方向，并用层次分析法对
一个实际案例进行了风险评价。在层次分析法的基础上，结合灰色理论提出
了灰色层次评价法，通过建立灰色层次模型，将信息不够完全的工程风险灰色
系统白化。对工程风险的评价先采用层次分析法将各风险的轻重缓急排序出
来，再借用狄色白化函数把各灰类的值计算出来，最后对结果进行综合评价，
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危险源辨识与风险评价管理制度
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内容提示：。危险源辨识与风险评价管理制度。 。1.目
的。为了便于开展矿山危险源辨识与风险评价，制定风险控制措施，有效防范事故的发生, 消除事故隐患，依据安全生产标准化规范要求，特制定本制度。。2.适用范围。本制度适用于山西黎城粉末冶金有限责任公司所属各分公司矿山危险源辨识和风险评价工作。。3. 术语和定义。危险源：可能导致伤害、疾病、财产损失、环境破坏或其它组合的根源或状态。。危险有害因素：危险有害因素是指能对人造成伤亡或对物造成突发性损害的因素。。危险源辨识：就是识别危险源并确定其特性的过程。危险源辨识不但包括对危险源的识别，而且必须对其性质加以判断。辨识完之后要做的工作就是危险源管理。。风险评价：是指在风险识别和风险估测的基础上，对风险发生的概率，损失程度，结合其他因素进行全面考虑，评估发生风险的可能性及危害程度，并与公认的安全指标相比较，以衡量风险的程度，并决定是否需要采取相应的措施的过程．。风险评估：是指在风险事件发生之前或之后（但还没有结束），该事件给人们的生活、生命、财产等各个方面造成的影响和损失的可能性进行量化评估的工作。即：风险评估就是量化测评某一事件或事物带来的影响或损失的可能程度。。4.职
责。4.1分公司经理负责建立本公司的风险评价小组，并组织分管项
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实施全面风险管理 提高大型施工企业管控能力――李媛媛
发布日期:日
&&&&&&& （本文获得全国建筑业企业管理现代化创新成果论文一等奖）
当前，随着建筑市场竞争日益激烈，经济环境迅速变化，施工企业为了求得生存和发展，必须不断做大做强做优，同时也要做专做精，稳步提高企业规模和市场占有率。而企业在壮大的过程中，逐渐面对越来越多的风险，建立风险管理体系的重要性和紧迫性逐步突显出来。企业在发展过程中面临各种各样的风险，如战略风险、运营风险、市场风险、财务风险、法律风险等。识别风险、管理风险是企业实现经营目标、不断提升管理能力的必要手段。
一、选题依据
全球金融危机爆发以来，因集团主业与宏观经济形势和产业政策紧密相关，受外部大环境的影响，央行上调了存贷款准备金利率，加息预期正式来临，国家财政和货币政策将更明显稳健和收紧。央行3次上调存款准备金利率，为防止通胀将陆续采取进一步调控措施。这些都将增大公司经营成本、甚至加大公司资本流动难度。
国家的产业结构调整的效果还没有完全显现，相应的政策法规措施还在进一步的变化中，各地方的待建项目还不明朗，与我公司相关钢铁、冶金建设，建筑等行业的经济体复苏缓慢，经济形势出现反复波动的风险仍然存在。就整体环境而言，我国的宏观经济回升基础尚不稳固，回升态势还不稳定，回升格局还不平衡，回升过程中还存在着诸多不确定因素。国家对部分固定资产行业的投入降温明显，同时对高污染高能耗产业和产能过剩的行业调整也在逐步深入。
