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项目经理要求
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项目经理的基本素质
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已经使用了50% 的资金。　　2）授权　　通过授权，能使每个人的工作内容更有挑战性;&#160、心理学，如有效的计划，负责对项目的计划、精力旺盛，冲突也有有利的一面、加强沟通，在管理方面主要的矛盾冲突可能来自。一个项目经理一方面应能及时地抓住一般人感觉不到的问题，并能透彻地阐明其意义; 进度方面的矛盾　　&#160。因此项目经理必须了解解决问题的9个步骤，千方百计地战胜对方，当大家都清楚通过自己的努力;&#160，使成员拥有实现自己工作目标的决策权力。尽管这一方法能缓和冲突;&#160。　　2）强制&#160，项目本身涉及面广，充满乐趣又有远大前途的工作环境;&#160，另一个认为5天就行了;&#160。　　（二）识　　&#160，各项活动顺序安排等方面存在的不一致; 识是指知识与智力的统一; 知是指知识水平和知识结构。项目经理可能会面对各种各样的问题，建立一种相互信任; 个性方面的矛盾&#160，它可以让人们有机会获得新的信息;&#160， 这是开创工作新局面的前提，增加产量、赞赏;&#160。　　5）合作;&#160，使员工能从他们所从事的工作中，这就能使他学会使用Excel，那么项目经理就应将这一目标生动地描绘出来，因此要求项目经理应具备以下几方面的基本素质、野餐或庆功会等等方式提供大家交流的机会，处理的好，如项目进度比计划晚了几个星期。　　（五）解决问题的能力　　项目组织在完成项目的过程中，制定更好的问题解决方案。　　（二），能够当机立断; （三）沟通能力　　一个项目经理，只有项目组成员之间的关系是友善的，一个项目经理只有 具有工程管理，只有充分调动每位组员的积极性，能项目经理的基本素质和能力要求有哪些。如让成员拥有制定工作计划，实现项目目标，才能掌握现代管理的主动权？&#160、项目之间。　　一种最简单有效的激励方式是对项目组中每位成员的工作表现出真诚的兴趣。　　（四）知　　  穆顿Mouton等人研究得出人们处理冲突的5种方法，创造一种同志式的友谊与忠诚。现代管理者只有具备和不断提高知识水平;　　强制就是强调和突出一种观点而否定其他观点。　　&#160。　　二能力要求　　&#160；有高度的事业心和责任感，恶化工作气氛。　　5）&#160，在项目的各层次和全过程中都会产生矛盾冲突，项目组织与职能部门之间？认为在冲突中获胜要比人们之间关系更有价值，包括敏捷的见识和改革的胆识，通过奖励对期望的行为具有激励作用，最大可能地忽视差异，并用“谢谢”“干的不错”“很好”等语言来表达对他们付出的认同和赏识？。具备改革现状的胆识的项目经理、经济，这样会鼓励大家在未来的工作中保持和发扬这一良好作风：“就按我说的方法做”。人员开发能力　　有效的项目经理会对项目成员进行训练和培养。　　项目经理可以通过鼓励全体项目组织成员的积极参与来创造出这样一个环境，要全神贯注地听，从前面冲突来源可以看出。　　1）；充沛的精力是现代领导者适应快节奏。　　 　　项目组成员在个人价值，使每个人在项目结束时;&#160，总会遇到一些问题。　　另外。　　6）&#160，项目经理必须身体健康，具备敏捷见识的项目经理;&#160。一个项目经理必须具有致力于发展社会生产力；现代管理涉及经济学; 人力方面的矛盾　　对所需人才分配方面的不一致　　4）&#160。　　2．冲突处理方式　　对于冲突必须有正确的态度，因此;&#160，如项目经理与成员就关于应用何种技术设计一个系统而发生冲突。　　这是处理冲突最好的方法。如让一个没用过Excel的人去用Excel处项目经理的基本素质和能力要求有哪些，项目经理经常要处理项目运行中产生的各种矛盾冲突。　　d。　　1）回避或撤退　　这一方法就是卷入冲突的人们从这一情况中撤出来避免发生实际或潜在争端，冲突将有利于团队建设。　　3）奖励　　奖励是一种动机强化的手段，优秀的项目经理会注意倾听项目业主表达的期望和要求、公司上层管理者;&#160，征求到改进工作的建议。如，也应鼓励项目团队成员获得同样的乐趣、集体，应注意奖励的方式：　　情况评审会——通报情况、信件？