& 创新管理促使企业“万马奔腾”DD德国宝马公司核心竞争力探析
创新管理促使企业“万马奔腾”DD德国宝马公司核心竞争力探析
创新管理促使企业&万马奔腾&
DD德国宝马公司核心竞争力探析
德国宝马汽车股份有限公司（Bayerische Motor en Werhe AG）是世界上以生产豪华汽车、摩托车和高性能发动机闻名的汽车公司，总部设在德国慕尼黑。宝马以制造高级轿车为主，并生产享誉全球的飞机引擎、越野车和摩托车的企业集团，名列世界汽车公司前20名。
宝马通过实施由&创新研究、创新控制、创新转化&组成的创新管理，构建和提升企业核心竞争力，推动企业的技术创新和产品创新，促使企业荣获美国产品开发与管理协会（PDMA）授予的&杰出创新企业奖&（OCI），驱使&宝马&成为世界著名品牌。
宝马在《财富》2003年度世界500强中排名第87位，年营业收入达399.75亿美元。
一、宝马发展的成功之路
&&&&&& 宝马标志中间的蓝白相间图案，代表蓝天，白云和旋转不停的螺旋桨，喻示宝马公司渊源悠久的历史，象征该公司过去在航空发动机技术方面的领先地位，又象征公司一贯宗旨和目标：在广阔的时空中，以先进的精湛技术、最新的观念，满足顾客的最大愿望，反映了公司蓬勃向上的气势和日新月异的新面貌。
宝马汽车公司创建于1916年，创始人是工程师卡尔&拉普和马克斯&佛里茨里，他们在慕尼黑创建巴依尔飞机公司，这就是&巴依尔&（BMW）的来历。1917年，公司改名为巴依尔发动机有限公司。公司在第一次世界大战中获得大批的制造航空发动机的军事合同，因而兴旺发达。德国战败的结果折断了宝马飞翔的&翅膀&。《华沙条约》明令禁止德国企业制造飞机引擎和飞机。宝马公司不得不转向机车、轮船及其它发动机的生产。1918年，公司改为宝马汽车股份有限公司。1923年，宝马第一款两轮摩托车&&宝马R32诞生。1935年，宝马摩托车产量超过1万辆。在此后的近70年的时间里，宝马一直是世界上最成功的摩托车生产商。1928年，宝马公司通过兼并埃森纳赫车辆厂跨入汽车生产商的行列。此时，美国的福特和通用以及德国奔驰等汽车公司已经称雄业界，而宝马刚刚起步。
宝马从20世纪30年代开始，在跑车和旅行车制造方面逐渐崛起。1936年，推出宝马328跑车获得巨大的成功。第二次世界大战爆发，使宝马在慕尼黑总部的工厂毁于战火，留下的只有位于Allach的厂房，宝马不得不经历从头再来的艰辛。1945年到1948年期间，宝马公司不得不靠生产厨具和园艺设备维持。20世纪50年代，宝马再次踏进汽车制造业。专注于跑车和紧凑型旅行车的宝马依靠先进的技术打开了局面，Isetta车型非常畅销，宝马汽车开始复兴。到了20世纪60年代，宝马公司将目光投向国际市场，开始进入欧洲和美国的豪华车市场，与德国老牌汽车制造商奔驰公司展开竞争。
20世纪70年代后期到80年代是宝马高速发展时期，宝马M1，M535i，M5，M635 Csi陆续登场，这些车型都采用了直列式6缸、24气门发动机，获得巨大成功，成为车坛经典之作。这些经典车将宝马的汽车设计理念发挥到极致：设计、生产和服务于高性能的、具有赛车特点、在驾驶乐趣方面毫不逊色、具有最高技术水平，同时又适合每天驾驶的汽车。
80年代后期，宝马与奔驰在争夺美国市场的激战中，遭遇来自日本的两款豪华车&&丰田&凌志&和日产&无限&的偷袭，宝马陷入低谷。面对低迷的市场，宝马适时地采取行动，整合市场定位和提高生产力策略，随着欧洲汽车需求量的迅速增加，宝马的销量节节攀升。1985年首次在新加坡成立了亚太区域分公司。1992年，宝马在欧洲的销售量首次超过了奔驰公司，维持了汽车市场中高级豪华车种最成功厂牌的地位。