在出台的若干新政策中，国家规范房地产市场，调控钢铁和有色金属等&两高&行业，限制钢铁、电解铝、煤化工、风电设备等产能过剩行业投资的诸多政策措施，均与公司的主业密切相关。此轮经济结构的调整，对公司相关市场开发影响较大，给公司整体业务增长带来一定阻力，最为明显的是冶金建设类项目，由于钢铁、冶炼产能严重过剩的结构性矛盾刺激下受到较大冲击。
随着公司生产规模不断扩大，越来越多的生产经营活动都与我国宏观经济发展环境、经济周期高度关联，很大程度上会受到产业政策、地方政策法规、上下游产业链发展情况的影响。尤其在国家抑制通胀与发展的复杂环境下对公司的主体冶建行业影响比较突出,由于国家的房地产调控政策和银行信贷政策的调整也直接影响了公司的新兴房地产板块的发展。
由于受美债危机、欧债危机和国家宏观调控的影响，冶金行业都压缩了固定资产投资，取消了部分待建项目的投资，给公司经营目标的实现带来了一定风险。受国内通胀的影响，导致人工费用、材料费用、大幅提高，加大了施工成本使公司的在建项目合规合约风险加大。国家货币政策的收紧导致政府项目回款滞后，也增加了公司货币流动风险和法律风险。
在机遇与挑战并存的时刻，公司深刻认识到实施全面风险管理工作的重要性和紧迫性，将加强和改善风险管理作为推进公司精细化管理、改善管理素质、改进发展方式的重要手段之一。2011年，公司进一步明确了风险管理的 &总体规划、突出重点、分步推进、整合运行&的基本思路。从公司开始，进行优化风险管控组织体系和工作流程，形成工作模版和指引，逐级推进，通过规划、建设、完善调整等一系列工作，有效地提高风险防范与控制水平，保证公司战略目标的顺利实施
二、成果实施
（一）企业全面风险管理工作总体规划
公司计划要在2－3年内建立具有公司特色、符合公司发展需求的全面风险管理体系。从风险管理体系建设阶段过渡到风险常态化管理阶段，并最终形成自主管理的长效机制，全面提升公司整体管理水平和运营效率。
第一阶段，全面启动风险管理各项工作，夯实企业风险管理工作基础，初步搭建风险管理组织架构。制定风险管理体系建设整体规划，培养全公司风险管理氛围、构建风险管理体系。完成公司风险辨识及案例（事件）库、风险地图、风险图谱、风险评估标准及评估报告、重大风险管理解决方案、风险管理组织架构与主要流程手册、风险管理机制和制度。
第二阶段，风险管理体系全面推广和运行。
结合各部门、各单位风险管理经验，落实风险管理制度，完善风险管理体系，在公司全部业务部门、二级单位开展风险管理工作，运行全面、系统的风险管理体系。
第三阶段，促进全面风险管理工作持续改进，向风险管理常态化过渡。持续完善风险管理制度和风险管理流程，建立风险监控预警体系，建立健全风险管理考核体系，推进风险管理工作的全面、有序、持续、健康发展。
（二）建立全面风险管理体系&&
公司董事会下设风险管理领导小组，履行相关风险管理职责。同时，成立了董事长任组长，总经理、主管管理工作的副经理、总会计师任副组长，公司机关各职能部门负责人、二级单位负责人为组员的全面风险管理领导小组，具体负责全面风险管理体系建设工作。全面风险领导小组下设风险管理处，各职能部门设立了专兼职的风险管理专管人员。风险管理处是全面风险领导小组日常工作的执行部门，负责落实领导小组的各项工作要求。
为加强公司的风险管理工作，根据所属的行业特点制定了风险管理组织架构与风险管理主要流程的指导性和规范性文件，用于公司的管理层面。
全面风险管理体系建设是一项长期性、持续性的系统工作。结合公司目前处在风险管理体系建设初期阶段，风险管理手册内容将随着公司内外部环境的变化进行修订和更新。
风险管理主要流程分为四个流程，分别是：风险辨识评估流程、风险监控流程、风险管理解决流程、监督检查流程。风险管理各主要流程存在着紧密的内在关联性，且各工作流程呈递进关系。
1、风险辨识评估流程
