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互联网项目管理要点
　　互联网项目，会定一个计划发布日期，然而这个项目有个隐藏的实际合理发布日期。因为软件开发并不是一个直接添加资源就可以加快速度的过程，所以这个实际合理发布日期是在现实资源合理利用前提下一个客观存在的最可能早的完成时间。项目进展的过程，其实也是发现这个隐藏的合理发布日期的过程。　　从管理的角度来讲，当然是尽可能的赶上计划的发布时间，或者尽可能快的完成项目。但是因为多方面因素的影响，项目管理是一个欲速则不达的过程。如果这个计划发布日期早于这个实际合理发布日期，那你越往这个不合理的日期赶，工期内积累的问题就越多导致后期收尾的时候爆发，结果反而可能连合理发布日期都赶不上。借用《让子弹飞》里面的一句话，步子迈得太大了，容易扯着蛋。给项目组定一个个合理的看得见的小目标，步步为营，一步一步朝着看得见的并且合理的每一个小目标前行，每一个小目标的积累，才能最终走向项目的成功。　　所以务实的项目经理应该认识到如下几点：　　1. 项目组可以以快节奏的步伐在前行，但是项目经理本身一定要清晰的认识到，我们明面上是在赶那个计划发布日期，但是项目组实际的目标应该是那个客观存在的合理发布时间。　　2. 随着项目的进行，那个客观存在的合理发布时间会逐渐明朗。它与计划发布时间的差异也逐渐显示出来。此时有些项目经理往往会通过加资源的方法来尝试缩短这个合理发布时间。但是真实的情况是，除非你前期的资源配置不合理，不然在这种情况下加资源，对项目帮助不大。这个地方无须多说，有疑问的人，去看一下《人月神话》就知道了。　　3. 项目经理必须有一些坚持。领导或者业务部门经常会有一些压力下来，要求赶那个计划发布时间，同时要求你想尽任何办法去赶上这个计划发布时间。而现实状况下，如果你能够调整一些需求的范围，你还是有戏。不然，你要嘛此时报喜，后期报忧，要嘛此时报忧，后期不忧。掩盖问题往往可以让人开心，但是不代表问题不存在。　　4. 项目经理能做好的其实就5点：　　&a. 控制好了需求；　　&b. 及早的发现问题，报告出来并解决；　　&c. 不出现资源空闲的状态；　　&d. 利用好每个资源去做擅长的事，快速有效的推进各种任务；　　&e. 不浪费资源去做一些对项目目标总体没有帮助的工作，或者一些后期会推翻的需求。　　基于这样的认识下，本文有如下几个要点：　　#项目责任感　　项目经理应该有这个的责任感，你要为这个项目的任何一件事情负责，因为这个事情会影响到整个项目的工期，而你为整个工期负责。　　一个例子，我发现现在的项目有一个紧急的问题需要项目组外的人帮忙解决。于是我把邮件发出去，通知Wendy赶紧处理这件事情。　　几天过去了，Wendy还没有处理。我想，我已经把问题说出去了，接下去就是Wendy的事情。　　那个问题还是没有解决，我的整个工期受影响了。　　事后追究起来，我说，我已经发出邮件了，是Wendy没有及时处理。　　Wendy说，我事情那么多，我怎么知道这件事情这么急。　　项目工期受影响了，谁的责任？Wendy吗？不，是我自己。　　作为一个对整个项目负责的项目经理，没有人会比你更在意项目的进展。让一个不负具体负责的人去帮你推进你的项目，远远不如你自己用心推进来得有效。　　#项目经理是打杂的　　项目组里面的每个专业成员，他们都有擅长的领域，做他们擅长的事情是他们的快乐。而不属于他们擅长的事情，对他们来说就算是杂事一般。　　项目经理一定要有一个这样的意识：　　项目经理就是打杂的，帮助项目组成员把杂事处理掉，让他们可以专心的做他们擅长的事情，这样对项目组来说才是高效的。　　一个简单的例子，测试人员Tracy在测试某个功能的时候，突然发现她需要一个账号，同时开通这个账号的某些特定的权限，同时她需要一些服务器的信息，比如主机名，某些功能文件夹存放的路径。但是她不清楚这个账号和权限要找谁开通，这些服务器的信息谁有。　　Tracy是个喜欢做测试的人，但是她不喜欢跟项目组外的人沟通，特别是还要到其他部门去找人问人。这些对她来说就是杂事，而且她对其他部门的人也不熟，一个一个问明显效率不高。　　你可以自己去帮她找到需要的信息，也可以找一个对这方面比较熟的人去解决，但是你绝对不能让她自己去做。　　&为什么我的手下不能解决这么简单的问题？如果连这种事情都要我来帮忙的话，那我这个项目经理做来干什么？她当项目经理得了。&这种想法千万是不可取的。　　你当这个项目经理的目的并不是管人，指使这人做什么那人做什么。你的目标只是把项目快速推进完成。　　#控制需求　　在所有因素当中，需求对项目的影响力，至少占50%以上。能够控制好需求，项目就成功了一半。控制需求，有如下几点：　　1. 必须有人能够当好产品经理这个角色　　一个项目组当中，其实人人都可以影响需求。但是管理需求的，是产品经理这个岗位。如果你的项目组当中已经有一个很好的产品经理，恭喜你，项目经理可以轻松很多。但是世间事不会如此幸运，因为现实生活中，并不是所有的产品经理都这么棒。作为一个对项目完成负责的项目经理，当你们组没有一个好的产品经理的时候，你必须意识到，你至少要扮演好一半的产品经理，除非你本身对项目的完成也没什么责任感。　　2. 管理需求的人要平衡工期和功能友好程度　　需求其实有两个极端，一个是尽善尽美，尽可能的让功能更友好，用户体验更佳；一个是尽早交付，一切改善性的需求都可以牺牲。　　只满足前者，项目工期可能会不断的拖延，因为很多功能的工作量其实是在细节的优化，而不是主要流程的完成。只满足后者，很可能会出现一个让用户很不满意的产品。　　一个有经验或者产品意识很好的产品经理，可以很好的平衡好这两点。如果产品经理不能平衡好，那只好依赖项目经理来平衡。这点，如果产品经理或项目经理不是天才的话，只能通过经验来学习。　　比如我们在做一个注册的页面，里面有个城市的输入框。城市的输入框可以做得很友好。如果要项目尽早完成，那么这个输入框我们只要让用户自己输入就行。一个比较好的设计就是两个下拉环框，一个选择省份，然后再选择城市。但是一个更好的设计是让用户既可以选择，也可以自由的在这个输入框里面输入拼音首字母，汉字，然后系统就会自己显示相匹配的城市让用户选择。后两者的改进肯定会花时间，但是如果这两种改进都不做，让用户只是自由输入的话，后期维护的时候就会出现用户输入不标准的城市数据，如果我们需要用户的城市数据做一些其他功能，就会有错误数据的风险。　　3. 懂得对不重要的需求说不　　如果你不能平衡好工期跟功能改进的话，有一点你一定要意识好，就是你一定要懂得对不重要的需求说不。这很简单，你对一个需求说不，只要这个需求不是一个会造成其他功能依赖的核心需求，就算这个需求后面发现必须实现，你可以补上，总体工作量并没有增加。但是如果你花资源去完成了这个需求，后面却发现这个需求是不重要的或者可以简化的，那你已经浪费了一些工作量。两者的代价相比，明显前者的代价比较小。　　4. 理好需求优先级　　需求的优先级应该满足如下几点：　　a. 确定不变的需求应该先完成，如果项目组去完成了一些功能，结果后面发现需求要改，那前期的一些工作量已经浪费了。　　b. 被其他需求依赖的需求应该先完成，只有这样，才能不挡住依赖它的需求的开发。　　比如登录功能，很多登录后的页面都需要当前登录的用户信息。　　c. 主流程，或者核心需求应该先完成，改善性的需求应该后完成。　　比如信息列表页面，很多功能需要用户在信息列表里面选择要操作的记录。因此信息列表是核心需求。而在信息列表页里面一个列显示格式的美化，这属于改善性需求。　　#风险管控　　风险管控是项目经理一个非常重要的技能。一个好的项目经理应该尽量在早期把所有的风险都列出来，一个一个解决。一个流畅的项目，从前期到后期风险点应该是倒三角形的，就是前期风险很多，后期风险越来越少。而项目管理不畅的，则是一个正三角形，上面风险少，到后期风险就多了。　　项目经理应该尽可能的找出所有的风险点。假设有一个点，你不确定他是不是有风险的，那即使我们把早期把它当做一个风险点重视起来，带来的代价也远远小于在后期等它爆发出来的时候再处理。　　