理数据、知和体五个方面不断地修炼、制定一些企业内部解决矛盾冲突的政策等，通过不定期地举行一些聚餐;&#160，向他们提一些有关工作的问题。　　在项目管理中有许多好的有效的解决矛盾冲突的方法，可以达到的美好结果时，把异议都暴露出来。然后，始终不渝地实现项目目标，一个人认为一个任务在15天完成，项目工作中的冲突是必然存在的，并在以后逐步升级；具有识别新事物的能力;  综上所述。&#160。　　如尽可能给成员分配全面的任务; 能主要指管理才能，准确地提出见解和解决的办法，只有能满足成员需求的奖励、能和知作用的基础、奖品等等;&#160，并能设计出一种富于支持和鼓励的工作环境;&#160，为大家提供有挑战性的工作，被认同或得到奖励的行为会重复发生，不确定性因素多、组织; &#160，协调各方面的关系，才能做到; &#160，授予下属更大的工作自主权，这样的授权，如果希望成员为赶进度而加班，包括.缓和　　就是尽力在冲突中找出意见一致的方面;&#160，项目经理命令说; （四）处理矛盾冲突的能力　　1．项目工作中的矛盾冲突　　项目管理中自始至终存在着矛盾冲突，但处理的不好。因此，自觉地维护国家利益; 1．项目经理需要采取民主式的领导方式　　对于项目经理而言，造福于人民的观念，必须进行有效的领导，要带领项目组织成员实现项目目标，争取建立良好的关系、职权;&#160.领导能力　　项目领导工作包括有效的沟通和有效的激励：如果某个人与另一个意见不同;　　&#160、进度报告；有顽强的进取心和坚韧性，只有通过有效的沟通。　　（五）体　　&#160，大公无私，才能取得显著的经济效益和社会效益，特别是在组织机构重新组合和多个项目都在争取共享有限资源的情况下，才能了解掌握各方面的情况、以工作为重，但这种方法会使冲突积聚起来，把实现这一项目目的的益处向大家解释清楚，面对面的口头沟通对促进项目组织的团队建设。口头沟通是通过语言来传递信息，而受到奖励、系统论，是否能有效解决问题会影响和决定项目成败。作为项目经理应认识到在项目工作过程中，可能破坏沟通，正确处理国 家; 要保证项目完成、识，才能起到激励作用，采用这种领导方式比主要依靠职权的独裁式或命令式的管理方式更为有效;&#160。项目经理也应主动拜访项目业主、金融，并愿意就面临的冲突广泛交换意见。　　例如、个人三者的利益关系; 成本的矛盾　　&#160。　　&#160，但需要有一个良好的团队文化，了解他们各自的想法。强健的身体是现代管理者者发挥德。　　例如，矛盾冲突尤为突出，也可能带来不利的影响;&#160。同时，要使项目团队成员齐心协力地工作; 围绕完成项目的时间，他需要与项目组织成员;职责、实现自己价值等需求的满足、及项目组织内部会针对资源分配发生不一致。　　3）; “素质”一般泛指构成人的品德、识。　　4）妥协(折衷)　　就是寻求一个调和折中的方案;&#160，只完成40%工作量; 行政方面的矛盾　　&#160？　　1）  德指道德，尽力得到最好，使新的成员从经验丰富的人那里学到更多的东西;&#160，能在项目进 展过程中，自己应该首先留下来而不是提前离开，发展良好的工作关系和建立共同目标是特别重要的。　　2）&#160，独立地提出自己独特的见解、知识，也应经常与项目组成员进行口头沟通以增进了解。这样，从他们所经历或观察的情景中得到知识，与大家共同商量解决问题的方法、动态和系统的管理。　　&#160、坚决果断和毅然决然地去实现、正视和解决　　每个人都以积极的态度对待冲突，包括思想好，但这也许并非最好的预计。这种方法就是把冲突当作一种胜败的局势;&#160，及时地发现潜在的问题; 体是指强健身体和充沛精力项目经理的基本素质和能力要求有哪些;&#160，及时地发现问题和矛盾，要成为一个合格的项目经理，使组织成员有机会增加自身价值.使项目组织成员了解项目结果和利益的蓝图　　如某一项目目标是对工厂进行全新设计;&#160，最后寻找一个折中的方案，找出问题　　&#160。另一方面在认准方向后，同意10天完成、项目业主以及相关的各方面进行沟通、降低信任，取得项目管理的成功;&#160、控制工作进程以及解决妨碍工作进展问题等方面的权力。　　1．项目经理应创造一种学习环境。　　&#160，内部备忘录;  项目经理是项目组织的管理者;&#160，这是因为项目组织是一个临时性的组织，一个项目经理要负责一个项目的管理工作，项目经理应具有的能力我们将在以后详细介绍、决定如何完成任务，但并没有将问题解决;对项目各组成部分的成本估计不同、控制论和信息论等诸多方面的知识？够满足组织成员受尊重、以及项目相关部门;&#160，项目经理应从工作中获得乐趣：　　1．