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加盟财富全球网商联盟轻松复制成功经验
日 12:20:44　
本文导读：
　　几十年领头整个国际产业，财富全球网商联盟集团雄厚的企业实力，为你披荆斩棘。财富全球网商联盟投资，......
　　几十年领头整个国际产业，财富全球网商联盟集团雄厚的企业实力，为你披荆斩棘。财富全球网商联盟投资，公司立足于整个国内市场，面向国际产业，通过财富全球网商联盟品牌一系列的特色营销策略整合，畅销整个国内市场，已全面的覆盖全球各地了。更好的贴合了不同时节的消费需求，以及不同地域的客户朋友的极力需求。
财富全球网商联盟投资，公司立足于整个国内市场
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【网络】【网络】【网络】【网络】【网络】【网络】【网络】【网络】李亚鹤分享金光华成功管理经验
　　金光华董事长李亚鹤是一个白手起家的企业家，他于1981年便来到深圳奋斗，1995年开始创业，建立了金光华实业有限公司，历经十多年的时间打造了金光华集团。在谈到自己对企业的管理思想的时候，金光华董事长李亚鹤说：&现代企业，董事长应该做到&无为而治&。& 　　金光华董事长李亚鹤说，&无为而治&并不是不要有所作为或者不做事情，而是发挥下属的主观能动性，让企业管理者从琐事中脱身。金光华董事长李亚鹤批评说，许多企业管理者在管理过程中过于&积极&，什么都要管一管，制定一条又一条的规章制度，恨不得把每个员工从头管到脚，从而导致企业在发展过程中往往会因为管理模式僵化而陷入发展停滞。 　　金光华董事长李亚鹤表示，在企业中，领导者应当依照&无为&的原则，要将大部分日常事务甚至是很棘手的事情交给下级去办，让他们各显其能，这就使领导者显得无事&无小事，从而可以将更多的时间和精力用于考虑大事&不是真无事。这是一种重实效、懂领导艺术、善于激励的做法，绝不是无所作为。相反，如果无论谁有事都去找领导，而领导者本人也很乐意去处理那些琐碎的事情，看似&有所作为&实则浪费时间，这种&捡芝麻丢西瓜&的&有为&，最终会导致领导者对企业无所大作为。 　　金光华董事长李亚鹤说，很多时候，中国的企业往往都是几年下来领导人成长最快，能力最强，但这并不是一个好的现象。他认为，企业领导者对企业影响最大的应该是人而不是事，培养和发掘企业员工的长处才能让企业获得长足的发展;如果企业领导者过多地干涉具体事务，那么企业员工无法成长，企业也就很难做大做强。
作者：佚名&&责任编辑：张 弘
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2014年北京理工和对外经贸成功MBA面试经验分享
来源：　 13:28:08　【】　
2014年北京理工和对外经贸成功MBA面试经验分享，更多MBA考试资讯，复习指导，经验技巧等信息，敬请关注网！
　　各位老师同学好，我于8月30日同时面试了2所学校：北京理工大学及对外经济贸易大学。成绩风别为北京理工大学第二批次面试优秀;对外科技大学第二批次面试通过。
　　下面将我北京理工和对外经贸的面试经验分享给大家，权当抛砖引玉。
　　北京理工：
　　我记得很清楚，我是在7月19日第一次跟周老师联系。我是在7月21号和周老师见面谈。见面后，我对周老师有了一个非常好的印象，这是一个非常负责，自信的老师。在沟通中，周老师根据我的职业发展情况和我的意愿推荐我先报考北京理工大学。由于种种原因，我错过了第一批的面试机会，我有些着急。周老师当时亲自帮我梳理材料，理清了职业主线和脉络，当场投了北京理工。周老师告诉我可以安心准备笔试了，如果我在面试中发挥正常的话，面优没有问题。此后，清华要求的资料是最多最复杂的。周老师根据我自身情况列了一个提纲，我回去尽可能多地填了很多内容，老师亲自帮我梳理条理，更改内容。更改后的内容看着顺眼多了，职业生涯也很清晰。此后，我一直在准备清华的资料，最为复杂也最不好写。周老师根据我自身情况列了一个提纲，我回去尽可能多地填了很多内容，但是由于我是由技术背景转行到采购管理岗位的，我虽然写了材料，但是我的材料写的更像一篇项目报告，冗长，过多的注重了技术细节，写材料的过程是痛苦的，周老师亲自帮我梳理条理，更改内容。而且通过挖掘自己的闪光点，分析自己的长期目标和短期目标，自己的职场脉络也更加清晰，而且更有方向，也更有自信。也同时在破解自己的职业瓶颈期和职业倦怠期。