我们现实中就有一个很适合的例子。我们有一个功能是SSO，让合作方去调用我们的接口实现免登录直接从他们的站点跳转到我们的站点继续使用。因为关系到第三方，所以我们前期就有些担心到时候这一块会不会出现什么东西不可控。　　不过大家也就是想想而已，没有太在意。　　在项目后期的时候，需要跟第三方站点联调，通过他们的站点来测试我们的SSO接口和接下去的流程是不是可用的。结果这时候发现，因为第三方安全管控很严格，外部人员无法访问他们的站点。于是我们的测试工作就停滞在那边。后面弄得鸡飞狗跳，两个公司的IT以及架构组的人讨论来讨论去看这个问题怎么解决。　　发布时间最终还是因为这一点拖延了。　　#外部依赖最不可控　　风险管控还有个要点要记住，项目组能处理的问题，算是小问题。需要项目组外的人员处理的，才是大问题。因为项目组外的人员不受你调配，他应承你的时间不一定是你满意的时间；即使是你满意的时间，也不一定真的就能确保在那个时间完成；就算真的完成了，也不一定就达到你想要的效果。　　#必要的时候，任务要步步紧跟　　项目经理并不是把任务简单分出去就可以不管的。如果你的开发人员不是很有经验，或者技术实力很强，思维很缜密，那你应该紧紧的跟进你分发出去的任务。　　1. 你应该经常去看一下他们的任务开发到了什么程度，可以的话，让他运行给你看一下。　　2. 问一下有没有什么问题，有什么可以帮助他的。因为很有可能他就有个问题在纠结，而其实你因为经验或者了解更多的背景，很简单就为他指出简单的解决方案。　　3. 你在检查的过程当中，也会有可能发现一些他可能还没发现的问题，或者跟这个任务相关联的问题。　　任务的完成进度和完成质量，是影响项目进展的一个重要因素。项目经理的一个主要职能，就是帮助每个任务的快速推进。　　#做当前，看后续　　当我们把当前的做的迭代的需求，流程，依赖以及其他的疑问理清楚，让项目组可以顺利推进的时候，项目经理不应该再专注在当前的迭代，而是要开始想整理下一个迭代的事情，让大家在完成当前迭代的时候，不需要暂停在那边，去等待梳理下一个迭代的问题。　　举一个例子，当前的迭代我们在做用户登录的功能，做完这个迭代，接下去我们就要做登录完的首页展示。开发组在做登录的时候，项目经理也跟着在那边捣腾登录的细节。等下一个迭代开始的时候，项目组才发现首页展示只有原型图，UI 跟HTML都还没做出来，而其他功能更没有准备。于是项目组就只好花两三天的在那边等UI和HTML。　　#固定的项目组成员　　这是一个很简单的要求，但是并不是所有的人都会重视。　　正如随便加一个开发人员进来并不能够立刻让整个项目进展加快，换一个人的话，整个进展肯定也会受影响。　　#组员潜力　　每一个程序员，测试人员，美工，产品经理，都比你想像的要聪明。如果你没有对你组员的能力有个清晰的认识，那你可以尝试给他的任务增加一些难度，超过你原来的预期一点点。他能完成，你以后可以再增加一些难度。直到他直接跟你说他搞不定。如果你觉得你已经有个清晰的认识了，那你也应该记得，只是你觉得。　　我们有一个项目，里面有个很棒的程序员Joy，平常是个很低调的人。项目经理分任务的时候，就给他几个特定的模块让他完成。他也坚守岗位，做好他份内的事。项目因为种种原因，不断的拖延。但是Joy还是很诚实的做好他的本分。　　后来有人跟Joy讲，你以后要把自己当dev lead看，所有开发的事情你统筹。　　Joy还是一个很低调的人，他继续做他本分的事情，只不过这次的本分就是统筹负责所有的开发问题。　　接下去就是项目的问题一个接一个的被快速解决掉，其他程序员也得到强有力的帮助，快速处理到自己手头中的bug。　　项目进展很快赶上了原来的计划。　　你真的很好的发挥了你组员的潜力了吗？　　#人人看到全盘　　项目经理能够很好的分配好任务，让各个组员可以较独立的工作，这是不错，但也不见得就是好事。因为软件开发是一个团体的工作，各个人做的事情之间都有交叉。我做的功能，接下去就要调用你的接口。你做的页面，接下去就要跳转到我的。　　Bruce做一个功能，是要显示公司人员信息的列表。里面有个操作，选择一个人员计算出勤率。这个操作不是Bruce完成了，他只要直接调用Lisa的页面，Lisa的页面会直接计算出勤率并显示出来。Bruce认识，他只要简单传一个人员的ID过去就可以了。　　Lisa做这个出勤率的页面，因为这个人员是属于业务人员，经常要在分公司跑，所以只能计算他在某一个分公司的出勤情况。她以为大家都知道。　　等大家都完成了，QA在测试的时候，发现在人员信息列表里面点进去，显示不了出勤页面。整个流程都走不通了。　　后来才发现有2个问题没解决好，一个人员信息跳转到出勤页面前要传递当前的分公司信息，一个是出勤页面还要增加选择分公司的功能。　　这2个问题一个是QA测出Bug，一个是需求还有不足。而这本来是应该在开发周期内就可以发现并解决的问题。　　根源就在于，Bruce跟Lisa在做手头任务的时候，都没有去考虑跟其他人的关联。而他们2个人都没有去考虑的话，其他人更不会去考虑了。　　如果Bruce或者Lida在做任务的时候，去想想他们彼此怎么串联起来，这问题本身就很简单了。　　项目组的每个人，可以重点在自己手头的任务，但是思路必须是在全盘，大家脑子里面都要经常去想想，整个系统是什么样子的，我的功能前后的依赖是什么样的。项目经理平常要引导大家这样想。　　#一定要分成每一个小迭代　　步伐迈得太大了，你就不知道你迈得对不对，迈得够不够快。项目是不可能一步到位的。把一个大目标分解成每一个小目标，整个项目工期分成若干个短迭代，一个一个的完成。每一个完成的小目标都能帮助你理清整个项目的进度，方向，帮助你审核一下目前的思路是对的还是错的，出错了，也能够及时的调整。　　#不做一半的功能　　如果我们做了2个功能，但是我们每个功能都做了一半没全部完成，那目前为止我们总计完成了多少个功能？1个？　　不是的，完成了0个。一个功能除非真正完成并且通过产品经理的检查，不然你永远不能确定这个功能是不是还有一些遗漏的地方。　　100个完成度为90%的功能合起来，完成的功能还是0个。你很兴奋你的程序里面有很多功能，但是你试了一个又一个，结果发现每个功能都是半成品，没有一个功能可以正确解决你的问题。　　对于半成品的功能：　　1. 你其实并不知道你还剩多少工作量，因为已经&完成&的工作不能验证说是真正完成的。　　2. 你没法给业务部门或者客户做演示，因为这些功能没做完。　　3. 如果业务部门让你暂停一下，就先按照目前已有的功能去让客户测试一下，你会哑巴吃黄莲，有苦说不出。　　所以我们做功能的时候，要确保我们在做的功能已经是真正完成了，我们再去接着做下一个功能。　　#不让细节影响你的目标　　项目组的人很容易沉浸在功能的细节当中，为一些友好美观的显示，炫丽的功能或者很酷的设计浪费大把的时间，忘记了这个项目的最终目标是什么。其他人可以投入，但是项目经理一定要能够抽身事外，专注在项目的全局。沉浸在细节当中很容易让人忘记工期，忘记项目的最终目标。　　我这个提示信息的颜色会不会太淡了？要不要再调深一些？　　我这个按钮是不是可以往左边移10像素，这样更好看？　　这个地方要不要来一个自动提示，这样会更友好一点？　　我这个面板的显示要不要使用渐变的？1秒内渐变完成会不会太快？用户会不会还没看够？　　你先把功能完成再说好吗？以后有的是大把的时间美化这些。　　#正确的里程碑要点　　我们碰过一个项目，项目经理的报告说，目前的状态是开发完成。结果一看，这样说的依据是分配到所有开发人员的任务，开发人员都认定为完成了。于是大家就认为目前是开发完成，进入QA测试的阶段。　　结果QA报怨测试不下去，流程都走不通。产品经理进去看了一下，也说很多地方功能缺失。根本不能认定为开发完成。　　1. 一个项目，或者一个短迭代，应该先列出一个所有人都认同的里程碑列表。　　比如，分为框架设计完成；分解出来的需求已经可用于开发；子任务划分完成；子任务已经分配并预估完成；各子任务完成；开发人员整合测试完成；产品经理检查通过；QA测试通过。　　2. 每个里程碑的完成要有大家都认同的验证方式　　比如如何判断开发人员整合测试完成，是不是开发人员坐在一起或者开发组长把所有流程都走过一遍，然后发现没有什么大的问题？　　#自我管理　　前面讲了这么多，弄得好像项目经理很重要，缺了这个项目经理整个项目就不转了。如果项目经理的手下是固定的，只不过做的项目不一样，那我建议项目经理在完成项目的基础上，一定要考虑这样一个目标：　　建立一套流程，一套大家都熟悉并且会遵守的流程。这个流程可以保证整个项目组在项目经理不在的情形下，也可以运转得很好。　　目前项目处在什么阶段，这个阶段大家要做什么，下一个阶段是什么；这个阶段有什么任务要做；每个阶段碰到问题要怎么处理；每种任务或者问题由谁来处理。这些并不是很难学会的东西。项目的成员经历过几次，很容易就可以理解要怎么做。项目经理除了推进项目以外，还要在项目的过程中把流程的思路，解决各种问题的思路教给大家，同时明确每个人的职责，达到项目组可以自我管理的程度。　　一个可以自我管理的项目组，才是一个稳定高效的项目组。项目经理才可以抽身出来，同时去做一些其他的对部门，对公司同时也对自己有利的事情。　　来源：投稿，作者：王伟杰，。