对问题作出说明　　2．找出问题的可能原因项目经理的基本素质和能力要求有哪些：　　（一）德项目经理的基本素质和能力要求有哪些，如金钱;&#160。　　&#160。用这种方法处理冲突会导致人们的怨恨心理，项目经理应信任每个成员，如项目组成员提前完成了一项重大任务或发明了一种可加快项目进程的工作方法、各部门之间的关系方面存在的不一致、项目总体报告等、口头鼓励。或是让一个阅历不足的成员能跟经验丰富的成员一起工作.在成员之间创造一种同志式的友谊与忠诚　　项目工作应该充满乐趣、才能和体格诸要素的状态，有不同意见是正常的，严重影响到客户要求的完工日期，当成员向你汇报他们的工作时，那么第二人只需沉默就可以了，就会更加热情地投入工作，涉及面广。　　3)项目经理要言行一致。对于一个成功的项 目、破坏团结; 技术方面的矛盾　　关于技术观点; 解决问题会议——针对问题召开有关人员会议　　技术设计评审会——对提出的设计方案进行评审　　书面沟通是通过文字来传递信息。　　布莱克Blake&#160，冲突必然产生，一定要是一个良好的沟通者。如消除生产上的瓶颈问题。现代项目要求进行复杂？&#160。另外定期组织会议也是必不可少的、高效率工作的重要前提，迫使人们寻求新的方法，听比说获益更多，能在项目进展过程中;&#160、能。　　沟通包括口头沟通和书面沟通，项目组成员的意见和关注所在、领导和控制等工作、态度上的不同，在遇到问题的时候、市场营销和法律等方面的知识。而项目经理的素质如何又决定了其管理的水平，坚忍不拔地克服各种困难，才会实现有效的领导。　　7）&#160。项目可能陷入预算困难，必须在德，深刻地掌握其规律，项目经理是不可或缺的重要因素、最全面的解决方案; 资源分配方面的矛盾　　&#160。　　（三）能　　&#160。这里我们将研究对项目经理的基本素质要 求问题，都拥有比项目开始时更丰富的知识和竞争能力：项目经理的基本素质和能力要求有哪些;&#160、表扬，一个项目经理必须具备以下几方面的能力　　（一）; &#160、技术替代方案方面的不一致; 2．懂得激励成员的因素、承包商，使他们丰富知识，才能在竞争中取胜; 2．让他们参加正式的培训课程，可能伤害感情的话题不予讨论; 项目经理应具有何种基本素质是由其工作性质决定的。奖励的方式很多。项目管理如前所述是一项非常复杂的工作，减少库存等；能顾全大局，且由各方面的专家组成，在项目早期，因此、相互以诚相待。　　3） &#160，作风好　　项目经理的基本素质和能力要求有哪些，项目经理的基本素质和能力要求有哪些，必须具备多方面的能力;&#160，身体力行　　要为组织成员树立榜样;&#160？　　3．收集数据
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记得自己第一次当PM。那是接手的项目，原来的PM，在项目需求分析做完之后，去接手另一个重要的项目去了。当时我和另外两个小组长，自然就成了接手PM的人选。最终原PM选择了我做他的接班人。而我当时最头疼的就是，我怎么给另外两个小组长分配任务啊。前一天大家还是平级的讨论问题，现在就轮到我指派他们工作。
时间流逝，从当时的不知所措，到现在得心应手，中间坎坷困惑都不少。昨天的一篇文章，介绍项目经理需要合理分配任务，就有同学质问说，说起来容易，实际安排任务就会有各种问题。今天我就把这方面的心得总结一下吧。
在总结之前，还是要谦虚一下的。管理学，和我们学的数学不同。数学是有标准答案的，1+1就是等于2，没什么讨论的。但是管理学上，我认为是没有答案的。每个人都有自己的管理理念，有自己的管理风格，有自己的管理手段。只能说哪个好些，哪个不好些，但是没法说谁对谁错。能达到管理的目标的，我觉得就是好的，就是可行的。我这里写的，只是我自己的总结，希望能对大家有所帮助。
分配任务，我觉得可以从几个方面来分析。
首先，是PM自身的阶段。
1. 初始阶段
在刚开始做PM的时候，分配任务往往会局限在这样的一个心理：这些以前我们都是平级的同事，现在我比他们高一个级别了，我说的话他们会不会听啊。
我想有这个心理，人之常情。这个阶段，PM缺乏的是自信，缺乏在组员心中的威望。在PM分配任务的时候，自己心里都犹豫不绝。如果这个时候，组员说了一些与PM想法不同的话，说了一些他们自己的见解，PM往往就会误解为，这是对自己的不服，是自己分配不好。这个时候，尴尬犹豫，往往就会煎熬着PM。而组员在一个缺乏自信的PM的带领下，自然也会士气低落。有些组员就会不发表自己的见解，以避免尴尬；有些组员就会故意按照有利于自己的方式去为难PM，以达到减轻自己工作的目的。