流程定义：公司管理层面风险辨识评估是由全面风险管理领导小组办公室组织开展，各职能部门与二级单位作为风险点共同参与的风险辨识评估系列活动。本项工作的启动时间是每年进行一次，具体时间由全面风险管理领导小组确定。
流程目标：结合公司内外部发展环境，业务发展现状和行业特点，以风险管控目标为出发点，在公司总部层面定期开展风险辨识评估工作，识别内外部风
险因素对既定战略目标、经营目标、管理目标和业务发展规划的可能影响，分析
风险的主要表现，及时更新历史风险状态。
结合风险具体表现、内外部风险成因和风险影响度，依据既定风险评估标准评估阶段性重大风险，为明确风险管理重点领域、重点方向提供信息输入，也为公司有效利用管理资源提供支撑。
工作流程图
2、风险监控流程
流程定义：各职能部门监控已识别风险的风险状态、风险发展趋势等，同时辨识、上报新增风险及风险事件。
流程目标：做好已识别风险的日常监控和新增风险的辨识、分析，及时、准确汇报风险相关信息。
通过建立风险汇报机制和渠道，确保公司管理层和相关管理人员及时了解风险状态、掌握新增风险信息。
工作流程图
3、风险管理解决流程
流程定义：在风险辨识评估基础上，各重大风险主责部门组织风险涉及部门、二级单位共同完成对重大风险、重要风险的深入分析、重大风险管理解决方案编制、具体落实等系列活动，同时中低风险主责部门组织编制中低风险管控改进方案并执行的活动。
流程目标：在风险评估基础上，通过对风险分布状况与分布特征、重大风险与中低风险的风险表现、风险成因、风险影响分析，明确风险管控重点，制订应对措施并具体落实。
通过重大风险管理解决方案和关键流程管控手册、中低风险管控改进方案的制订和执行切实落实公司风险管理目标和各项具体要求；通过过程管理与监控，以考核为抓手，实现整体风险管理过程的首尾相连、循环改进。
工作流程图
4、监督检查流程
流程定义：通过对风险管理各项工作的执行效果的自查与抽查，监控各项风险管理工作的执行效果、推进风险管理工作有序开展的系列活动。
流程目标：以自查、抽查为手段，监控各项风险管理工作的执行效果，发现问题及时调整、改进，确保既定工作的顺利开展，公司风险管理体系的有效运转。
工作流程图
风险管理组织架构与风险管理主要流程手册的制定明确了公司现阶段风险管理组织架构的层级介绍、职责说明，为公司建立健全全面风险管理组织架构提供指引；同时，通过对风险管理主要流程的介绍，为公司进行风险评估、风险监控提供指导，明晰工作思路和工作重点。
（四）风险评估
1、企业开展风险评估的范围、方式及参与人员等情况
（1）风险辨识评估范围：主要以公司机关的职能部门，一个债务风险管理领导小组为主，二级单位作为公司风险管理的风险点，配合各职能部门开展进行。
（2）风险辨识评估方式和流程：首先，对照检查，开展风险辨识一方面注意对公司风险的全面识别、梳理和分析，另一方面，针对梳理出的重大重要风险，特别是关系到二级单位的相关风险点及其关键流程进行深入的调研与分析。其次，组织访谈，评估落实新增风险。在风险初评工作的基础上，公司组织开展了全面风险管理访谈。访谈对象为公司领导和总部各部室负责人；访谈方式为&小型座谈&方式，即从部门管理职责出发，围绕管理环节中风险事件进行讨论，共同探讨公司、部门层面重大风险及对应措施。
（3）风险辨识评估领导机构和参与人员：公司主管领导、各部门负责人及风险管理员、二级单位主管领导风险管理员。