　　在等待北理材料审核的过程中，我一直在修清华材料。跟周老师沟通几次后，我决定不冒然申请清华第二批，周老师说我投清华很有风险，还是要先把材料修好。因为我专科学历是个硬伤，虽然修了个专升本，却不够报考时间限制。我为此报了PET3英语资格考试。即使最后我赶不上清华面试，但我至少做过努力。我当时工作特别忙，我本来懈怠了，周老师不断催促我，我都感觉不好意思了，我尽可能的抽出时间写材料。最后周老师在我的材料基础上提炼。清华材料基本定稿。我同时又去找司徒老师辅导了两次，进一步提炼了一下语言，最后周老师看后觉得可以定稿了。
　　在北理材料审核过后，嘉禾的老师主动督促我去一对一的模拟面试。在面试前听英语面试课程还是挺有用的，有时考的不是你会不会说英语而是你对这道问题是如何思考的。一对一的模拟面试我做了2次，每次老师都让录音，对面试中老师所提的问题以及面试完后老师教自己如何回答这些问题等，课下可以再捉摸捉摸。在两次模拟面中，我明显不在状态，英文面试也没有做准备。周老师非常直率的指出我的状体比较低迷，这样连北理工面试通过都是问题。让我必须调整好状态。我听后很是警醒，尽力调整自己的状态。这里我想提醒各位，我的感想是我们每个人都有这样那样的问题，都很忙，但是一定不要让这些干扰到你，一定要记得你最重要的那件事，坚持再坚持。不要事后让自己遗憾。对于我来说就是MBA，其他一切困难都可以克服。
　　我是8月30日第一批10点30场次的。需要携带身份证、6份个人网上填报的信息简表即可。除了面试是老师，其他一切服务人员都是在读的MBA学员，非常负责。10点我签到进场等候。先是在一个大的阶梯教室签到等候，拿一张表格，叫到名字后去5楼面试房间门口等候，每个面试房间门口有一名服务人员加3把椅子，一般等候2名考生。可以把包啊什么的全都放在门口，轻装拿着表格和简表进去就好。每个人大概15分钟。
　　我的考场里面有5位老师，男女岁数都不一。最左边的老师负责收表格加记录，3位岁老师主提问，1位男老师问英文问题。进去之后先问声好，将表格和个人简表挨个儿给老师，自己留一份。老师示意坐下。一边看简表一边让先做个自我介绍。每个老师都很亲切，很随意地问了几个问题，依稀记得问题有：
　　1、我们对你现在所在的喷灌机行业行业不太了解，能够做一下介绍。
　　2、你现在所做的工作范围?是偏重于采购部还是项目经理的职责?
　　3、你在日资和美资单位工作这么多年，日资和美资有什么区别?
　　4、针对日资和美资企业，你更喜欢那种企业风格
　　5、你现在工作中面临的最大挑战是什么?
　　英文问题:
　　1、Can you paragraph quality, process relationship?
　　2、Can you provide a successful sample how do you localize andcut down the cost?
　　我觉得我自己的表现没有达到我理想的状态，让我做自我介绍，我并没有说够1分多种，只是介绍了一下必要的信息和我现在所从事的工作，并没有做一下全面自我接受，给各位老师一个全面的印象，突出自己想要突出的优势和强项。因为面试时间有限，怎么在有限的时间内让老师更加全面的了解你，而不是通过静止的材料去判断你。这是一个很好的机会，我却基本浪费了。其它的几个问题我回答的还可以，但是我工作中的面临的最大挑战，这个问题我在清华材料中应该有所准备，但是我当时由于紧张并没有想起这个案例，但是我还算灵活应变，将我现在所面临的一个比较大的产品质量客诉问题的处理过程和国企和外企的意识差别以及我怎样处理的过程，最后基本达成了成功索赔的案例向各位老师做了展示。虽然语言并没有组织的很完美，但是还在凭着自己这方面的强项将这个问题大体阐述清楚了。
　　至于英文问题，我之前准备的哪五个常规英语问题，我昨天晚上着重背了3个多小时，在早晨起来我有又默诵了一个多小时。当时面试时老师提醒可以将自己准备的英文问题打印出来交给老师，当时我犹豫了一下，并没有交给老师，其实后来我觉得应该大方的交给老师，即使用不上，也可以让老师看到你的努力和准备。
　　问我英文问题时，我有些意外，之前也没有准备，只是靠自己的工作积累在回答这个问题。英文仓促之中组织的不好，但是也将之后的两个问题回答的差不多。所以我还是建议各位考生如果有时间和能力的话，还是要将自己的工作简历和工作内容翻译成英文，这样在面试老师突然袭击的时候，还有这些积累，能够随机应变。我之前在求职时对我的英文简历做过详细的准备，加之我长期在外企工作，经常使用英文，虽然口语应用并没有那么多。