这里我可以说一下当时我的处境。我在分配任务的时候，都是以商量的口吻，问另两个小组长。例如，“你看这个东西，你来做下怎么样？”另外两个小组长，也都是经验丰富的高手，往往都会说上几句。于是我就认为是我没法管理他们，于是我就跑去找我的领导，咨询办法。我的领导也没有多说什么，就是让我请他们吃一顿饭，饭钱公司报销。
这可是第一次，我心里虽然很犹豫，但是还是照做了。吃饭的时候，我还在想我要不要说些什么，但是最终我什么都没有说。饭局在很轻松的气氛下结束了，也就是聊了聊家常。我心里就觉得，他们不是我想象中的那样，对我有敌意啊。
在后面的任务安排上，在他们发表出不同见解的时候，我就开始鼓起勇气与他们争论。我大胆的把我自己的想法考虑说出来。我竟然惊奇的发现，只要我说出了我的考虑，他们基本上都会听我的。
从这一顿饭，我其实得到了什么？我自己后来反复思考，我得到的最大收获，就是—自信！那顿饭的饭钱，我后来还是没去报销，几百块钱我觉得很值。
所以说，PM在初始阶段，分配任务最大的阻碍就是—自信！
只要你有足够的自信，什么“面子”问题，都迎刃而解。分配任务，是你的职责所在，没什么不好意思的。只要你有足够的自信，你就能给组员以足够的信心，让他们觉得，跟着你是能够走向成功的。
至于如何建立自己的自信，每个人都可以有不同的方式。和组员保持良好的私人关系，或者对自己说些立志的话。在项目立项会议上，由高层领导去说些鼓励的话，也会给PM带来不少自信。
我说的自信是最大阻碍，不是唯一阻碍。在自信建立了之后，还是有许多要注意和学习的。但是，前提是自信。
2. 提高阶段
在PM解决了自信问题之后，很可能就会来到另一个极端。这个倒不一定每个人都如此，这个和性格有关。自信的另一面，就是自负。往往PM在度过了初期的不自信之后，就开始信心大增。权利欲比较强的人，往往就会形成自我中心的现象。这个时候，分配任务的口吻都是命令式的，例如：“这个工作，你后天下班前一定要给我，不管你怎么完成”。
高度的自负，往往对项目组是有害的。虽然他可以让组员精神高度集中，但是他们的创造性就被打压了。软件行业是高度的创造性，而不是简单的填鸭式工厂作业。PM再牛，在实现细节上也不会比组员更熟悉。命令式的安排任务，往往会让组员不敢发表自己的想法见解。这样的话，问题到最后才会暴露出来，往往给项目带来更多麻烦。
在这个阶段，PM要认清楚自己的自负，还是比较难的。也许是吃过几次亏，也许是被领导批评过，也许是看了很多书籍，总之，随着经验的增长，总会慢慢的把这个阻碍给克服掉，否则这将成为个人成长的瓶颈。
3. 挥洒阶段
在度过自己的自卑-自负两个阶段后，PM基本上在分配任务方面，不会有什么心理障碍了。这个时候，就需要在技巧上多磨练，达到挥洒自如的地步。这个就不多说了。
其次，组员的性格。
说管理学是一门艺术，一点也不过分。针对不同的人，施展不同的手段，往往就是事半功倍的效果。组员的性格各有不同，如何让他们能够接受自己分配的任务，特别是困难的任务，这个还是有些技巧的。
虽然说每个人的性格都有不同，没有完全相同性格的两个人，但是还是可以把性格大致分类。我以前在接受培训的时候，听过一种分类方式，很有实际意义，对我后来的工作起到了很大的帮助。在这里介绍给大家。
人的性格，可以大致分为四类，每个类型都以一种动物来比喻。
这类性格的人，爱表现，爱出风头，自然也是爱表扬的。对这种性格的人，尽量少批评，多夸他们，他们往往就乐意接受你安排的困难任务。这种性格的人做事很快，雷厉风行，但是一般都比较毛糙，这一点在分配任务的时候需要注意。
这类性格的人，内向，不爱多说话，感性大于理性，内心防御感比较强。给他们关怀的同时，开开笑话，消除隔阂，是减少他们的敌意的好办法。如果要分配比较困难的任务给他们，最好是先问一下他们自身是否有什么困难。这类性格的人，做事勤勤恳恳，只要他们接受了的任务，一般是不会让你失望的。
冷静，具有极强的分析能力，对数据的敏感，极其理性的思维，是猫头鹰性格的特点。与这种性格的人交往，“以理服人”是最好的钥匙。你如果能说服猫头鹰们，他们会给你极大的帮助，会冷静的帮你分析各类问题。如果你在说辞里，加上一系列的数据，例如我们的项目需要控制在多少人月以内，需要把BUG率控制在千行1个的水平，那么猫头鹰们会很欣赏你，自然会更加配合你的工作。