结合风险辨识评估结果，公司现阶段面临的内外部风险包括一级风险5类、二级风险26类、三级风险33类。按照《中央企业全面风险管理指引》的分类，5大类风险分别是战略风险、市场风险、运营风险、财务风险、法律风险，其中战略风险包括宏观环境风险、战略管理风险等7个二级风险和16个三级风险；市场风险包括市场竞争风险、利润率下降风险等4个二级风险和5个三级风险；运营风险包括项目投资风险、人力资源风险等15个二级风险和34个三级风险；财务风险包括预算管理风险、资金管理风险等6个二级风险和14个三级风险；法律风险包括合规风险、知识产权风险等6个二级风险和7个三级风险反映了公司层面的主要风险点，基本覆盖了公司层面的主要管理职能领域，如战略管理风险、公司管控风险、人力资源风险、预算管理风险、重大决策法律风险、企业文化管理风险等。同时，风险地图也反映了企业由于行业特性而面临的主要风险，包括产业结构风险、市场环境风险、项目投资风险、资金管理风险、法律风险等。
为规避债务风险，公司制定了《投资管理暂行办法》，建立起科学、严谨的投资管理制度，对投资项目初选与立项、评估与审批、组织与实施、投资后评估与管理等有关内容进行了详细规定，减少盲目投资风险引起的各类风险，确保公司对外投资、应收账款、金融利率、通货膨胀引起的各类风险。
2011年11月公司成立了债务风险领导小组，对公司债务风险进行预警和动态分析，进行财务风险事前管控，同时为公司各类资产的有效配置提供参考依据。
为控制法律风险，公司加强法律事务工作，制定了《法律事务工作办法》、《合同管理办法》积极开展重要决策前的法律论证工作，规范公司的合同管理、授权管理，强化法律纠纷管理，建立内部纠纷协调机制，降低公司经营的法律风险。
对于工程项目经营管理风险，公司通过建立《工程招投标管理办法》，强化重大项目的全过程控制，通过调查、分析，对工程项目进行全面的标前评估，识别潜在风险，按相关程序对投标文件进行施组、技术、成本等方面的评审。通过《工程项目管理办法》、《工程项目施工分包和劳务分包管理办法》，强化了工程项目的监督检查机制，组织定期或不定期的检查指导，及时发现施工安全、工程质量和施工控制中存在的问题，采取措施加以重点控制。制定了《安全环保责任制》、《职业卫生管理规定》、《工程质量监督管理办法》、《安全生产奖罚规定》、《安全生产事故应急响应预案》等制度，建立了&横向到边，纵向到底&的企业内部保证体系，使工程安全、质量控制的全过程处于有序可控的状态。
经辨识评估，公司现面临的风险总数104个，结合公司所属业务特征、新型产业的发展规划等，风险管理领导小组在104个风险中确定了3个重大风险，分别是宏观经济风险、项目决策风险、战略实施风险，具体分布情况如下。
&&&& （五）重大重要风险管理情况
1、项目决策风险
本方案以公司承建的BT项目为着眼点，就重大工程项目决策的突出风险表现与管理现状进行比对分析，寻找管控中的薄弱环节，并对关键薄弱环节提出管控建议。具体关键控制点措施参照《项目决策风险关键流程风险管控手册》。本方案针对公司总管理职责范围内的重大工程项目决策的管理职能而设计，投资项目决策参见《股权投资决策风险管理解决方案》及相应管控手册。
经过风险辨识评估，公司层面项目决策风险在以下几方面表现较为突出：项目决策前宏观信息调研不足，对国家宏观政策、项目所属产业政策及导向、市场环境、融资/信贷政策等分析预计不够充分，可能影响项目决策项目可行性研究对项目运作模式、发展前景、风险收益等论证不够充分，风险评估的独立性和专业性不强，对决策支撑作用有限，可能造成决策质量不高或重大失误未充分考虑项目所在地的政府政策、市场等特殊情况及不确定因素，增加项目后续实施不稳定因素和风险可控难度
综合上述重要风险表现，我们针对重大工程项目决策的风险管理解决思路是：强化决策信息的收集质量。公司加强对调研信息内容、渠道的规范与管理，明确对信息分析的具体要求，如制定信息收集框架，明确信息收集类别、范围等，确保可研信息的充分、有效。