　　从考场出来，我的感觉并不太好，我之前没有经历过MBA面试，精神高度紧张，血压也剧增。面试过后，压力一下子释放了，总结自己的面试过程，自己的状态就一下子出来了。有机会还是要找机会练一下手。但是由于前面的面试时间都在20多分钟，而我可能只有15分钟左右就出来了。好多问题，可能我回答过于简洁，没有适当展开，之前的准备还是不太充分。其实面试时间长短也不决定面试的结果。接下来我下午对外的个面是时间更短，只有10多分钟。
　　其实就一个道理，只要你做了充分准备和积累，你就可能现场随机应变。
　　接下来是我对外经贸的面试经历，
　　
　　对外经贸：
　　对外经贸的资料，我是在清华资料的基础上自己整理的，周老师建议我保北理，放弃对外。因为对外、北理是同一天面试。当时我觉得我北理还没有面试，即使周老师很有信心的鼓励我。但是我觉得多一次面试就多一次机会，即使这个发挥失常，还有另外一个。至少练手了。我自己独立完成了对外整个材料的准备，在这次准备的过程中，我惊喜地感觉到我自己一点一滴进步。MBA面试，取得老师的指导和帮助是非常必要的，但是也必须自己亲自体验，挖掘自己的深度。老师在专业在了解你也没有你自己最了解自己。从一开始对自己没有感觉，到最后自己的意识有突破，这一切来之不易。也是可喜的进步。
　　我对外的材料在提交期限前一天提交，并顺利通过面试。我对外的面试基本上没有做太多准备，我主要把精力还是放在了北理的面试上。我在面试前参加了一个对外的模拟组面，还是很有帮助的，我还将我在面试中的体会和疑问和周老师，司徒老师，魏老师做了交流，对我帮助很大。对我在接下来对外的组面中策略和发挥很有效果。
　　1、面试前准备工作：
　　流程介绍：
　　我的面试是下午场，面试报到时间是：12:45。在考生陆陆续续抵达教室后，工作人员在12:45准时开始给大家介绍考试流程，总之，大家听清楚要求，跟着工作向导的安排就可以了。
　　我再将流程简单介绍如下：
　　首先，现场抽签来决定分组，一共分了10个组(我有些记不清了)，大家依次抽到自己的小组序号后，到对应的小组秘书那里登记并提交材料。
　　其次，查验材料。按照面试通知上的要求准备好即可。
　　最后，10个组同时安排组面。在1点30分时由10个考试秘书，带领每组考生，分别进入不同考场同时开始组面。
　　我也认同其他面试同学的经验：13点到13点半这一段时间极为宝贵，各位应该做两件事：(1)、聚拢所有你小组的成员在一起互相认识;(2)、分配角色，制定发言规则。在此时发现大家对对外组面还是有些没有清楚的认识。有人混淆认为可以激烈辩论，可以对抗。对此，我们参加过模拟面的同学交流了心得，可以辩论，可以求同存异，但是不能够搞对抗。虽然大家基本上认可了，但是在组面中还是出现了状况。我会在下面组面中提到。我在此前曾就对外模拟组面跟周老师交流了几个看法，我对老师的策咯记得很清楚。如果你不想当领导或者不适合当领导，就要在组面中不要出风头，不要表现自己，跟着话题，虽然不会得最高分，但是结果也应该可以。如果想当领导却掌握不了局面，却会死的很惨。所以要对自己有清晰的定位。
　　2、组面
　　(上图为组面考场格局)
　　我们是第七组，一共有9名组员。碰巧我在上周三模拟小组面时有三个认识的同学。下面说一下我们组的讨论案例：是一个案列(我之前好像在哪里见过这个案例分析)。销售主管李伟在管理下属赵晓，张华表现很好，不用监督就能自主工作。而赵晓来公司一段时间很热衷人际交往，而业务没有气色。之前只是和赵晓谈论绩效，直接告诉赵晓怎么做。李伟之后改变了做法，对赵晓采取联络感情，不再考核绩效，但是赵晓销售并没有气色，而其他团队成员张华的业绩也下滑。整个团队业绩下滑，老板对此十分不满。而且黄金周就要到来，如果你是李伟应该怎么办?
　　1、李伟失败的原因是什么?
　　2、如果你是李伟，应该怎么做，分三条。
　　共计40分钟。
　　阅读材料：5分钟。
　　助理给各位发放考题(两张纸，一张题目一张答题纸)，要求10分钟内做答完并提交。之后宣布根据考题进行40分钟无领导小组自由讨论，将最终的讨论结果汇总后提交。(整个过程考官只旁观不参与意见、不提醒、不提问。所有考生不能以举手表决形式完成结果讨论，也不能向考官提问)。
　　时间比较紧张，在阅读过程中要迅速形成自己的观点，写下来，观点不宜太多。需要自我把我时间，我前面写的有些多，第二题最后一点没有来得及写。
　　个人陈述：每人1.5分钟(本组9个人)。
　　提醒：发言力求言简意赅，逻辑清晰，因发言时间有限，尽量把你的主要观点表达出来，如果还有时间再发挥，切勿一个观点展开叙述太多，导致自己更好的观点未表达。每个人每次发言的时间为1.5分钟，有考场秘书计时，超时会打断你。
　　发言顺序是自由发言，没有按照既定序号依次发言，大家可根据情况选择自己发言时机。
　　自由辩论：大概20分钟。