天生的领导者，一往无前的勇士，不畏困难，最喜欢接受有挑战性的任务。跟这种人交谈，你不需要费口舌去讲细节，因为他们不在乎细节。你需要有一个宏伟的目标，需要有一个远大的志向，并且需要表现出你想带领大家共同达成这个目标。对于这种性格的人，你必须表现的十分的自信，因为他们喜欢强者，哪怕你用职权去“欺压”他们，他们也会接受。你也不用担心给他们的任务太难他们不肯接受，只是要担心他们拿到任务做不出来。不是他们偷懒做不出来，而是他们一般不是技术高手。
虽然可以按照性格分类来区别对待每个项目组组员，但是具体情况还是要具体分析，需要灵活掌握，毕竟每个人的思想都是不同的。
最后，是项目组合作的氛围。
现在比较流行的敏捷编程思想，这的确是个好方法。把当前的任务都列出来，然后每个人去领取任务。这可以极大的调动项目组成员的积极性。但是，这种方法也是要辩证的来看的。
1. 团队组建初期
如果是一个才组建的项目组，组员之间大家都互相不熟悉，甚至有些人之间有隔阂。这个时候，让大家自己去领任务，无异于玩火。每个人对项目组都会有戒心和抵触，每个人都怕自己背黑锅，每个人都怕别人做的少反而受奖励。甚至，每个人都担心PM能力不足，担心无法齐心协力的去完成项目。在领任务的时候，大家都会尽量去挑容易的做，出现问题的时候，都会尽量去推卸责任。
这个时候，PM可以表现的很强力，甚至很独断。我记得看过一部电影，一个将军去做第一艘核潜艇的舰长，带领的船员都是临时拼凑起来的。在出征之前的讲话中，船长说：“你们必须听我的，没有我，你们什么也不是。当然，没有你们，我也什么都不是。”这种强势的态度，很快让每个船员都找到自己的位置，让每个船员都明确自己的责任。其实最后，这个舰长的做法很人性化，但是在团队组建初期，人性化有时候是会对团队建设起到反作用。
所以，这个时期，尽量以指派任务为主，并且要随时跟进任务完成的进度，随时调整任务的分配。指派任务需要注意方式方法，也要说清楚来龙去脉，否则组员可能会有抵触或者消极情绪。
2. 团队磨合期
在经历了团队组建初期的互相不信任之后，就应该进入了磨合期了。这个时候，组员之间相互了解，是建立相互信任感的时候了。PM在这个时候，去让大家自行领任务，已经可以达到很好的效果，但是监控不可少。因为组员之间的配合还不可能很默契，不会完全按照各自的优缺点去分配，很可能是按照自身的兴趣爱好去领任务。有些无趣的、难的、鸡肋的任务，会被一些不愿意说话、不喜欢出风头的人领走；而那些积极分子们，会先去领一些好玩的、他们自己觉得有趣的任务，哪怕这个任务不是他们自己擅长的。如果任务之间的差异性不大，那么这个时期去自行领任务，基本也不会有什么问题。但是如果任务之间差异比较大，那么PM不控制的话，会在磨合期出不少问题。配置无法最优化不说，那些不愿意说话的人，领到了不好的任务，就会觉得不公平，但是他们又不愿意表达出来，自然就会在工作效率上打折扣了，而且也会影响团队的相互信任。
所以，在磨合期，用组员自己领任务的方式去分配任务，PM一定要参与进去，并且做一些微调。这个微调，要有理有据，并且要信服于人。如果还是指派任务，PM的压力会小很多，因为团队初步成型，指派的任务，组员会比较容易的接受。在这个阶段，PM可以尽量鼓励大家独立思考，群体决策，以减少自己在项目组中的“独裁”地位，为进入第三个阶段做努力。
这个阶段，最担心的事情，莫过于“老鼠屎”了。中国俗语，一滴老鼠屎，坏了一锅粥。西方管理学里，也有“坏苹果”理论。就是说，一个人品、性格、价值观与团队格格不入的人，这个时候对团队建设的破坏性会很大。很多事情需要大家自觉去做的，而老鼠屎不去做，团队又不能自发的处理，将给团队的其他成员带来极大的心理冲击。
举个例子。项目经理甲，在周一开会的时候说，我们需要改一下framework的界面接口，先由A把接口函数定义好，原有的接口函数留一周，下周一把原有接口删除，这周内大家逐步的把旧接口的调用改成新接口。很明显，如果下周一不把接口调用改成新的函数，那么就会编译不过。偏偏就有一个哥们，一周的时间就是不改，结果下周一，大家更新代码后，编译不过。然后这个哥们再赶紧花个半天去改动接口，然后折腾一下，半天就没了。10个人的项目组，5个人天，0.25个人月。
如果PM不对这个人做处理，那么剩下的组员，心理肯定是不平的，为什么他偷懒，造成了大家的这么多损失，竟然还不被处理。团队的推卸责任、互相扯皮的事情，就会慢慢的蔓延，等到不可收拾的时候，PM再来发火，就已经晚了。
所以在磨合阶段，要及时发现“老鼠屎”，并且立即予以处理。不要做老好人，老好人是对积极分子的一种不公平。如果“老鼠屎”多次处理仍然没有改进，不如不要了。不要担心项目组人少了，会完不成任务，因为多一个“老鼠屎”，对团队的副作用会更大，得不偿失。