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&步伐迈得太大了，你就不知道你迈得对不对，迈得够不够快。”这一段深有体会，互联网项目，以及移动互联网项目，一定要小步快跑，快速迭代，快速试错。
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1、反复沟通，使所有组员目标一致；2、找到可参考项目，从产品设计、程序实现、项目流程、体验风格等等都要找到。3、要求组员跨界，相互领域渗透越深入沟通成本越低。4、反复讨论不如先干出来再说。
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学习啦，感谢博主分享！
给项目组定一个个合理的看得见的小目标，步步为营，一步一步朝着看得见的并且合理的每一个小目标前行，每一个小目标的积累，才能最终走向项目的成功。作为互联网的项目管理，一定要认识那么几点并且一定要做好那么几点！
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顶呀，这么好的文章。。。
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就总结成了这样？还有一堆人叫好儿？毁人不倦啊！一看就是搞技术的人写的所谓的项目管理，建议你好好去学学项目管理，别拿着现象当本质、无知当个性了！
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好文章，专业户
项目经理是打杂的。。。
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是基于之上的一种新兴的管理学科，它把企业管理中的财务控制、、风险控制、质量管理、管理（沟通管理）、采购管理等有效的进行整合，以达到高效、高质、低成本的完成企业内部各项工作或项目的目的。项目管理目前已成为续MBA之后的一种&黄金职业&。类&&&&型新兴的管理学科运&&&&用企业管理
管理是为了使工作项目能够按照预定的需求、成本、进度、质量顺利完成，而对人员、产品、过程、和项目、进行分析和管理的活动。
目前国内企业对项目管理水平和方法越来越重视，而合适的项目管理在其中起了极其重要的作用！主要有和非工程项目管理软件2大分类。
随着微型计算机的出现和运算速度的提高, 20 世纪80 年代后项目管理技术也呈现出繁荣发展的趋势, 项目管理软件开始出现。对于大型项目管理，没有软件支撑，手工完成项目任务制定、跟踪项目进度、资源管理、成本预算的难度是相当大的。可以说计算机技术的发展对项目管理深入应用起了举足轻重的作用。根据管理对象的不同, 项目管理软件可分为: ①进度管理; ②合同管理; ③风险管理; ④投资管理等软件。
根据提高管理效率、实现数据/信息共享等方面功能的实现层次不同, 又可分为: ①实现一个或多个的项目管理手段, 如进度管理、质量管理、合同管理、费用管理, 或者它们的组合等; ②具备进度管理、费用管理、风险管理等方面的分析、预测以及预警功能; ③实现了项目管理的网络化和虚拟化, 实现基于Web 的项目管理软件甚至企业级项目管理软件或者信息系统, 企业级项目管理信息系统便于项目管理的协同工作, 数据/信息的实时动态管理, 支持与企业/项目管理有关的各类信息库对项目管理工作的在线支持。
国外项目管理软件有：Oracle 公司的Primavera P6、Artemis 公司Artemis Viewer、NIKU 公司的Open WorkBench、Welcom 公司的OpenPlan等软件种项目管理软件价格的差异也较大， 从几万元到几十万元不等。适于中小型项目的软件价格一般仅为几万元， 适于大型复杂项目的软件价格则为十几万到几百万元。大部分项目管理软件系统都可以用来获得项目中各项活动、资源的有关情况。人员的工资可以按小时、加班或一次性来计算，也可以具体明确到期支付日；对于原材料，可以确定一次性或持续成本；对各种材料，可以设立相应的会计和预算代码。另外，还可以利用用户自定义公式来运行成本函数。大部分软件程序都应用这一信息来帮助计算项目成本，在项目过程中跟踪费用。项目过程中，随时可以就单个资源、团队资源或整个项目的实际成本与预算成本进行对比分析，在计划和汇报工作中都要用到这一信息。大多数软件程序可以随时显示并打印出每项任务、每种资源（人员、机器等）或整个项目的费用情况。日程表程序主要用来对项目中各个单项资源或一组资源确定工作时间。可以用这些日程表计算出项目的进度计划。大部分系统软件都对设置一个默认值，比如星期一到星期五，早上8点到下午5点，中间有一小时的午餐时间。对于各个单项资源或一组资源，可以修改此日程表。一些项目管理软件程序的共同特征是可以通过发送项目信息。这一功能使得用户不必通过打印机或屏幕显示，直接从电子邮件中获得信息。通过电子邮件，项目团队成员可以了解重大变化，比如最新的项目计划或进度计划，可以掌握当前的项目工作情况，也可以发出各种业务表格。对于有大量活动事项的项目工程，人工制出一份甘特图或网络图，或人工进行修改制图是一件极其乏味而又容易出错的工作。当前项目管理软件的一个最突出的特点是能在最新数据资料的基础上简便、迅速地制作各种图表，包括甘特图及网络图。有了基准计划后，任何修改就可以轻易地输入到系统中，图表自动会反映出这些改变。项目管理软件可以将甘特图中的任务连接起来，显示出工作流程。特别是用户可以仅用一个命令就在甘特图和网络图之间来回转换显示。另外，图形和表格通常有以下功能供用户使用：
. 进行任务和关系的交互式操作处理。例如，通过图表连接任务，改变优先关系或通过扩展活动持续显示功能来改变活动持续时间。
. 定制格式，例如图形大小、标题、颜色、字型以及文件布局。
. 显示任务或成本的基准对照表。
. 突出关键路径，显示出任何活动的延缓。
. 放大或缩小显示图像。许多项目管理允许用户从其他，比如文字处理、以及数据库程序中获得信息。为项目管理软件输入信息的过程叫做转入。例如，你只需在需要时转入某个电子表格的信息就可以了，而大可不必将电子表格中有关人员或机器的成本信息重新键入项目管理软件程序，而且这样还可能会输入相互冲突或错误的资料。同样地，常常也要把你的项目管理软件的一些信息输入到这些应用程序中去。发出信息的过程叫做转出。绝大部分项目管理软件程序允许把标准ASCⅡ码中的信息文件从Windows Clipboard转出到SQL database, Lotus, Excel, Microsoft Project Exchange, OLE client/server, DDE client/server 以及一些其他系统中。有些项目规模很大，需要分成较小的任务集合或子项目。另一种情况是经验丰富的项目经理同时管理好几个项目，而且，团队成员也同时为多个项目工作，在多个项目中分派工作时间。在这种情况下，大部分项目管理软件程序能提供帮助。它们通常可以将多个项目储存在不同文件里，这些文件相互连接。项目管理软件也能在同一个文件中储存多个项目，同时处理几百个甚至几千个项目，并绘制出甘特图和网络图。项目管理软件包在最初应用时，一般只有少数报表，通常是列表总结进度计划、资源或预算。今天，决大多数项目管理软件包都有非常广泛的报表功能。下面列出一些可制作的报表内容：