　　每个人不限发言次数。这个环节，大家就第一轮发表的不同观点，展开辩论。个人体会：无论你的观点是属于少数派，还是属于多数派，都一定要坚持自己的观点，不要因别人的辩驳而改变自己的观点，逻辑不清、观点不明是大忌。
　　最后要求必须全组的意见要达成一个一致的意见，将两个问题回答写在纸上，并且需要每个组员签字表示确认。如果全组没有达成一致，本组面试成绩减分。学校不要求讨论顺序及规则制定，想要在规定时间得出结论，必须要制定讨论程序和结论选取方法，定规矩这事我们组在过程中还是比较有控制的。
　　我的体会：大家讨论的比较热烈，各自发表了自己的意见。也能最终求同存异。在这里感觉个别同学比较强势，比如在说到李伟怎样管理下属赵晓时，我觉得李伟应该采取以下步骤1、要找出问题的主要矛盾。了解员工的正式需求。什么原因赵晓表现不佳。个人原因，工作态度，还是能力问题或是志不在此2.李伟是个抓手，是这个问题的主要矛盾，要通过成功解决赵晓来解决整个团队的问题。要帮助下属赵晓成长，制定措施，方案，培训，但是要有期限。说到逾期达不到绩效考核，转岗，辞退。要恩威并施时，本组第9号是个女同学，很楞的就来了一句，那不就是杀鸡给猴看吗?小组面后大家讨论她的这句话太冲，都感觉接不下来。我当时缓和一下接了一句，当领导的，必要的时候也只能这样。因为团队要有整体的利益。必须有绩效考核，奖惩措施。个人建议组面中发言不要太突兀。
　　另外还有大家在基本达成一致意见后写在答题纸上，有一个同学在大家还没有全部同意签字时，就拿过去签上自己的名字，因为她想主导。我们只好顺势问大家是否同意签字。大家基本同意签字，依次下传的过程中，这是又有个女同学认为答题纸上没有她总结的那句话(其实意思已经有所表述)。她便没有征求其他人同意就将她总结的那句话写上去了，这时已有超过半数的同学签字了，这是我们试图阻拦，但已经来不及了，我就征求大家的意见，是不是同意她加上这句话。追认了签字的有效。没有僵局或破局。但是我认为这里有一个契约精神，既然团队成员和你都同意签字了，就不能不征求其他人同意就擅自更改。因为到此时快结束还出现这种状况，不解决是会减分的。这也违背了契约精神。
　　这是我的一点组面感受。我认为之前的沟通不够充分，没有达成必要的默契。
　　3、个面
　　(上图为个面考场格局)
　　组面结束后，1号和2号考生留下等待个面，其余考生回备考室。每位考生15―20分钟个面时间，形式包括中文综合素质及英语口语。我是第7号，到下午16：30面试，我本人当天准备的并不是很充足，头天晚上睡的少，所以情绪较为紧张。1不等工作人员来叫直接去个面教室门口备考，这样的好处在于，可以向面完的考生了解具体情况;2、和其他教室门口备考的同学聊天缓解紧张情绪。但是我感觉考无定法，每个人的情况不一样，有人可能情绪更受影响。因为那天出来的人普遍感觉不是很好。视自己情况而定。3、在职生面试的个别组考官，如果看到你的材料里标有英语方面的突出表现或者有外企经历，那么面试过程中的提问会大量的采用英文形式，因此如有此情况的同学一定要做好“中文材料英文表达”的准备。4、各个小组考官的面试风格存在不确定性，你必须做好充分的准备。
　　中文问题和英文问题没有固定顺序，有可能问着中文问题，就换成英文问题，大家快速转换思维即可。中文问题我碰到压力面，大部分还是与工作相关的，但是你准备的全不问。面试老师说你说的材料中都有。问的问题比较刁钻，每个人情况不一样，放松心态，这部分问题不难回答。
　　面试材料在准备的过程中尽量保证真实，考官会对你的材料进行一些疑点询问，如实填写个人简历，不要自己给自己制造压力;这里是有压力面试的，我问过出来的同学，几乎全部遭遇压力面试，有人根本回答不出来。或是揪住其中一点不放，狠狠打压。由于我是专科学历加自考本科，我就当场遭遇了学历方面的压力面试。
　　关于英文问题，提醒大家，考官不会让你做自我介绍这样你早就准备好的问题，而是问一些跟你工作有关的问题。至于常规口语问题也有提问的可能，感觉大部分不问常规问题，还是围绕你的职业和行业问;所有面试的中文材料都要做英语口述的准备，因为英语考官会根据你的中文材料来提问。问我的问题和工作相关，但是比较专业，我提前没有准备，在说了一两句后就跟老师说我口语没有那么好，说不全面。面试老师让我用中文回答，我回答的比较完整。但我事后总结如果当时能够稍微冷静一下，调整一下语速，还是能够回答出来的。
　　最后，面试结束时，礼貌地跟考官道谢，将椅子轻轻推回原位，给考官留下好印象。
　　面试两天之后，嘉禾博研的刘老师给我打电话，帮我查询北理工，发信息告诉我优秀。周老师打电话鼓励我，告诉我好好准备笔试，一定不要忽视了笔试。我紧接着查询了对外的面试结果，面试通过。对于这样的结果我很满意。也是非常振奋。