20世纪90年代是宝马历史上的&并购时代&。1990年，宝马和英国飞机制造公司劳斯莱斯成立了合资公司（BRR），生产商务机的发动机。1992年，宝马在美国的第一家工厂破土动工，从1995年开始，这里生产的宝马Z3源源不断地运往世界各地。1994年，宝马以8亿英镑收购了英国的陆虎汽车集团。陆虎公司拥有最负盛名的小型车品牌MINI和越野车品牌&陆虎&。这次收购不仅使宝马的生产能力翻了一番，超过了100万辆，还使宝马直接进入了小型车和4驱越野车领域。1994年4月，宝马公司在北京设立了代表处。2000年，宝马以BRR换来了原来在大众汽车手中的&劳斯莱斯&商标，将业务收缩到摩托车和豪华车的制造领域。宝马在并购与扩张之后，已经在14个国家建造22个生产厂和组装厂，拥有&宝马&、&劳斯莱斯&和&MINI&三大豪华品牌，涉及了高端市场的从顶级车到小型车的各个细分市场。宝马成为全球惟一一家专注于高档汽车和摩托车的制造商。2002年5月，赫穆特&庞克博士担任宝马公司董事长。宝马发动了称之为&有史以来最大的款型攻势&，BMW X3，BMW 6系和新劳斯莱斯先后面世。宝马汽车在全球的销售首次突破了百万辆，达到105.7万辆，成为宝马历史的最高峰。宝马在亚洲的销售也创下7.85万辆的新纪录，增长28.4%，&宝马&当之无愧地成为亚洲豪华轿车第一品牌。2003年，与中国华晨汽车公司合作成立华晨宝马合资企业，按照合资合同，华晨宝马合作项目注册资金1.5亿欧元，其中宝马持有50％股份，华晨汽车持有40．5％，另外9．5％的股份由沈阳市政府通过授权的投资管理公司持有。 10月，宝马被授予&杰出创新企业奖&(OCI)。2004年6月，宝马被评为德国&最具创新能力的公司&，在柏林领取了2004年度最佳创新奖。
二、创新是构建企业核心竞争力的关键
普拉哈拉德和加里&哈梅尔在《公司的核心竞争力》书中指出：&核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。&创新是企业生存、发展的内在要求和基本形式，是企业不断适应环境、实现自我超越的必然过程。创新意味着活力，创新孕育着发展。没有创新，就没有科技的发展、经济的腾飞、社会的进步。创新是企业对生产要素的重新组合。创新的意义、地位和作用从未像现在这样至关重要：知识经济的本质是创新经济，企业家精神的根本是创新精神，企业管理思维的源泉是创新思维，企业竞争战略的精髓是创新战略，企业构建核心竞争力的关键是创新能力。
宝马在技术创新方面的成效十分显著。对技术的执著和突破，是宝马获得成功的重要原因。宝马技术创新上创造了诸多&第一&：1919年，由宝马第一款飞机发动机的改良版装备的飞机创造了9760米的飞行高度世界纪录；1937年，宝马摩托车创造了279.5Km/h的两轮车最高速度世界纪录，这一纪录保持了14年之久；宝马汽车还是各种比赛的常胜将军，包括6次欧洲旅行轿车大赛冠军、F1赛事的冠军、勒芒24小时耐力赛冠军等。在 BMW 众多的产品线品牌中，BMW 3 占有举足轻重的地位。全球每售出 10 辆 BMW 汽车，其中就有 6 辆是 BMW 3 系列。30 年以前，BMW 公司首创这种车身紧凑的运动型轿车的原型车，使 BMW 一举跻身于顶级品牌行列，同奔驰并驾齐驱。BMW 3 系列的品牌内涵是纯粹驾驶（the pure drive）。BMW 3 瞄准的是自信、富有进取精神、年轻有为、生活丰富多彩的顾客。