. 项目全面汇报报表。
. 项目主要阶段（里程碑）报表。
. 一定时期内的各种信息，例如这一时期内完成和正在进行的任务，以及准备开始的任务。
. 财务报表，显示全面的信息，包括所有任务、整个项目预算、超支情况、累计预算成本、实际成本以及承付款项。
. 成本/进度控制系统准则（c/scsc）报表。通常进行国防项目时要求使用这个报表。
. 对项目的各种或一组资源进行资源配置报表。
. 定制的标准报表、交叉报表、变量基准对比表。目前的项目管理软件都有一份资源清单，列明各种资源的名称、资源可以利用时间的极限、资源标准及过时率、资源的收益方法和文本说明。每种资源都可以配以一个代码和一份成员个人的计划日程表。对每种资源加以约束，比如它可被利用的时间数量。用户可以按百分比分为任务配置资源，设定资源配置的优先标准，为同一任务分配各个资源，并保持对每项资源的备注和说明。系统能突出显示并帮助修正不合理配置，调整和修匀资源配置。大部分软件包可以为项目处理数以千计的资源。在所有项目管理软件包中，用户都能界定需要进行的活动。正如软件通常能维护资源清单，它也能维护一个活动或任务清单。用户对每项任务选取一个标题、起始与结束日期、总结评价，以及预计工期（包括按各种计时标准的乐观、最可能及悲观估计），明确与其他任务的先后顺序关系以及负责人。通常，项目管理软件中的项目会有几千个相关任务。另外，大部分程序可以创建工作分析结构，协助进行计划工作。项目管理的一项基本工作是对工作进程、实际费用和实际资源耗用进行跟踪管理。大部分项目管理软件包允许用户确定一个基准计划，并就实际进程及成本与基准计划里的相应部分进行比较。大部分系统能跟踪许多活动，如进行中或已完成的任务、相关的费用、所用的时间、起止日期、实际投入或花费的资金、耗用的资源，以及剩余的工期、资源和费用。关于这些临近和跟踪特征，管理软件包有许多报告格式。在实际工作中，项目规模往往比较大，人工进行进度安排活动就显得极为复杂了。项目管理软件包能为进度安排工作提供广泛的支持，而且一般是自动化的。大部分系统能根据任务和资源清单以及所有相关信息制作甘特图及网络图，对于这些清单的任何变化，进度安排会自动反映出来。此外，用户还能调度重复任务，制定进度安排任务的优先顺序，进行反向进度安排（从末期到日首期），确定工作轮班，调度占用时间，调度任务，确定最晚开始或尽早开始时间，明确任务必须开始或必须结束日期，或者是最早、最晚日期。项目管理软件一个相对新颖的特点是安全性。一些系统对项目管理包自身、单个项目文件、项目文件中的基本信息（例如工资）均设有口令密码。利用排序，用户可以按随心所欲的顺序来浏览信息，比如从高到低的工资率，按字母顺序的资源名称或任务名称。大部分程序有各种排序方式（例如：按名、姓等）。筛选功能帮助用户选择出符合具体准则的一些资源。例如，某些任务要用到某种具体资源，用户如果想了解这些任务的有关信息，只需命令软件程序忽略未使用这种的任务，而只把用到这种资源的任务显示出来就可以了。项目管理软件一个非常实用的特点是进行假设分析。用户可以利用这一特点来探讨各种情形的效果。在某一项目的一些节点上，用户可以向系统询问：&如果拖延一周，会有什么结果？&系统会自动计算出延迟对整个项目的影响，并显示出结果。例如，某个建筑项目，要研究木材消耗率上升15%将发生什么结果，承包商只要把这一变化输入计算机，所有的相关费用成本就能显示出来。几乎可以对项目中所有变量（人员、工资率、成本）进行测试，观察发生具体情况的影响。这种分析能使项目经理更好地控制有关项目的各种风险。尽管使用项目管理软件有许多益处，但在使用过程中也有一些应该注意的地方，同时尽可能避免其中的一些陷阱。有时，一些项目经理会沉溺于项目管理软件。某个项目经理可能会把大量时间投入软件中，摆弄那些报表、功能，把工件中最主要的部分-人员抛在脑后。项目管理软件提供了众多的功能和大量信息。有时可怕的数量能导致危险局面。应该只使用有合适功能的软件。项目经理要克制自己，避免使用某些功能，生成更多的报表和数据资料，却对成功地完成项目毫无益处。下面是购买项目管理软件包时应考虑的一些因素。根据你个人的需要，下面的某些因素相对其他人而言，可能对你会更重要或不十分重要。
这主要是考虑系统能否处理你预计进行的项目数量、预计需要的资源数以及预计同时管理的项目数量。
2． 文件编制和联机帮助功能
各个项目管理软件包的文件编制和联机帮助功能质量各不相同，差别较大。主要考虑用户手册的可读性、用户手册里概念的逻辑表达、手册和联机帮助的详细程度，举例说明的数量、质量、对高级性能的说明水平。
3． 操作简易性
这一点通常不论选择在哪种软件包时都是主要的。主要应考虑系统的&观看&和&感觉&效果、菜单结构、可用的、彩色显示、每次显示的信息容量、数据输入的简易性、现在的简易性、报表绘制的简易性、打印输出的质量、屏幕显示的一致性，以及熟悉系统操作的难易程度。
4． 可利用的功能
一定要考虑系统是否具备项目组织所需要的各种功能。例如，程序是否包含工作分析结构以及和网络图，资源平衡或均衡算法怎么样？系统能否排序和筛选信息、监控预算、生成定制的日程表，并协助进行跟踪和控制？它能否检查出资源配置不当并有助于解决？
5． 与其他系统的兼容能力
在当今的数字化社会里，大量的日趋统一。如果你的工作环境里，切合数据储存在各个地方，比如数据库、电子数据表里，这时就要特别注意项目管理软件的兼容统一能力。有些系统只能与少数几种常见的软件包进行最基本的统一，有些却可以与分布数据库甚至对象向数据库进行高级的综合统一。
6． 安装要求
这里主要考虑运行项目管理软件对计算机硬件和软件的要求：存储器、硬盘空间容量、处理速度和能力、图形显示类型、打印设置以及等。
7． 报表功能
目前各种项目管理软件系统的主要不同之处是它们提供的报表种类和数量。有些系统仅有基本的计划、进度计划和成本报表，而有一些则有广泛的设置，对各个任务、资源、实际成本、承付款项、工作进程以及其他一些内容提供报表。另外，有些系统更便于定制化。报表功能应给予高度的重视，因为大多数用户非常注重软件这种能生成内容广泛、有说服力的报表的功能。
8． 安全性能
有些项目管理软件有相对更好的安全性。如果安全问题很重要，那么就要特别注意对项目管理软件、每个项目文件及每个文件数据资料的限制访问方式。一、软件开发项目的风险背景
信息产业的发展是目前发展最快的行业之一，也是对社会影响最大的一个行业，它不但为我们创造了巨大的财富，而且从各个方面改变着我们的生活，大到一个行业，小到一项服务。我们不得不承认软件是二十一世纪最不可思议的产品。
软件开发项目由于其具有连续性、复杂性、少参照性，无标准规范等特点，其风险程度较高。目前国内的大多数软件开发企业还缺乏对软件开发项目的风险认识，缺少进行系统、有效的度量和评价的手段。据有调查数据显示，有15—35%的软件项目中途被取消，剩下的项目不是超期就是超出预算或是无法达到预期目标。另外，软件项目因风险控制和管理原因失败的约占90% ，可见，软件风险控制与管理在目前的软件开发项目中的重要性。
二、 软件开发项目的风险来源及对项目成败的影响
软件开发项目风险是指在软件生命周期中所遇到的所有的预算、进度和控制等各方面的问题，以及由这些问题而产生的对软件项目的影响。软件项目风险经常会涉及许多方面，如：缺乏用户的参与，缺少高级管理层的支持，含糊的要求，没有计划和管理等，总体概括下来应该由五大方面。
1、 产品规模风险
项目的风险是与产品的规模成正比的。与软件规模相关的常见风险因素有：(1)估算产品规模的方法(包括：代码行，文件数，功能点等)，(2)产品规模估算的信任度，(3)产品规模与以前产品规模平均值的偏差，(4)产品的用户数，(5)复用的软件有多少，(6)产品的需求变更多少等。一般规律，产品规模越大，以上的问题就越突出，尤其是估算产品规模的方法，复用软件的多少，需求变化。