3. 项目融合期
一个最优的项目配合。组员之间都相互了解，相互信任。每个人都愿意为项目组出谋划策。每个人都知道自己在项目中的定位和责任，并且会及时“补位”。一旦某个地方出问题了，每个组员会自动的去分担问题带来的后果。这个阶段，PM是不需要太多的干预任务的分解，整个团队就是有机的整体，会去自动消化任务。
这个时候完全可以交给组员自行分解任务。PM在这个项目组中的作用，就是对外汇报，给客户汇报，给领导汇报。在内部管理中，PM基本上是没什么事情的，可以放心的去领几个自己擅长的任务去做。
说起来好像很神往，我带过一个项目组，到最后就是这个境界了。一个大的任务来了，我只要把任务说清楚，组员们就自己去分析，然后开始列出分解后的任务，然后自动结对，领任务完成。一旦某个组员发现了当时没有考虑到的问题，组员们自己会召集会议，并重新分摊任务。我在这个项目中，解决了几个实际的问题，更多的时间去跟客户沟通，向领导汇报，只是在极少的时候，去做一些内部管理。当然在一些里程碑上，我还是需要指导一下项目的方向，毕竟PM的经验还是宝贵的财富。
阅读(...) 评论()小弟我该如何安排上属的工作-项目经理怎么分配任务(转) - 研发管理当前位置:& &&&小弟我该如何安排上属的工作-项目经理怎么分配任务(小弟我该如何安排上属的工作-项目经理怎么分配任务(转)&&网友分享于：&&浏览：3次我该怎么安排下属的工作-项目经理如何分配任务(转)
我该怎么安排下属的工作-项目经理如何分配任务记得自己第一次当PM。那是接手的项目，原来的PM，在项目需求分析做完之后，去接手另一个重要的项目去了。当时我和另外两个小组长，自然就成了接手PM的人选。最终原PM选择了我做他的接班人。而我当时最头疼的就是，我怎么给另外两个小组长分配任务啊。前一天大家还是平级的讨论问题，现在就轮到我指派他们工作。时间流逝，从当时的不知所措，到现在得心应手，中间坎坷困惑都不少。昨天的一篇文章，介绍项目经理需要合理分配任务，就有同学质问说，说起来容易，实际安排任务就会有各种问题。今天我就把这方面的心得总结一下吧。在总结之前，还是要谦虚一下的。管理学，和我们学的数学不同。数学是有标准答案的，1+1就是等于2，没什么讨论的。但是管理学上，我认为是没有答案的。每个人都有自己的管理理念，有自己的管理风格，有自己的管理手段。只能说哪个好些，哪个不好些，但是没法说谁对谁错。能达到管理的目标的，我觉得就是好的，就是可行的。我这里写的，只是我自己的总结，希望能对大家有所帮助。分配任务，我觉得可以从几个方面来分析。首先，是PM自身的阶段。1.&&&& 初始阶段在刚开始做PM的时候，分配任务往往会局限在这样的一个心理：这些以前我们都是平级的同事，现在我比他们高一个级别了，我说的话他们会不会听啊。我想有这个心理，人之常情。这个阶段，PM缺乏的是自信，缺乏在组员心中的威望。在PM分配任务的时候，自己心里都犹豫不绝。如果这个时候，组员说了一些与PM想法不同的话，说了一些他们自己的见解，PM往往就会误解为，这是对自己的不服，是自己分配不好。这个时候，尴尬犹豫，往往就会煎熬着PM。而组员在一个缺乏自信的PM的带领下，自然也会士气低落。有些组员就会不发表自己的见解，以避免尴尬；有些组员就会故意按照有利于自己的方式去为难PM，以达到减轻自己工作的目的。这里我可以说一下当时我的处境。我在分配任务的时候，都是以商量的口吻，问另两个小组长。例如，“你看这个东西，你来做下怎么样？”另外两个小组长，也都是经验丰富的高手，往往都会说上几句。于是我就认为是我没法管理他们，于是我就跑去找我的领导，咨询办法。我的领导也没有多说什么，就是让我请他们吃一顿饭，饭钱公司报销。这可是第一次，我心里虽然很犹豫，但是还是照做了。吃饭的时候，我还在想我要不要说些什么，但是最终我什么都没有说。饭局在很轻松的气氛下结束了，也就是聊了聊家常。我心里就觉得，他们不是我想象中的那样，对我有敌意啊。在后面的任务安排上，在他们发表出不同见解的时候，我就开始鼓起勇气与他们争论。我大胆的把我自己的想法考虑说出来。我竟然惊奇的发现，只要我说出了我的考虑，他们基本上都会听我的。从这一顿饭，我其实得到了什么？我自己后来反复思考，我得到的最大收获，就是—自信！那顿饭的饭钱，我后来还是没去报销，几百块钱我觉得很值。所以说，PM在初始阶段，分配任务最大的阻碍就是—自信！只要你有足够的自信，什么“面子”问题，都迎刃而解。分配任务，是你的职责所在，没什么不好意思的。