①规范可行性研究的分析和管理，强化可研环节的风险评估
公司应加强对下属单位的可行性研究的规范管理，如规范可研报告的关键内容、可行性研究的标准及报告，规范可研再论证的组织方式，加强可研再论证的专家参与力度等。同时，明确项目可研环节的风险评估要求，细化各部门专家的选择与管理办法，明确项目决策支撑信息、审批原则和评价标准等。
②突出区域性风险的调研分析
对特殊区域项目的决策管理应强化对由于地域差异而产生的风险的论证分析。在决策阶段，充分考虑项目所在地的特殊风险，适当出具针对项目地域或项目类型的管理规范手册，作为项目实施的指导，降低项目实施过程中的风险。
项目决策风险管理解决方案应遵循以下原则，并从组织职能、关键流程入手，确定解决方案具体内容。
（4）基本管理原则
重要性管理原则：公司集中管理资源，重点加强对公司战略目标、业务转型、公司发展等有重大影响项目的监督。在项目决策管理上，也应遵循重要性原则，重点关注资金、进度、质量、安全和风险分析等方面的内容。
分类管理原则：公司项目涉及多个地域和业务模式类型，公司应根据各类项目的业务特点、区域环境特点，强化项目的分类管理。
项目决策关键流程全景图
立项管理流程主要是市场营销部指导和监督所属公司重大项目的前期调研，并对符合公司审批条件的重大项目进行立项管理的过程。
2、战略实施风险
（1）战略实施风险概述
本方案是以公司的战略目标分解管理、具体实施方案会审论证和审定通过实施等各环节为着眼点，在各环节管控的突出风险表现与管理现状进行比对分析，寻找管控中的薄弱环节，并对关键薄弱环节提出管控建议。具体关键控制点建议措施请参照《战略实施风险关键流程风险管控手册》。本方案针对公司企业策划部管理职责范围内的战略管理而设计的。
（2）风险表现与管控现状分析
不能深入正确理解和掌握国家及地方针对工程造价有关政策、法令法规、标准和相关文件精神。
制定战略目标所依据的内外部环境发生重大变化时，未能及时跟踪调整战略规划，影响公司战略的执行力度，甚至影响公司的经营发展公司未充分结合各业务板块的发展规划、发展需求，在资金、人力、物资供应等方面进行合理的配备，导致不能有效支撑战略发展规划，影响战略执行力度。
①公司组织职责划分不明晰，执行主体缺失
我公司在随着集团上市后进行了部分组织机构的调整，由于调整磨合时间较短，可能影响到公司关键流程管理要求、管控措施、重大风险监控等一系列工作的充分落实与开展，进而影响战略规划的实施效果。
②战略目标分解细化不到位，影响执行落实效果
战略目标在公司二级单位分解不到位，公司现有的基于经济责任的综合绩效考核指标同战略考核结合不够紧密，在落实战略目标的实际工作中对各部门、各层级工作的指导作用不强。
各子公司和项目部主要依据逐层的预算指标和综合绩效情况进行考核，战略目标的落实缺乏适当的监控和奖惩机制，执行过程中发生问题可能得不到及时反馈和修订，对于目标完成出色主体的奖励也难以在工资绩效中得到体现，可能影响公司战略目标执行的效率和效果。
③公司管理资源储备不足，制约战略实施发展
公司在资金、信息、技术、人才（特别是高级人才）等方面的管理资源储备不足，不能有效支撑战略规划、产业结构调整、业务扩张等。公司信息化建设有待进一步提高；部分部门人员配备不足，公司新业务需要的专业人才储备、供给无法满足业务开展的需要，特别在海外项目运作、新业务模式管理、房地产项目开发等方面尤为突出。上述企业资源的不足，将一定程度影响到公司发展规划的顺利实施，影响公司核心竞争力的提升，加大战略目标的实现难度。
（3）解决方案
①科学合理的进行战略目标分解
主责部室及相关协同部门应强化数据分析，以及国家经济发展方向，明确战略目标分解原则。合理制定战略实施规划。