　　以上就是我的面试经历和体会，祝大家考试顺利!我感觉准备固然很重要，但是我觉得要自信，自己要有气场，面试现场才能做到不卑不亢冷静处之，有比较好的发挥和表现。
　　在此我也要非常感谢周远飞老师，司徒老师，魏老师以及嘉禾博研的其他老师的帮助，还有感谢我在笔试课上，面试课上的老师们的面试经验的传授，使我一点一点地对MBA从不了解到了解，从了解到深入，到面试成功。他们是老师的良心，是这个行业的信心，虽然目前某些培训行业不专业，不敬业，但是有了这些可爱可敬的老师，一切不美好变得不那么重要，对此我很感恩。只要怀揣梦想，坚持前行，排除干扰，一切都有希望。1&&&
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经验 | 一个民营人资总监的14年工作经验杂谈
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时光荏苒，转瞬间已经专业从事人力资源工作十四年了。在这十几年的侵润中，想了想在工作上的实践是败多胜少。究其个中的原因，是前期工作中缺少对人资工作原则的理论认识和实践经验，不过好在经过若干的实践总结和理论研究之后，近来总算有了一些个人的见解。现就人力资源管理中常见的问题作一总结，报告与诸位，浅谬之处还望大方斧正。
一、关于人力资源的使命问题：
这是一个大话题，各方专家学者对此均有论述，这里也就不鹦鹉学舌了。我个人对此的理解是：人力资源工作的核心使命只有一个，就是通过不断的提升组织执行力（组织执行力的效用百倍于个人执行力）和提高员工个人职业修养与增强企业凝聚力等方式来提高“全员劳动生产率”（既降低“人工费率”）。
“人工费率”的降低坚决不能通过主观的普遍压低岗位薪酬或裁减人员来实现（这样的做法无异于饮鸩止渴）。提高“全员劳动生产率”就是人力资源各项工作的终极目标。
二、关于员工关系建设的问题：
经过十几年亲身实操的失败与成功的事例和探究优秀企业成功的案列，从中渐渐的窥探到了人资工作中各个模块之间的因果关系，即员工关系工作是其它所有模块能够有效展开的基础，也就是说员工关系是因、是本，其他的诸如从招聘到企业文化等工作是果、是末。
做好员工关系工作是我近年来着重研究的重点，也有了一些理论认识和实践成果。其工作设计的基础理论是：人在获得了基本的生活资料（这里可以狭义的定义为员工每月从雇主那里获取的现金数额，即薪酬中的“薪”的部分）之外，还需要体现本人生活、工作品质和尊严的精神回报（也就是拥有值得在亲友、同业之间炫耀的资本—“倍儿有面子”，即薪酬中“酬”的部分）。
我们在以往的工作中将大部分的资源投入到了对“薪”的研究和操作中，但是对“酬”的功用和实践缺少足够的重视和资源投入。此处就近年来的研究和实践做一个简略的报告：
1、必须确立整体薪酬的管理意识。
我们对员工是这样解释薪酬的：你通过向公司提供劳动力、劳动时间、职业学识、工作经验和有助于推动公司业务发展的社会资源而取得的现金、荣誉、学习机会、发展平台、休闲娱乐和社会地位等回报。
2、我们对设计员工关系进行顶层设计的主要原则就是将预算内的人工费用通过科学的设计，进行具有体现整体薪酬原则的分解。
「例如，一名三线城市中小民营企业的财务经理，其在社会上的85分位的薪酬标准是年薪9万元，传统的薪酬组合一般是每月6000元（也许还会再拆分为基础工资4500元+绩效考核1500元）+年底绩效1.8万元。
而在整体薪酬的设计下这个9万元将做如下的分解：月基本工资4800元+月绩效1000元+年洗理费400元+年学习奖励金8000元（其中5000元为公司安排，3000元为个人自主支配）+年家庭和谐金5000元（三八妇女节直接给配偶2000元，重阳节直接给父母3000元）+年冬季煤火费2500元+年夏季降温费1500元+年家庭旅游资助金3000元。综上合计9万元」
这样设计的意义在于：
1）月收入略高于社会水平，就会给人以满意的感觉
2）学习费用除了公司安排的外，自由支配部分是要用相关的发票来报销的。由此来推动自我学习的意愿，且通过其学习的内容还可以发现其职业兴趣和规划，为建设学习型组织提供基础信息，培养员工的学习意识。
3）对配偶和父母的和谐金和旅游资助金可以有效的拉近公司与员工家人的距离，亦可使员工在朋友和家人的面前很有面子（在家人的面前也是需要面子的）。有了这种日常的情感维护，当员工与公司发生隔阂分歧的时候，在员工的稳定性出现了松动的时候，其家人也会对其进行先期的劝阻的，这个劝阻的效用要比公司对其做挽留工作的效用大上几十倍