2、 需求风险
很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性。当在项目早期容忍了这些不确定性，并且在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。如果不控制与需求相关的风险因素，那么就很有可能产生错误的产品或者拙劣地建造预期的产品。与客户相关的风险因素有：(1)对产品缺少清晰的认识，(2)对产品需求缺少认同，(3)在做需求中客户参与不够，(4)没有优先需求，(5)由于不确定的需要导致新的市场，(6)不断变化需求，(7)缺少有效的需求变化管理过程，(8)对需求的变化缺少相关分析等。
3、 相关性风险
许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。经常我们在控制外部的相关性上做的不够，因此缓解策略应该包括可能性计划，以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，并且觉察潜在的问题。与外部环境相关的因素有：(1)客户供应条目或信息，(2)交互成员或交互团体依赖性，(3)内部或外部转包商的关系，(4)经验丰富人员的可得性，(5)项目的复用性。
4、 技术风险
软件技术的飞速发展和经验丰富员工的缺乏，意味着项目团队可能会因为技巧的原因影响项目的成功。。主要有下面这些风险因素：(1)缺乏培训，(2)对方法、工具和技术理解的不够，(3)应用领域的经验不足，(4)新的技术和开发方法应用等。
5、 管理风险
尽管管理问题制约了很多项目的成功，但是不要因为风险管理计划中没有包括所有管理活动而感到惊奇。在大部分项目里，项目经理经常是写项目风险管理计划的人，他们有先天性的不足——自己检查自己的错误，这是最难的。然而，像这些问题可能会使项目的成功变得更加困难。如果不正视这些棘手的问题，它们就很有可能在项目进行的某个阶段影响项目本身。当我们定义了项目追踪过程并且明晰项目角色和责任，就能处理这些风险因素：(1)计划和任务定义不够充分，(2)实际项目状态，(3)项目所有者和决策者分不清，(4)不切实际的承诺，(5)员工之间的沟通等。
6、 安全风险
软件产品本身是属于创造性的产品，产品本身的核心技术保密非常重要。但一直以来，我们在软件这方面的安全意识比较淡薄，对软件产品的开发主要注重技术本身，而忽略了专利的保护。软件行业的技术人员流动是很普遍的现象，随着技术人员的流失、变更，很能会导致产品和新技术的泄密，致使我们的软件产品被它公司窃取，导致项目失败。而且在软件方面关于知识产权的认定目前还没有明确的一个行业规范，这也是我们软件项目潜在的风险。
三、 风险的分析、管理与控制
1、风险分析
以上所说的各类风险都是项目成败的巨大隐患，它们对软件开发项目的成败有多大影响，我们可以利用风险分析工具，对以上各类风险进行分析，并加以控制和管理，将风险将到最低。常用方法有风险条目检查表，它是利用一组提问来帮助项目风险管理者了解在项目和技术方面有哪些风险。在风险条目检查表中，列出了所有可能的与每一个风险因素有关的提问，使得风险管理者集中来识别常见的、已知的和可预测的风险，如产品规模风险、依赖性风险、需求风险、管理风险及技术风险等。 风险条目检查表可以不同的方式组织，通过假设分析、成本效益分析、风险剖面分析、判定树等，给出这些提问确定的回答，就可以帮助项目管理人员估算风险的影响。
另外，我们可以依据风险条目检查表，制作风险控制概图(见图1)，让项目管理和实施人员能很直观的看到在项目开发个阶段的风险存在状况和各风险的大小，并采取相应措施。从风险发生的概率来看，需求风险和管理风险对项目成败影响最大，当一个软件项目开发团队接手项目后，都是按照习惯性的方式来开发软件。需求风险意识比较淡薄，软件需求分析阶段的完成的不够细致，忽略和很多软件开发必要的内容。在整个软件开发过程中需求分析阶段的风险控制尤为重要，如果控制不好，对软件开发项目影响巨大，甚至是失败。管理风险实际上是项目开发管理层，对项目开发的风险的意识反映。国内的软件企业大多规模较小，企业年轻，开发经验不足，软件工程师较年轻，缺少开大型软件项目的经验，在管理方面缺少经验，特别是风险管理，更是缺乏。
2、风险管理
风险管理应是贯穿软件项目开发始末的一项重要任务，其中包括风险识别、风险评估、风险计划、风险解决和风险监控。它能让风险管理者主动“规避”风险，进行有效的风险管理。风险管理模型有：SEI风险管理模型、Riskit风险管理模型、SoftRisk风险管理模型、IEEE风险管理过程模型、CMMI风险管理模型、MSF风险管理模型等。在项目管理中，建立风险管理策略，在项目的生命周期中不断控制风险是非常重要的，风险管理主要包括五个阶段：
(1)风险识别：识别风险的方法常用的有现场观察法、座谈法、流程图法、财务报表法、相关部门配合法和环境分析法等。
(2) 风险评估：对已识别的风险要进行估计和评价，风险估计的主要任务是确定风险发生的概率与后果，风险评价则是确定该风险的经济意义及处理的费/效分析，常用的方法有：概率分布、外推法、多目标分析法等。
(3) 计划进度：按照评估后的风险结果，制定相应的风险管理进度表，为后续的风险管理提供参考。
(4) 风险处理：一般而言，风险处理有三种方法，① 风险控制法，即主动采取措施避免风险，消灭风险，中和风险或采用紧急方案降低风险。② 风险自留，当风险量不大时可以余留风险。③ 风险转移。
(5) 风险监控：包括对风险发生的监督和对风险管理的监督，前者是对已识别的风险源进行监视和控制，后者是在项目实施过程中监督人们认真执行风险管理的组织和技术措施。
3、风险控制
(1)建立有效的风险控制的组织机构
①设置风险管理岗位：在软件开发项目管理过程中设置风险管理岗位，该岗位的主要职责是在制订与评估规划时，从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见，不断寻找可能出现的任何意外情况，试着指出各个风险的管理策略及常用的管理方法，以随时处理出现的风险，风险管理者最好是由项目主管以外的人担任。风险管理岗位的人数依据项目大小来决定，一般2—3人较为适合。
②双项目经理：为项目开发项目设定两个项目经理岗位，一个负责技术岗位，另一个负责管理岗位。目前，国内的软件开发企业的项目经理一般都是一名，而且是技术出生的占绝对多数，他们主要擅长的是技术研发，在管理方面先天不足，这不利于项目风险管理和控制。通过增加专门的管理经理岗位，可以弥补技术出生的项目经理的不足，提升软件开发项目的管理水平。而且这样的经验也已得到了国外业界大多企业的认可。
(2) 建立有效的风险控制管理过程
风险管理过程包括培训，风险识别、风险分析、风险计划、执行计划、跟踪计划等活动，有效的风险管理过程应是学习型的、持续的和不断改进的。软件企业应建立自己的风险管理数据库作为风险管理的基础，并在实施中不断地更新和完善。
根据企业和项目的实际情况，进行科学的项目风险和控制，对项目的成功研发有着举足轻重的意义。在项目开发的过程中，在上进行必要的试用以及软件的选择对比，决定出适合自己的软件。发现问题要冷静分析，尽快解决。是一个软件项目进入的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、等。过程从项目计划活动开始，而第一项计划活动就是估算：需要多长时间、需要多少工作量、以及需要多少人员。此外，我们还必须估算所需要的资源（硬件及软件）和可能涉及到的风险。
为了估算软件项目的工作量和完成期限，首先需要预测软件规模。度量软件规模的常用方法有直接的方法——LOC（代码行），间接的方法——FP（功能点）。这两种方法各有优缺点，应该根据软件项目的特点选择适用的软件规模度量方法。