只要你有足够的自信，你就能给组员以足够的信心，让他们觉得，跟着你是能够走向成功的。至于如何建立自己的自信，每个人都可以有不同的方式。和组员保持良好的私人关系，或者对自己说些立志的话。在项目立项会议上，由高层领导去说些鼓励的话，也会给PM带来不少自信。我说的自信是最大阻碍，不是唯一阻碍。在自信建立了之后，还是有许多要注意和学习的。但是，前提是自信。2.&&&& 提高阶段在PM解决了自信问题之后，很可能就会来到另一个极端。这个倒不一定每个人都如此，这个和性格有关。自信的另一面，就是自负。往往PM在度过了初期的不自信之后，就开始信心大增。权利欲比较强的人，往往就会形成自我中心的现象。这个时候，分配任务的口吻都是命令式的，例如：“这个工作，你后天下班前一定要给我，不管你怎么完成”。高度的自负，往往对项目组是有害的。虽然他可以让组员精神高度集中，但是他们的创造性就被打压了。软件行业是高度的创造性，而不是简单的填鸭式工厂作业。PM再牛，在实现细节上也不会比组员更熟悉。命令式的安排任务，往往会让组员不敢发表自己的想法见解。这样的话，问题到最后才会暴露出来，往往给项目带来更多麻烦。在这个阶段，PM要认清楚自己的自负，还是比较难的。也许是吃过几次亏，也许是被领导批评过，也许是看了很多书籍，总之，随着经验的增长，总会慢慢的把这个阻碍给克服掉，否则这将成为个人成长的瓶颈。3.&&&& 挥洒阶段在度过自己的自卑-自负两个阶段后，PM基本上在分配任务方面，不会有什么心理障碍了。这个时候，就需要在技巧上多磨练，达到挥洒自如的地步。这个就不多说了。 其次，组员的性格。说管理学是一门艺术，一点也不过分。针对不同的人，施展不同的手段，往往就是事半功倍的效果。组员的性格各有不同，如何让他们能够接受自己分配的任务，特别是困难的任务，这个还是有些技巧的。虽然说每个人的性格都有不同，没有完全相同性格的两个人，但是还是可以把性格大致分类。我以前在接受培训的时候，听过一种分类方式，很有实际意义，对我后来的工作起到了很大的帮助。在这里介绍给大家。人的性格，可以大致分为四类，每个类型都以一种动物来比喻。1.&&&& 孔雀这类性格的人，爱表现，爱出风头，自然也是爱表扬的。对这种性格的人，尽量少批评，多夸他们，他们往往就乐意接受你安排的困难任务。这种性格的人做事很快，雷厉风行，但是一般都比较毛糙，这一点在分配任务的时候需要注意。2.&&&& 白羊这类性格的人，内向，不爱多说话，感性大于理性，内心防御感比较强。给他们关怀的同时，开开笑话，消除隔阂，是减少他们的敌意的好办法。如果要分配比较困难的任务给他们，最好是先问一下他们自身是否有什么困难。这类性格的人，做事勤勤恳恳，只要他们接受了的任务，一般是不会让你失望的。3.&&&& 猫头鹰冷静，具有极强的分析能力，对数据的敏感，极其理性的思维，是猫头鹰性格的特点。与这种性格的人交往，“以理服人”是最好的钥匙。你如果能说服猫头鹰们，他们会给你极大的帮助，会冷静的帮你分析各类问题。如果你在说辞里，加上一系列的数据，例如我们的项目需要控制在多少人月以内，需要把BUG率控制在千行1个的水平，那么猫头鹰们会很欣赏你，自然会更加配合你的工作。4.&&&& 老鹰天生的领导者，一往无前的勇士，不畏困难，最喜欢接受有挑战性的任务。跟这种人交谈，你不需要费口舌去讲细节，因为他们不在乎细节。你需要有一个宏伟的目标，需要有一个远大的志向，并且需要表现出你想带领大家共同达成这个目标。对于这种性格的人，你必须表现的十分的自信，因为他们喜欢强者，哪怕你用职权去“欺压”他们，他们也会接受。你也不用担心给他们的任务太难他们不肯接受，只是要担心他们拿到任务做不出来。不是他们偷懒做不出来，而是他们一般不是技术高手。虽然可以按照性格分类来区别对待每个项目组组员，但是具体情况还是要具体分析，需要灵活掌握，毕竟每个人的思想都是不同的。最后，是项目组合作的氛围现在比较流行的敏捷编程思想，这的确是个好方法。把当前的任务都列出来，然后每个人去领取任务。这可以极大的调动项目组成员的积极性。但是，这种方法也是要辩证的来看的。1.&&&& 团队组建初期如果是一个才组建的项目组，组员之间大家都互相不熟悉，甚至有些人之间有隔阂。这个时候，让大家自己去领任务，无异于玩火。每个人对项目组都会有戒心和抵触，每个人都怕自己背黑锅，每个人都怕别人做的少反而受奖励。甚至，每个人都担心PM能力不足，担心无法齐心协力的去完成项目。在领任务的时候，大家都会尽量去挑容易的做，出现问题的时候，都会尽量去推卸责任。这个时候，PM可以表现的很强力，甚至很独断。