4） 煤火费、降温费、洗理费这些项目本是我国原国有企业传统的福利项目，近年来逐渐淡出了人们的视野了。用在这里可以降低员工作为民营企业职工的自卑感和提升在朋友、同学、老同事面前的优越感。
这里仅作一个简单的思路提示，具体的分解比例和项目还需要针对公司的管理现状和战略指向等信息进行分析后，才好制定对公司的稳定和发展具有现实作用的设计。
除了在薪酬结构上做出能够促进员工关系的努力外，还需要其他若干个方面配合起来，形成一张网状结构的员工关系体系，这个体系一旦建立将会对公司的管理和发展产生巨大且长久的促进作用。
其价值的主要表现作用将在如下方面体现：
1） 提高员工工作的幸福感（在亲友面前有面子），这种长期积累的幸福感可以抵消在工作中不可避免的短暂的压力和怨气，起到稳定队伍的作用
2） 队伍稳定了，我们的各项工作的连贯性也就有了。员工之间的长期合作可以有效的减少沟通障碍，提高工作效率。
3） 从一个较长的时期内考察，稳定的队伍的培训费用的性价比是最高的。而长期不断地补充新员工的公司的培训费用的使用效率是极低的（员工因为没有长期稳定的想法而对培训的兴趣不大；且培训的价值具有滞后性的特点，还未等培训的价值体现出来，人就已经就跑了，钱就白花了。补充了新人还要重新培训。如此反复的投入培训费用而见不到理想的效果，也是很多公司不愿意在培训上多投入的原因，然而不培训员工又该怎样保证工作质量和促进绩效的提升呢？培训价值的二元悖论由此产生了）。
三、 关于招聘：
很多公司的招聘工作压力很大，长期得不到有效改善，其根本的难点实际上不在于招聘渠道、面试方法等技术性的动作，而是这间公司的员工保留工作没有做好，尤其是新入职员工的存活率很低，一批招入20人，半年后仅剩2、3人的现象比比皆是。
从多年的经验来看，一名员工从入职到基本稳定（我们将在公司连续工作5年以上的老员工定义为稳定性较好的员工）期间有5-7个关键的动荡控制时间点。公司、人资、直线经理在这些时间点上进行主动的控制行为将会大大的推动员工队伍稳定的结果。
四、 关于薪酬：
员工是企业稳定与发展的源泉，是公司最重要的资产。这个观念应该没有谁会跳出来反对。但是对于这个资产我们给与了怎样的价值承认和维护呢？大多数的中小民营企业做的很不科学。首先我们应当清楚且客观的认识到员工是企业发展的基础，是企业的“天”，可是员工自己的“天”是什么呢？
我在多年与中基层员工的谈心中得到的概念就是“民以食为天”，“食”就是粮食，在这里就是钱，就是工作报酬。从政治经济学角度考察，劳动力也是商品，是商品就会具有商品的基本属性，商品的一个重要的属性就是向价格高的市场方向上流动。
这个属性是任谁也撼动不了的。即使是喊口号、打鸡血也无济于事的（本人十分反对打鸡血式的培训或许诺。鸡血的效用下去后，其员工的状态还不如以前呢。连续的打鸡血会把员工给打死的）。员工需要靠劳动收入养家、学习、保健、获取基本的社会尊敬，因此他们最看重工作报酬的高与低。
据我多年的经验总结是：基础员工10%—15%的工资差异，中层20%—25%的工资差异，高层50%以上的工资差异足以成产生跳槽的动力。在这个世界上的雇主们很多人都在采购的时候秉承着物美价廉的工作原则。但是在人才市场上90%以上的情况是一分价钱一分货。
高能力高素质的员工是不会贱卖自己的。就算是暂时的贱卖了，也会在不久之后就有与其劳动价值匹配的岗位来勾引他的，而他基本上是禁不住这种勾引的。
所以给员工较有竞争力的工资（实施领先性薪酬策略，至少也要做到跟随型薪酬策略，且跟随的脚步亦不能太慢）是新建立、在高速发展中和有志成为行业佼佼者的公司们应该努力做到的。企业的薪酬平均水平低于本地区同一行业的平均薪酬，人才的流失和吸引不到外部人才的加入定会同时出现的。
据有效显示高工资员工的毛利贡献率远远的大于低工资员工（本人曾在批发部业务员、零售部营业员等岗位做过对比统计，其结果是收入最高的10%的员工的工资收入与其所为公司创造的毛利之间的比值是22%，中间的10%的员工的比值是28%，最后10%员工的比值是48%）。
所以高工资的员工创造高绩效，低工资的员工创造低绩效，甚至是负绩效。因此我们应该努力向员工支付高工资。越是偏领先的薪酬政策其人力成本率越是偏低的。
五、 关于绩效：
绩效不是减少工资总额的工具，更不是打击员工积极性的大棒。应该是一条路，通向企业战略目标的路；应该是一条渠，起到约束规范员工行为的作用。
纵观纷纷登场的各种绩效管理模式，个人认为只要将PDCA、 KPI、SMART、标准化管理等几个基础工具用好了，用到位了，就可以解决我们工作中的大多数问题。大可不必追赶那些时髦的玩意。尤其是什么几百强公司的方法。