根据项目的规模可以估算出完成项目所需的工作量，我们可以使用一种或多种技术进行估算，这些技术主要分为两大类：分解和经验建模。分解技术需要划分出主要的软件功能，接着估算实现每一个功能所需的程序规模或人月数。经验技术的使用是根据经验导出的公式来预测工作量和时间。可以使用自动工具来实现某一特定的经验模型。
精确的项目估算一般至少会用到上述技术中的两种。通过比较和协调使用不同技术导出的估算值，我们可能得到更精确的估算。软件项目估算永远不会是一门精确的科学，但将良好的历史数据与系统化的技术结合起来能够提高估算的精确度。
当对软件项目给予较高期望时，一般都会进行风险分析。在标识、分析和管理风险上花费的时间和人力可以从多个方面得到回报：更加平稳的项目进展过程；更高的跟踪和控制项目的能力；由于在问题发生之前已经做了周密计划而产生的信心。
对于一个项目管理者，他的目标是定义所有的项目任务，识别出关键任务，跟踪关键任务的进展情况，以保证能够及时发现拖延进度的情况。为此，项目管理者必须制定一个足够详细的进度表，以便监督项目进度并控制整个项目。
常用的制定进度计划的工具主要有Gantt图和工程网络两种。Gantt图具有悠久历史、直观简明、容易学习、容易绘制等优点，但是，它不能明显地表示各项任务彼此间的依赖关系，也不能明显地表示关键路径和关键任务，进度计划中的关键部分不明确。因此，在管理大型软件项目时，仅用Gantt图是不够的，不仅难于做出既节省资源又保证进度的计划，而且还容易发生差错。
工程网络不仅能描绘任务分解情况及每项作业的开始时间和结束时间，而且还能清楚地表示各个作业彼此间的依赖关系。从工程网络图中容易识别出关键路径和关键任务。因此，工程网络图是制定进度计划的强有力的工具。通常，联合使用Gantt图和工程网络这两种工具来制定和管理进度计划，使它们互相补充、取长补短。
进度安排是软件项目计划的首要任务，而项目计划则是软件项目管理的首要组成部分。与估算方法和风险分析相结合，进度安排将为项目管理者建立起一张计划图。进入21世纪以来，项目管理受到前所未有的重视，有多方面的原因促成项目管理令人关注的今天，及其充满前景的明天。其中主要的原因在于：项目管理在运筹与协同方面的方式方法恰好填充了其它管理体系或管理系统这方面的相对弱项；PMI的PMBOK或IPMA的ICB等关于项目管理的理论体系日臻完善，并在全球范围内展开几近商业性质的普及推广；项目管理软件功能及演绎理论能力的不断提高，使项目管理从理论走向实际实施进而发挥效益成为现实；引导企业管理风向标的跨国公司纷纷开始在企业中采用项目管理技术和项目管理解决方案，初步形成了企业项目管理化的局面。企业级项目组合管理是一个动态决策过程，过程中的项目永远处于被评估、选择和排序中，项目可能被提升、取消或者降级；资源被一次次的重新分配；伴随这个组合决策过程的往往是不确定和变化的信息动态的机会、多重的战略目标、互相关联的项目以及多个决策者等等。项目组合管理过程包含的是一系列的业务决策流程，例如周期性的进行项目评估、进行通过/不通过决策、新战略的评估以及执行战略资源的分配。
企业级项目组合管理具有范围广而且复杂度高的特点，因而必须借助软件工具以帮组管理整个计划、执行、监控、度量、分析和决策的过程。随着近年来项目组合管理方法论在IT和新产品研发领域的成功应用，企业级项目组合管理软件市场也开始进入高速发展时期，项目组合管理发展成为一个新的学科和软件门类。
&The PPM market has become the ERPofIT&——Forrester Research根据Gartner 分析，2004年全球CIO关心的TOP 10问题之中有两个问题与IT项目和组合管理有关，即“及时交付那些能够促进业务增长的项目”，“将业务和IT战略计划关联起来”。由此我们可以看出项目管理软件在企业的运营管理中的重要性和急迫性。
对于一个大企业/集团而言，项目主要涉及两大类别，一类是研发、生产和交付类主营业务项目，另外一类是改善而实施的IT项目（如实施、、、PM等IT项目）。因此作为企业级项目管理软件，需要能同时很好地解决企业上述两大类项目的项目管理需求；不但需要具有强大的时间管理、资源管理和成本管理3大核心功能，其次还需有范围管理、采购管理、沟通管理、风险管理、质量管理和集成管理功能。由于国内对于企业级项目管理软件关注的群体正在由个人、项目向企业扩展，因此未来的企业级既需要满足单项目管理需求，同时还需要满足企业级项目管理（EPM）和（PPM）的管理需求。同时由于EPM和PPM需求的出现，企业级项目管理软件作为企业IT整个系统中的一个子系统，因此企业级项目管理工具需要能够支持高度的可集成性，以及提供更加全面的解决方案，以便项目管理系统能够和企业其他的业务管理系统整合，发挥更好的管理效率。
基于上面的项目管理发展趋势分析，用户的需求对于未来的企业级项目管理软件所采用技术也提出了更高的要求，如大数据量存储、大用户量并发访问、企业多分支机构的支持、大用户量的、系统的可扩展性/可集成性/可定制性等等。
未来2－3年，国外高端的企业级项目管理软件发展有较明显的两大阵营：
1.通用型项目管理解决方案供：专注于PPM/EPM管理需求的深度实现，对于项目管理中的专业管理方面的需求（如配置管理、测试管理等）则需要通过集成第三方产品来实现，此类解决方案是以Primavera为代表；
2.解决方案：突出解决方案的针对性，但是在PPM/EPM管理需求实现和满足项目管理软件3大核心功能实现度等方面不及通用型项目管理解决方案，此类解决方案是以 Mercury（已经被CA收购）、IBM RPM（原 PM OFFICE）为代表。虽然这个阵营中的产品目前定位于企业级项目管理，但是Mercury、IBM RPM与其自身的产品族中其它产品的集成性、可用性尚需时日，基于业务的产品族集成难度巨大，但是值得关注。
作为中端工作组级通用型项目管理解决方案Microsoft Project，由于其产品定位一直不够明确，从而导致从Microsoft Project 2000到 2003在产品整个发展过程中没有什么大的变化，其与高端项目管理解决方案的差距也越来越大；对于Oracle Projects、SAP xRPM，也由于项目管理模块在其整个ERP产品线中定位不够明确，所以其在项目管理软件3大核心功能、EPM/PPM的实现度和表现度方面一直不尽如人意。但是Microsoft、Oracle、SAP这些公司都是非常有实力的公司，一旦项目管理解决方案成为其产品战略的以部分，相信其产品发展也会非常迅速。
项目管理软件市场在的发展就如同前些年的ERP，市场前景比较广阔，产品的先进性是重要的，但是满足不同层次客户的需求也是及其重要的。工程项目管理软件是指以项目的施工环节为核心，以时间进度控制为出发点，利用，对施工过程中的进度、费用、资源等进行综合管理的一类。它包括五个主要功能模块：进度计划管理功能、资源管理功能、费用管理功能、报告生成与输出功能、辅助功能（主要指与其他软件的接口、二次开发、数据保密等）。这种概念源于对国外类似产品的分析概括，如 P3（Primavera Project Planner）、Microsoft Project、Harvard Total Project Management、Harvard Project Manager.从广义上看，项目管理软件包括了与项目管理工作相关的各种应用软件，可以涉及进度、费用、资源、质量、风险、组织等各个方面，是项目管理相关软件的总称。
目前在项目管理过程中使用的项目管理软件数量多，应用面广，几乎覆盖了工程项目管理全过程的各个阶段和各个方面，为更好地了解工程项目管理软件的应用，有必要对其进行分类。
对工程项目管理软件的分类可以从几个方面来进行。
（一）从项目管理软件适用的各个阶段进行划分
1.适用于某个阶段的特殊用途的项目管理软件
这类软件种类繁多，软件定位的使用对象和使用范围被限制在一个比较窄的范围内，所注重的往往是实用性。例如用于项目建议书和可行性研究工作项目评估与经济分析软件、房地产开发评估软件，用于设计和招投标阶段的概预算软件、、快速报价软件等。
2.普遍适用于各个阶段的项目管理软件
例如进度，费用控制软件及合同与办公事务管理软件等等。