②规范具体实施方案的标准，强化可研环节的风险评估
主责部室应加强对相关部门和单位具体实施方案的制定要求和标准。规范会审论证的组织方式等。同时，明确重大决策实施环节的风险评估要求，细化实施决策管理与监督的规章制度，明确审批原则和评价标准等。
③保障有效监督和及时调整
对审定通过的战略实施方案主责部门应加强有效地监督和管理。注意实施情况和效果的信息收集，并应建立有效及时调整应急方案。保障战略实施的成效。
战略实施风险管理解决方案应遵循以下原则，并从组织管理职能、关键流程入手，确定解决方案具体内容。
（4）基本管理原则
重要性管理原则：公司重点加强对公司战略目标、业务转型、公司发展等有重大影响政策信息的收集。在重大战略调整管理上，应重点关注国家货币政策、产业结构变化、经济形势和风险分析等方面的内容。
部门管理原则：公司战略目标实施涉及多个部门和二级单位，公司应根据各部门的业务范围、管理特点，强化决策的落实与监督。
战略实施风险管理流程全景图
战略目标分解流程主要是主责部门协同相关部门组织实施，对我公司确定的宏观目标制定先期规划和实施草案。并据此按计划下发分解方案。
宏观经济风险解决方案
3、宏观经济风险
（1）宏观经济风险概述
宏观经济风险是指公司外部宏观经济环境因素，包括经济周期、经济结构、产业特征、需求供给、货币资金等不确定性，给公司战略与经营目标带来的影响。
本方案是以外部宏观经济环境经济结构的调整对公司的影响为着眼点，在政策影响信息收集、政策影响论证、管理决策等环节管控的突出风险表现与管理现状进行比对分析，寻找管控中的薄弱环节，并对关键薄弱环节提出管控建议。具体关键控制点建议措施请参照《宏观经济风险关键流程风险管控手册》。本方案针对公司相关主责部门管理职责范围内的重大管理决策而设计。
（2）风险表现与管控现状分析
①宏观信息调研不足，对国家宏观政策、项目所属产业政策及导向、市场环境、融资/信贷政策等分析预计不够充分，可能影响项目决策
决策前的基础信息收集阶段，如果对国家政策导向分析解读不到位，预计不充分，可能经济结构调整决策不符合国家倡导方向和强制要求，增加企业合规成本，甚至导致结构调整失败。例如，目前国家提高了节能减排、环境保护和水土保持等环保要求，并加重了违规的处罚力度。提高了银行准备金利率，进一步加大了房地产调控力度。
公司应着重关注国家政策的变化，严格审查所申报项目或结构调整方案，减少由于在决策期对相关政策分析和论证不足，造成的风险。
②国家财政、货币政策调整，增大公司融资成本
2010年下半年起我国经济逐渐趋于平稳，央行上调了存贷款准备金利率，加息预期正式来临，国家财政和货币政策将更明显稳健和收紧。央行3次上调存款准备金利率，为防止通胀将陆续采取进一步调控措施。这些都将增大公司经营成本、甚至加大公司资本流动难度。
公司尚不熟悉运作规律和业务固有风险，新兴业务的调研决策阶段对地方发展规划的调整、地方政府的换届、回购资金不足等情况易估计不充分，从而加大准确决策的难度。对新型业务模式的可行性研究成果质量、对风险因素的论证和分析，可能直接影响公司决策。
③未能充分论证内外部发展环境、地方政策政府（如宏观经济走势、上下游产业链发展、行业发展规律等）影响项目投资决策的合理性，进而影响公司的持续、健康、稳健发展
对于新的投资区域、产业由于公司不熟悉新区域、新产业的特点，可能因为忽略政策因素影响或对环境影响因素分析不当，导致决策失误而发生重大损失或影响项目建成后的资金运转。如，未充分考虑国家金融政策或地方政策法规，造成项目实施过程中资金缺乏或遭遇因国家结构调整性导致的停产停业，增加公司资金周转难度，影响公司资金使用上的良性运转。
（3）解决方案
①强化决策信息的收集质量