环境不同，从业人员的素质不同，经济实力不同，一般的中小型民营企业是学不来的（这个结论也许是基于笔者的眼界有限吧），非要硬学也不过最终落个东施效颦、邯郸学步等结果。
且一个好的绩效结果并不是仅来源于一个好好漂亮的绩效方案，而是在于管理基础工作是否扎实。流程的流畅度、标准的正确性、数字来源的科学性、以及授权合理与否等方面才是绩效管理成败的关键点。
六、 关于培训发展与梯队建设：
培训这个话题很是烦人，属于人力资源管理中的“鸡肋”。不培训吧，显然不行。培训吧效果非但不显著，还搞得公司上下怨言满腹。我自己也曾经对此深深地陷入了困境和苦恼。现在感觉好多了，因为不知何时对这个问题有了一个这样的认识：首先“培训”不是一个词，是两个词—“培养”和“训练”。
这是两个截然不同的工作。训练工作比较简单，且见效是立竿见影的。培养可就难了，首先是效果当下不好衡量，需要学习者在实际工作中慢慢的体会和感觉（也不是人人都能体会的到，感觉的正确的），其次是见效周期长，往往是需要1-2年甚至是好几年的时间，且到最后又很难从财务报表上直接分析出来那些收益是学习的结果。
我们一般的民营企业又缺乏西方那样的分析统计手段来衡量这个投入和产出的比值是个怎样的一个结果。所以，需要投入多少资源用于人才的培养，在我国的中小型民营企业中往往只能靠决策层对这个问题的感性认识了。
不过根据西方的统计来说，对人的投入还是很有价值的，我想在中国大陆即使达不到西方学者统计的那样高的价值，也应该是是个上算的买卖（美国经济学家舒尔茨曾估算物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍）。
梯队的建设中也涉及到了上面提到的问题，就是不做梯队培养，企业的工作连续性和发展速度定会受到阻碍，但是做培养又会在培养期内出现在培员工的工作量不能饱和与人力总成本增加的现象（而这两个现象又是大多数二线及以下城市里中小民营企业所不能容忍的）。因此这也需要决策层对此项工作价值的认定了。
就人多年来做梯队建设价值的感悟如下：
1）在关键岗位做好人才备份可以产生两个积极的效果：
一是该岗位出现空缺的时候，可以立即补充，且能最大程度的保证该工作的延续性和一致性，不会因为长期补充不到合适的人选（甚至是走马灯似的换人）而导致该项工作的停滞，甚至是倒退。而频繁的换人更会出现重复工作（例如反复的环境熟悉、流程梳理、制度调整等），导致上一任工作结果荒废的情况。
二是会产生狼与鹿的效应，可以让在岗的员工具有一定的危机感，进而激发其工作的热情、强化其责任感和对工作创新变革的动力。这两个效应的产生所带来的效益我认为完全可以甚至是大大的超过了因在培员工工作量不饱和所造成的人工成本的损失。
2）老国营企业中的“师徒制”（500强企业叫做“导师制”，显得很时髦）是个很好的培训方法。
应该在各个岗位和层级进行不同期段和内容与方式的细化设计。这种师徒制的益处是首先具有实时性和连贯性，避免了课堂培训造成的短效弊病；其次这种制度还可以极大地稳定员工的工作情绪，师傅就是老师，是长辈，是大哥哥大姐姐，他们对徒弟的影响性很大，也很了解徒弟的性格、爱好、价值观，做思想工作就会比人资部容易得多。
七、 关于企业文化：
七八年前一谈管理必谈文化与战略，一是真的认为文化与战略是公司持续发展的根基，二是认为谈文化与战略会很有面子，显得比较高深。这两年又惧怕谈文化和战略了。
因为看到了很多不成功的推行企业文化的例子（其中也包括个人的失败），经过思考和与同行们的交流，得到了这样的一个结论：企业文化具有类似中医的特性，需要长期的积累，其功效呈现缓慢释放并且其效用具有逐渐增强的趋势。
而我们的企业们迫于求生存和急于发展的压力，等不起的，需要快速的见效，因此不免出现揠苗助长的激进行为和很快热情退却的叶公好龙的结果了。我对这个工作的认识是：做还是有必要做的，但是如果希望文化建设能够起到和商品促销方案一样的效果是不切合实际的。
我们要酝酿，要积累。不要急忙的找几个教授编出几句好听的口号。而是要耐心的提炼和引导，到时机合适的时候再逐步的推出，逐渐的获得员工的认可，使员工能够接受。这个周期从项目立项开始基本上需要用3-5年才能完成，且还需要至少有一个专业的岗位承担此事（最好再同时成立一个虚拟的委员会），系统的有规划的进行此项工作。
八、关于制度建设和劳资纠纷：
自新劳动法颁布以来，劳动监察和仲裁部门收到的投诉每年呈几何级的增长态势。通过和劳动仲裁部门的领导们的交流中知道，在每年成千上万件的案子中企业方的败诉率高达98%以上。在这些败诉的案件中虽然不乏有企业方的硬伤（例如劳动合同不签订，没有提前30天通知解除劳动关系，社会保险不缴纳等），但是更多败诉根源是的是企业管理粗放，制度建设乏善可陈，造成与员工发生纠纷的时候处于占理不占法，哑巴吃黄连的境地。