3.对各个阶段进行集成管理的软件
工程建设的各个阶段是紧密联系的，每个阶段的工作都是对上一阶段工作的细化和补充，同时要受到上一阶段所确定的框架的制约，很多项目管理软件的应用过程就体现了这样一种阶段间的相互控制、相互补充的关系。例如一些高水平费用管理软件能清晰地体现投标价（概预算）形成→合同价核算与确定→工程结算、费用比较分析与控制→工程决算的整个过程，并可自动将这一过程的各个阶段关联在一起。。
（二）从项目管理软件提供的基本功能划分
项目管理软件提供的基本功能主要包括进度计划管理、费用管理、资源管理、风险管理、交流管理和过程管理等，这些基本功能有些独立构成一个软件，大部分则是与其它某个或某几个功能集成构成一个软件。
1.进度计划管理
对于工程项目建设来说，时间是最重要的资源。基于网络技术的进度计划管理功能是工程项目管理中开发最早、应用最普遍的、技术上最成熟的功能，它也是目前绝大多数面向工程项目管理的信息系统的核心部分。具备该类功能的软件至少应能做到：定义作业（也称为任务、活动），并将这些作业用一系列的逻辑关系连接在起来；计算关键路径；时间进度分析；资源平衡；实际的计划执行状况；输出报告，包括和等。
2.费用管理
进度计划管理系统建立项目时间进度计划，成本（或费用）管理系统确定项目的价格，这是现在大部分项目管理软件功能的布局方式。。最简单的费用管理是用于增强时间计划性能的费用跟踪功能，这类功能往往与时间进度计划功能集成在一起，但难以完成复杂的费用管理工作；高水平的费用管理功能应能够胜任项目寿命周期内的所有费用单元的分解、分析和管理的工作，包括从项目开始阶段的预算、报价及其分析、管理，到中期结算与分析、管理，再到最后的决算和项目完成后的费用分析，这类软件有些是独立使用的系统，有些是与合同事务管理功能集成在一起的。
费用管理应提供的功能包括：、、费用预测、、绩效检测和。
3.资源管理
项目管理软件中涉及的资源有狭义和广义资源之分。狭义资源一般是指在项目实施过程中实际投入的资源，如、施工机械、材料和设备等；广义资源除了包括狭义资源外，还包括其它诸如工程量、影响因素等有助于提高项目管理效率的因素；所有这些资源又可以根据使用过程中的特点划分为消耗性资源（如材料、工程量等）和非消耗性资源（如人力）。
资源管理功能应包括：拥有完善的资源库，能自动调配所有可行的资源，能通过与其它功能的配合提供资源需求，能对资源需求和供给的差异进行分析，能自动或协助用户通过不同途径解决资源冲突问题。
4.风险管理
变化和不确定性的存在使项目总是处在风险的包围中，这些风险包括时间上的风险（如零时差或负时差）、费用上的风险（如过低估价），技术上的风险（如设计错误）等等。针对这些风险的风险管理技术已经发展得比较完善，从简单的风险范围估计方法到复杂的风险模拟分析都在工程上得到了一定程度的应用。项目管理软件的风险管理功能大都采用了这些成熟的风险管理技术。风险管理功能中集成的常见风险管理技术包括：综合权重的三点估计法、因果分析法、多分布形式的概率分析法和基于经验的专家系统等。
项目管理软件中的风险管理功能应包括：项目风险的文档化管理、进度计划模拟、减少乃至消除风险的计划管理等。目前的风险管理软件包有些是独立使用的，有些是和上述的其它功能集成使用的。
5.交流管理
交流是任何项目组织的核心，也是项目管理的核心。事实上，项目管理就是从项目有关各方之间及各方内部的交流开始的。大型项目的各个参与方经常分布在跨地域的多个地点上，大多采用矩阵化的组织结构形式，这种情况对交流管理提出了很高的要求；，特别是近些年的Internet、Intranet和Extranet技术的发展为这些要求的实现提供了可能。
目前流行的大部项目管理软件都集成了交流管理的功能，所提供的功能包括进度报告发布、需求、项目文档管理、项目组成员间及其与外界的通讯与交流、公告板和消息触发式的管理交流机制等等。
6.过程管理
工程项目是由过程组成的，项目管理的工作就是要将这些过程集成在一起，以保证项目目标的实现。过程管理功能应是每个项目管理软件所必备的功能，它可以对项目管理工作中的项目启动、计划编制、项目实施、项目控制和项目收尾等过程提供帮助。
过程管理的工具能够帮助项目组织的管理方法和管理过程实现电子化和知识化。项目负责人可以为其所管理的项目确定适当的过程，在项目的执行过程中也可以随时对其应完成任务进行深入的了解。
7.多功能集成的项目管理软件套件
目前流行的项目管理软件大部分是系列化的项目管理软件，通常称为项目管理软件套件
（三）按照项目管理软件适用的工程对象来划分
1.面向大型、复杂工程项目的项目管理软件
这类软件锁定的目标市场一般是那些规模大、复杂程度高的。其典型特点是专业性强，具有完善的功能，提供了丰富的视图和报表，可以为大型项目的管理提供有力的支持；但购置费用较高，使用上较为复杂，使用人员必须经过专门培训。
2.面向中小型项目和企业事务管理的项目管理软件
这类软件的目标市场一般是中小型项目或企业内部的事务管理过程。典型特点是：提供了项目管理所需要的的最基本的功能，包括时间管理、资源管理和费用管理等；内置或附加了二次开发工具；有很强的易学易用性，使用人员一般只要具备项目管理方面的知识，经过简单的引导，就可以使用；购置费用较低。
除以上的划分方式外，还包括诸如从项目管理软件的用户角度划分的方式等等。
下面介绍一些工程项目管理软件：
1.项目进度管理与控制软件：
2.房地产行业软件
简介：房地产行业项目管理系统国内首家推出的房地产行业版，它以国际先进的为基础，结合中国房地产项目的管理现状，充分应用的科学理论和先进技术，它涵盖成本预决算、工程计划与进度、资金管理、资源的动态调控、楼盘的销售与统计、项目评估与风险分析等功能，具有操作简单灵活、图表美观、自定义图表格式的特点，为中国房地产行业项目管理的有效决策提供全面的解决方案。
3.建设工程系列软件
简介：工程造价管理系统，图形自动计算工程量软件，建筑工程钢筋统计软件，审核软件，工程投标报价系统(国际通用版)，建筑工程项目，房屋修缮工程预算软件，工程统计管理系统。
4.项目审计管理软件
简介：审计综合信息管理系统是以审计信息、审计成果的管理为中心的大型应用软件。本软件是对本部门及下属各单位的审计项目的综合信息和审计成果进行管理和分析，清楚、功能强大、适用性好、应用方便。本软件可以作为审计软件包的核心框架，配合各种现场辅助审计，对各种审计项目的信息进行管理和分析。系统包括以下几个方面的内容。（1）基础数据管理、（2）台帐、（3）法规制度管理、（4）报表系统管理、（5）维护信息管理。
5.施工企业项目管理的信息化集成管理系统
简介：CPM将计算机软件技术、网络技术、通讯技术、WEB技术和数据库技术有机地结合在一起，实现工程项目全过程的动态综合信息管理。施工企业项目管理的信息化集成管理系统集网络管理、权限设置、、成本管理、成本分析、进度控制、质量控制、安全控制、资金管理于一体，为解决的协同工作、统筹管理施工过程中的各种资源（包括人工、材料、设备、时间、资金等）以及施工过程中对目标（包括进度、质量、成本、安全等）的全面计划、控制、优化和决策分析提供了先进有效的手段。
系统目的：从粗放型向集约化转变
1）组织机构规范化、工作流程标准化
2）成本管理科学化、信息传递自动化
3）数据记录真实、完整、可追溯
4）统计分析及时、准确、提供决策依据
6.企业管理应用软件
简介：以国内现行项目业务管理为基础，吸收国际先进的项目管理PMP的思想，将项目管理与企业管理融为一体进行设计的企业管理应用软件。具体整合如财务管理（投资管理、财务管理、帐务管理、统计管理、资金管理等）、项目管理（设计管理、样品与定单管理、JIT准时生产、投资控制、资源管理、报价管理、进销存管理等）、事务管理（信息与办公管理、合同管理、人力管理、质量管理、工作流管理和风险管理等）。
7.公路工程计量管理
简介：公路工程计量管理支付系统可通过eFIDIC进行传输，同时具备INTERNET远程传输数据和局域网处理业务的功能，同时它也使用于单机用户，完全可以在一台计算机上完成全部的工作。它是工程投资（成本）控制的最有利的工具.