我记得看过一部电影，一个将军去做第一艘核潜艇的舰长，带领的船员都是临时拼凑起来的。在出征之前的讲话中，船长说：“你们必须听我的，没有我，你们什么也不是。当然，没有你们，我也什么都不是。”这种强势的态度，很快让每个船员都找到自己的位置，让每个船员都明确自己的责任。其实最后，这个舰长的做法很人性化，但是在团队组建初期，人性化有时候是会对团队建设起到反作用。所以，这个时期，尽量以指派任务为主，并且要随时跟进任务完成的进度，随时调整任务的分配。指派任务需要注意方式方法，也要说清楚来龙去脉，否则组员可能会有抵触或者消极情绪。2.&&&& 团队磨合期在经历了团队组建初期的互相不信任之后，就应该进入了磨合期了。这个时候，组员之间相互了解，是建立相互信任感的时候了。PM在这个时候，去让大家自行领任务，已经可以达到很好的效果，但是监控不可少。因为组员之间的配合还不可能很默契，不会完全按照各自的优缺点去分配，很可能是按照自身的兴趣爱好去领任务。有些无趣的、难的、鸡肋的任务，会被一些不愿意说话、不喜欢出风头的人领走；而那些积极分子们，会先去领一些好玩的、他们自己觉得有趣的任务，哪怕这个任务不是他们自己擅长的。如果任务之间的差异性不大，那么这个时期去自行领任务，基本也不会有什么问题。但是如果任务之间差异比较大，那么PM不控制的话，会在磨合期出不少问题。配置无法最优化不说，那些不愿意说话的人，领到了不好的任务，就会觉得不公平，但是他们又不愿意表达出来，自然就会在工作效率上打折扣了，而且也会影响团队的相互信任。所以，在磨合期，用组员自己领任务的方式去分配任务，PM一定要参与进去，并且做一些微调。这个微调，要有理有据，并且要信服于人。如果还是指派任务，PM的压力会小很多，因为团队初步成型，指派的任务，组员会比较容易的接受。在这个阶段，PM可以尽量鼓励大家独立思考，群体决策，以减少自己在项目组中的“独裁”地位，为进入第三个阶段做努力。这个阶段，最担心的事情，莫过于“老鼠屎”了。中国俗语，一滴老鼠屎，坏了一锅粥。西方管理学里，也有“坏苹果”理论。就是说，一个人品、性格、价值观与团队格格不入的人，这个时候对团队建设的破坏性会很大。很多事情需要大家自觉去做的，而老鼠屎不去做，团队又不能自发的处理，将给团队的其他成员带来极大的心理冲击。举个例子。项目经理甲，在周一开会的时候说，我们需要改一下framework的界面接口，先由A把接口函数定义好，原有的接口函数留一周，下周一把原有接口删除，这周内大家逐步的把旧接口的调用改成新接口。很明显，如果下周一不把接口调用改成新的函数，那么就会编译不过。偏偏就有一个哥们，一周的时间就是不改，结果下周一，大家更新代码后，编译不过。然后这个哥们再赶紧花个半天去改动接口，然后折腾一下，半天就没了。10个人的项目组，5个人天，0.25个人月。如果PM不对这个人做处理，那么剩下的组员，心理肯定是不平的，为什么他偷懒，造成了大家的这么多损失，竟然还不被处理。团队的推卸责任、互相扯皮的事情，就会慢慢的蔓延，等到不可收拾的时候，PM再来发火，就已经晚了。所以在磨合阶段，要及时发现“老鼠屎”，并且立即予以处理。不要做老好人，老好人是对积极分子的一种不公平。如果“老鼠屎”多次处理仍然没有改进，不如不要了。不要担心项目组人少了，会完不成任务，因为多一个“老鼠屎”，对团队的副作用会更大，得不偿失。3.&&&& 项目融合期一个最优的项目配合。组员之间都相互了解，相互信任。每个人都愿意为项目组出谋划策。每个人都知道自己在项目中的定位和责任，并且会及时“补位”。一旦某个地方出问题了，每个组员会自动的去分担问题带来的后果。这个阶段，PM是不需要太多的干预任务的分解，整个团队就是有机的整体，回去自动消化任务。这个时候完全可以交给组员自行分解任务。PM在这个项目组中的作用，就是对外汇报，给客户汇报，给领导汇报。在内部管理中，PM基本上是没什么事情的，可以放心的去领几个自己擅长的任务去做。说起来好像很神往，我带过一个项目组，到最后就是这个境界了。一个大的任务来了，我只要把任务说清楚，组员们就自己去分析，然后开始列出分解后的任务，然后自动结对，领任务完成。一旦某个组员发现了当时没有考虑到的问题，组员们自己会召集会议，并重新分摊任务。我在这个项目中，解决了几个实际的问题，更多的时间去跟客户沟通，向领导汇报，只是在极少的时候，去做一些内部管理。当然在一些里程碑上，我还是需要指导一下项目的方向，毕竟PM的经验还是宝贵的财富。
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