主责部室及相关协同部门应加强对信息内容、渠道的规范与管理，明确对信息分析的具体要求，如制定信息收集框架，明确信息收集类别、范围等，确保可研信息的充分、及时、有效。
②规范可行性研究的分析和管理，强化可研环节的风险评估
主责部室及相关协同部门应加强对政策影响信息收集和政策影响论证的规范管理，如规范重大直接影响的政策信息调研报告的关内容、影响程度及报告，规范会审论证的组织方式等。同时，明确重大管理决策实施环节的风险评估要求，细化实施决策管理与监督的规章制度，明确审批原则和评价标准等。
③重大的经济结构、产业结构调整开展广泛的调研和论证
对重大的经济结构、产业结构调整而产生的风险应咨询专业机构及各方面专家的意见。在决策阶段，充分考虑调整的可行性和实施过程中存在的风险，适当出具针对实施调整过程中的管理规范，作为实施调整过程中的指导。降低重大的经济结构、产业结构调整实施过程中的风险。
（4）基本管理原则
重要性管理原则：公司集中管理信息资源，重点加强对公司战略目标、业务转型、公司发展等有重大影响宏观经济信息的收集。在重大管理决策、产业结构、经济结构调整管理上，也应遵循重要性原则，重点关注国家货币政策、产业结构变化、经济形势和风险分析等方面的内容。
部门管理原则：公司重大管理决策、产业结构、经济结构调整涉及多个部门和二级单位，公司应根据各部门的业务范围、管理特点，强化决策的落实与监督。
宏观经济风险管理流程全景图
政策影响信息收集流程主要是主责部门协同相关部门组织实施，对我公司有直接影响的信息进行调研汇总。并对重大资金管理决策和可能产生的产业结构、经济结构调整相关信息管理的过程。
四、效果总结
1、全面风险体系建设工作正式启动以来，公司风险管理部门结合此项工作的推进情况，针对不同层级的管理人员，先后组织参加了集团和公司多次风险管理知识培训。通过培训，各层级管理人员对风险管理的认知与理解得到提升，也进一步强化了各级领导的风险意识和广大员工的风险观念，并逐步实现风险管理常态化、系统化。
2、通过对风险的表现的定期跟踪、分析、风险应对；对与宏观经济和行业政策具有较高关联性的业务如冶金工程项目服务等进行深度发掘，扩充服务领域，提高服务和产品附加值，从而提升竞争实力；积极进行技术创新、将现有业务向纵深方向发展；及时调整并落实发展规划，把握时机完成公司的产业结构调整。
3、开发和完善 OA 系统功能，成立债务风险管理小组，加强对公司资产负债风险的预警监控，实现了财务监控指标的预警和控制，在费用报销、费用支付等流程中增加了合规性、真实性、准确性等审核标准，并实现了预算执行情况的方便查询，能在超预算时进行预警提示，既有效促进了财务内部规范的落实执行，又对资金支付实现了有效的控制。规避了融资债务管理风险，合理规划融资方案，严格控制债务规模，努力调整债务比例，有效提高资金的流动性。
实施全面风险管理为公司建立风险监控预警体系，围绕我公司评估出的风险问题进行总结和监控落实，评估公司现阶段风险管理水平，梳理出各类风险发生的可能性和影响度，建立起适合本公司现阶段发展需要的风险管理体系。
在现有基础上公司将继续推进现有管控模式的改革，持续完善风险管理制度和风险管理流程，在落实战略目标的过程中，注意细化分解目标、层层落实，明晰部门职责划分、责任到人，科学设置考核目标、切实加强过程监控，完善业务板块战略规划考核制度，将风险管理与日常经营管理融为一体，并最终形成自主管理的长效机制，全面提升企业整体管理水平和运营效率。
联系电话：民建鞍山市委秘书处：(传真)
民建鞍山市委组宣处：(传真)、
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