8.公路工程质量管理系统
简介：公路工程质量管理系统适应施工现场各种复杂的网络环境，全面支持建设单位、监理单位、施工单位、政府质监单位的各种报表需求，严格体现“政
9.成本控制软件
简介：项目成本控制系统包括了项目价值链管理的全部控制过程：项目数据库与模板管理、项目预算管理、项目成本计划管理、项目结算管理、项目实际成本跟踪管理、项目成本分析、项目分布式汇总管理。本系统主要用于对项目进行投资和成本控制
10.项目计划管理系统
简介：工程项目涵盖了业主单位、监理单位、建设单位、设计单位和施工单位的实际工作需求，实现了以项目为中心，以合同为纽带的管理思想及通过计算机网络和软件技术建立项目管理模式。对工程建设的进度、资金、质量、安全、合同、信息进行全面综合管理，使业主、建设、施工单位能及时、有效地控制工程项目的投资、进度等。该系统适合于各类大中型工程项目的管理。
工程项目管理信息系统就是将和办公业务相结合，实现工程项目管理的业务数据处理与日常办公事务的信息处理高度集成。采用先进的管理模型思想和管理应用平台技术相结合，通过建立动态的管理模型，提供一个管理与运行的框架结构，并动态适应企业的应用系统和不断改进的业务流程与业务模型，保证项目管理业务处理功能范围不断扩充，缩短模型适应调整周期。
系统建立在持续完善、整体集成、动态关联、体系和业务优化等五个基本原则之上，合理抽象建造企业现代管理模型，实现三大管理体系业务信息的网络协同处理，通过设定数据权限和功能权限，对不同部门及员工进行权限划分，实现公司总部即企业中心（资源中心、经营中心、预算中心、）与项目部（）在同一平台上信息互通、协同办公，提高业务处理的可操作性和可控制能力，实现管理系统信息化。
11.总承包工程项目管理系统
简介：该系统集合同管理、文件管理、、计划进度管理为一体。各个分包商可通过电话远程登录上服务器，完成数据上报工作和数据交换工作
12.投标报价系统
简介：工程文件放入服务器内，减少人员流失造成的损失。通过设置和调用参考工程，完成经验报标，快速准确报价。公司积累报价资料，进一步实现企业内部定额。根据材料市场价，自定子目单价，及时反应建材价格波动和国际汇率影响,对操作编码和材料编码细分，对投标报价基础工作准备充分。多种参数设定，报告分析多种手段。与工程技术部门紧密结合，实现多种施工方案报标。工程价格调价多种方法，灵活多变。多种价格同时保存，适用于投标报价不同阶段。对总承包公司提供相应的分包商和材料商报价比较，根据报价结果，实现分包商和材料商报价导入标书。经验报标同时，科学组价，对子目单价提供单价组成，为日后的单价索赔工作打好伏笔。与其它软件工具接口，实现用户特殊要求。安全可靠的数据保证。
13.建设工程项目成本管理软件
简介：其主要功能有打印输出的设置、预算软件数据库结构对应的设置、数据库对应的设置、材料数据库的维护、成本核算公式的确定、计算工程造价的取费公式的设置、操作人员的权限设定、成本台帐格式的设置等
特别推荐：(适合于各级政府采购中心)：
14.政府采购管理系统软件
简介:政府采购管理系统（以下简称系统）由采购管理、维修管理、保险管理、加油管理、配件管理、经费管理、综合统计查询、系统维护、帮助信息管理9大模块组成，将采购中心信息的管理全面实现计算机化，实现各种静动态信息的采集、存储、加工、上报、应用，实现科学化管理，将人员从繁杂重复的数据加工中解放出来，降低劳动强度，减少重复性劳动及人工计算的差错，将极大地提高工作效率，实现资源共享，为采购中心管理提供准确依据，为决策管理者提供广、快、精、准的参考信息，使管理水平上一个新的台阶。适合各级政府采购中心使用。项目管理软件的功能，应该以PMBOK项目管理九大知识体系为基础和核心，以成本 进度 质量的管理为最终目标，全面管理成本 人力 质量 时间进度 采购 沟通 整体 风险最新版本：Project Standard 2013
Project Server 2013 是一个多层系统，可扩展 Office Project Server 2007 中引入的体系结构。体系结构更改包括 Project Application Service 与 SharePoint 网站集的关联、添加了 Web 前端 (WFE) 上的某些业务对象、用于远程访问的客户端对象模型 (CSOM)、单个 Project 数据库、报告表和视图的 OData 接口、通过云中或本地服务器上的 Workflow Manager Client 1.0集成 Windows Workflow Foundation 版本 4 (WF4) 以及可由多个 Project Server 安装访问的远程事件接收器。除本地自定义解决方案之外，您还可以创建包括访问 CSOM 和 OData 接口的远程事件接收器和组件的应用程序。是面向项目密集型行业的领先的企业项目组合管理(EPPM)解决方案。它提供了同类最佳的功能，这些功能重点关注工程建设、离散制造/流程制造、公共管理、金融服务等行业任务关键的PPM要求。借助Oracle Primavera，企业能够提高敏捷性、提升团队产能、提高项目组合可预测性以及提高项目管理的整体效率。从而最终能够降低成本与风险，为主要利益相关者带来收益。易贝恩科技专注于集团级企业项目管理及多项目、大项目管理。企业项目管理是一种企业治理形式：在明晰企业战略和实施策略的前提下，采用项目化的管理手段进行公司经营活动。具体包含分配职责、落实流程和质控、管控风险、陈述并度量绩效的整套管理体系。通过以下工具实现管理目标：
整合工程或研发行业所有核心业务，在高度计划性基础上采用便捷化和智能化手段降低协同成本与克服协同缺陷，信息管理上致力于达到整体透明、上下一致、全程追溯、消灭补录；
在Oracle Primavera P6现有功能基础上，对特定业务需求进行增强完善，实现扩展化、专业化、便捷化和自动化；
能够实现工程材料管理的完整过程。包括材料标准化、材料清单、请购、采购、合同管理、催交、检验、物流、对材料计划的管理、材料到达现场后的管理。能够向项目一体化管理扩展，包含了与工程项目管理相关的信息，包括工程设计、供应商信息、价格、预算、合同以及采购计划与建造计划的协调控制；
实现 P6产品与国际主流ERP软件（SAP系统）与PDM系列软件（AVEVA、PDS、PDMS）的快速数据集成；
智邦国际[1]项目管理软件，运用7C设计理念客户（consumers）、（communication）、控制（Control）、连续性（Continuity）、便捷性（convenience）、分类和策略（Classification and Policy）、全方位恢复与安全（Comprehensive）七个主要的设计基础点，侧重对操作的便捷性以及客户、企业、人员三方之间沟通的有效性和畅通性的协调。云计算和开源技术为主，功能丰富、定制灵活能满足行业额外需求，协作、集成开放、灵活扩展，API接口开放，又能够方便的导入导出，按需定制、敏捷开发、所想即所得，开发过程完全可控并可见，合理控制风险。零硬件成本投入。高效管控公司项目进展、项目追踪、项目阶段、项目总结、人力资源安排情况。TeamOffice项目管理软件[2]是一款专为中小型团队设计的SaaS型、软件。无需在个人电脑安装任何程序，无需在企业内部部署服务器，只要连接互联网就能使用，使用后，可提高项目管理水平和提高团队合作效率。 TeamOffice全球用户已超过四万，受到了广大的团队领导和团队成员的喜欢！禅道[3]是第一款国产的优秀开源项目管理软件。它集产品管理、项目管理、质量管理、文档管理、组织管理和事务管理于一体，是一款功能完备的项目管理软件，完美地覆盖了项目管理的核心流程。
禅道项目管理软件的主要管理思想基于国际流行的敏捷项目管理方式——Scrum。scrum是一种注重实效的敏捷项目管理方式，但众所周知，它只规定了核心的管理框架，但具体的细节还需要团队自行扩充。禅道在遵循其管理方式基础上，又融入了国内研发现状的很多需求，比如bug管理，测试用例管理，发布管理，文档管理等。因此禅道不仅仅是一款scrum敏捷项目管理工具，更是一款完备的项目管理软件。基于scrum，又不局限于scrum。
禅道还首次创造性的将产品、项目、测试这三者的概念明确分开，产品人员、开发团队、测试人员，这三者分立，互相配合，又互相制约，通过需求、任务、bug来进行交相互动，最终通过项目拿到合格的产品。
PreciseProject Management（简称PPM）项目管理软件
PreciseProject Management[4]（简称PPM）项目管理软件
PPM是功能强大的项目管理软件，能够实现不同类型的项目管理，包括研发项目管理和工程项目管理。PPM实现了项目的计划、预算、费用、进度、报工、资源、风险、里程碑、项目模版、项目预警管理，也能够实现多项目组合管理。
PPM可以进行
● 项目与项目计划管理
● 预算与费用管理
● 资源管理
● 进度与报工管理
● 风险、临界值与预警、问题管理
● 项目组合管理
● 项目范围与交付物管理Sure Trak Project Manager是Primavera Systems公司的产品。该公司也生产一种叫做Project Planner的优质尖端项目管理软件包。Sure Trak Project Manager是一个高度视觉导向的程序，具有优异的放缩、压缩及拖入功能。它的基本结构，比如柱形、图表、色彩和数据结构便于调整，定制模板也容易创建。它的工作分析结构功能优异，便于使用。重复活动处理简便，活动网络图可以分区段储存在磁盘里，并可装入其他程序。联机帮助及文件编制是Sure Trak Project Manager的不足之处，这会在将来版本里改进。邦永科技[5]PM2项目管理是国内第一套自主研发的项目管理系统，覆盖项目管理九大知识领域，囊括实际项目管理的各个方面：进度、成本、人力、设备、资金、合同、物资、图档，并以图形化的界面展示领导查询界面，是国内应用最多的项目管理系统。国内用户较多的研发管理系统，很多设计院、软件公司、银行、制造企业使用。
[6]是一款适合于IT企业的研发项目管理软件。该软件系国内自主研发，覆盖软件项目管理的几个关键领域，包括、、、、、报告管理等，并与集成，协助项目。[7]Linkwedo致力于做“高响应、高要求”的企业全面经营管理工具。借助移动端和互联网应用，独创的信息展现方式——活动流，简单易用，用灵活的活动流来驱动工作执行和企业管理。抓住了工作场景中“人-事情-时间”这三个要素。提供泛项目化的管理工具和强大的信息分类整理功能，为企业提高执行力提供了切实可行的方法。（ExcellenceProject Management ），卓越项目管理软件平台。XPM卓越项目管理软件套装，是基于上海聚米信息科技有限公司研发的XPM第三代项目管理信息平台及聚米科技行业最佳业务实践融合而成的适用于甲方、总承包商和乙方的国内最为完整的项目管理软件系统。
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