在新劳动法诞生以后，社会上一片哀嚎，都认为劳动法是偏向于员工一方的，是用企业的利益换取社会和谐的一种手段。但是也有一帮人（类似于我这样的，具有极大破坏欲的人）不信邪，我们因为一个共同的目标，从不同的领域（例如企业人资、劳动仲裁员、劳动监察员、民事诉讼律师、民庭厅长等）聚集到了一起，通过结合民法、合同法、高院的司法解释和社会现状的综合分析，深刻的解析了劳动法的立法原则（所有法律都是为统治阶级服务的，经济社会里掌握资本的人们就是统治阶级，因此法律的制定者怎么会明显的损害这个阶级的利益呢？
所以会有偏向劳动者的舆论，也仅仅是政府为了平息弱势群体怨气的一种舆论导向而已，在劳动法的条文中隐藏了大量的有利于企业权利的条纹，只是很多人都没有认真的读懂劳动法而已。
这大概就是所谓的政府管理艺术吧？—“外尊儒术、内用黄老”），并通过隐藏在条文中的信息解析，和各地大量的劳动纠纷实际案例的研讨，摸索出了一套通过完善公司制度（制定内部管理制度是法律赋予企业的合法权利）和巧妙的运用管理技巧来防范劳动诉讼的产生和一旦出现对簿公堂的时候，企业可以立于不败之地的对策，并通过实践，取得了良好的效果。
九、 关于雇主品牌建设：
我们的企业领导们往往是自我感觉很好，认为企业名气很大，在市场上有较高的知名度。但是事实上是在员工流失率很高之时，招聘的效果也很不理想。我因为工作的关系，参加的招聘会不下百余场，面试过的员工更是不知其数。
从中得到的信息是，很多在商品市场上很有知名度甚至是美誉度的企业，在人才市场上的口碑很差。出来的人咬牙切齿的揭露公司的黑暗，没进去的人津津乐道并添油加醋的传播着出来的人的传言。结果造成了三人成虎的窘境。
究其原因是我们的企业大多重视商品市场上的品牌建设，为此不惜投入重金打造。但是在人才市场上很少会有这方面的投入（顶多是在招聘的时候打上几期媒体广告而已）。然而就在一片用工荒和人才难留的叫嚣中，我们再反观一些优秀的企业（例如百度、华为、富士康、长城汽车等），他们的招聘，尤其是基层的招聘从来没遇到过阻碍，为什么呢？
因为社会上总是在传言这些企业的待遇好，福利好，发展好等信息。而这些信息一则是来自企业自身确实做得很好，但是更多的是这些企业都有意识的通过各种途径不断的宣传自己，久而久之就在社会上形成了一种舆论：这些企业好的了不得，是职业人心中的乐土。“企无人则止”，企业没有优秀的人也会“止”。
所以保留老员工，吸引新员工是要通过各种手段有意识的去打造的。要做到我们的公司努力的从商品消费市场上打造知名度和美誉度的同时，在人才市场上也要同时打造知名度和美誉度，既“雇主品牌”的建设。建设的目标就是获得“最佳雇主”的声誉。
一旦我们拥有了这个声誉（不一定非要获得诸如央视和中华英才网等专业机构颁发的证书，只要是在本地区，本行业内获得良好的口碑即可），在职员工会珍惜已经得到的职位，降低人才尤其是关键人才的流失率。社会人才亦会关注我们的职位信息，一旦有职位向社会提供，即会吸引来众多的应聘者供我们甄选。
十、 人力资源工作的营销化：
这个观点是我在05年后一直在不同的场合都积极提倡的人资工作原则。人力资源部门要将自己视为一个营销部门，一改往日坐衙门的工作习惯，努力利用商品营销的原理和技巧，将我们人力资源的产品（职位）推销出去，做到有人喜欢买（招聘效率提高），更有人愿意反复的买（提高员工劳动合同重复签订率—减少流失率）。
十一、 管理人员的价值与责任：
管理人员的真正价值不是体现在工作的安排和检查上（小学生都会给家长安排活儿干的，并也会对家长的工作结果表示出满意与否的态度的），而是在于对工作的顶层设计上（层级不同的岗位所涉及的层次和高度也不同），即兵家所说的“行于能行、行于易行、行于会行”。
和在执行高效、科学、原则的同时能够灵活并重的处理程序和标准之外的事情。管理人员的责任我认为完全可以用一句话概括括：通过对本部门工作的推动与控制，保证公司经营管理稳定的同时努力促进公司的变革与发展。
《黄帝内经》云：“是故圣人不治已病治未病，不治已乱治未乱”。真正优秀的管理者在日常管理中我们常常看不到什么所谓的亮点或是说成绩的。因为在工作事故尚未发生之时，他就已经给处理掉了，将风险压制在萌芽之中了。
十二、 结束语：
感谢您耐心的看完了这满纸的薄见。鉴于篇幅的原因，除第一个问题做了简单的例举外，其他的方面只是从理论方面进行了简述，如果您对其中的那个方面有兴趣，我们可以就一些具体的问题进行深入的研讨和交流。
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