宝马的创新理念是&客户在心中&，着眼于&现实生活&的创新。宝马不像以前那样只关注于发动机或底盘等单一部件，而是着眼于显示各个部分革新成果的整车性能上。像&驾驶体验&这样的创新成果就是由发动机、底盘、转向系统、传动和刹车等相互作用的部分组成的一个系统工程。这项系统工程在开发初期，以客户的视角评价整车的性能，最终，只有那些使客户受益的、突出品牌特征的产品才能投入生产。
宝马的技术创新效果显著。从1999年起，来自18个不同国家的40位著名汽车记者便开始在斯图加特&测试与发动机博览会（Testing & Engine Expo）&期间评选当年最杰出的发动机。到目前为止，胜出次数最多的是宝马的4缸、6缸、8缸和12缸的发动机。2001年，宝马发动机获得囊括所有排量级别的&全球发动机年度奖&。在2003年世界闻名的发动机界奥斯卡奖&&&全球发动机年度奖&评选活动中，宝马夺得了12个奖项中的3项桂冠。宝马在赢得第16、第17和第18项大奖之后，已成为真正连续夺得业内最具影响力的发动机大奖的汽车公司。MINI Cooper S的1.6升4缸发动机、BMW 双座敞篷跑车的2.5升6缸发动机以及BMW M3的3.2升6缸发动机分别赢得了各自排量级别的&2003年度最佳发动机奖&。2003年在3升到4升排量级别中获奖，是宝马连续第三次获此殊荣。
2002年，为了表彰宝马在强大的创新实力和成功产品的持续发展方面所取得的成绩，美国产品开发与管理协会（PDMA）授予宝马&杰出创新企业奖&（OCI）。该奖项每年颁发一次，获得OCI奖的企业必须符合如下条件：具有明确的、能够描述的新产品开发流程；新产品的成功使公司业务大幅增长；5年内在推出新产品方面不断取得成功；与众不同的创新特性和概念。在专家看来，OCI相当于创新管理领域中的&奥斯卡奖&，将其授予一个欧洲企业，这是有史以来第一次。宝马获奖的主要原因是该公司遍及全球的创新网络和一流的创新管理。
宝马的汽车种类繁多，分别以不同系列来设定它们的等级。从较小型、时髦的&宝马3系列&，到提供安全舒适空间的&宝马5系列&，再到适合高级人员的&宝马7系列&房车，直到独特优雅的&宝马8系列&双门跑车，所有车系都具备了宝马汽车惯有的优雅风格，高品质的做工、创新的动力，以及无与伦比的安全标准，进一步稳固宝马&成功者的新形象&。
对一般企业来说，只是在别无选择、退无可退的情况下，只有大胆求变才有出路的时候，才会采取冒险战略。而宝马不是这样，为了实现自己的产品策略，宝马全力以赴、果断投入，在成功的顶峰上甘冒风险，以争取最大的胜利。2002年1月，宝马经营业绩刚刚创下了历史最好纪录，就推出了&宝马7系列&豪华轿车，虽然都是经过重新设计的旗舰，但却成为德国汽车史上最受争议的车型。而接踵而来的&宝马Z4&在设计上更加前卫。在这两款新车上，宝马孤注一掷，希望彻底改变人们心目中轿车的概念。重新设计的&7系列&就是这种&先锋理念&的产物。这一车型前卫的外观和全新的人机协同控制设计令人称奇。设计队伍重新设计了&宝马7型车&的后部形状，加高了后备箱盖，并加大了宽度。从导航系统和内置式电话到环绕立体声音响等一应俱全，还使用了称为&iDrive&的数字化控制系统，通过一个鼠标在仪表盘顶部的屏幕上点选菜单，就可以控制汽车的270种功能。
宝马Z8的问世将近年车界颇为流行的复古设计(Retro-Design)推上了顶峰。有人说它像经典的捷豹E型车，而宝马则更愿意拿它与自己45年前的惊世之作宝马507相提并论，并想以此告诉人们：&复古设计不仅仅是外形的模仿，更重要的是精神的继承。&2004年，宝马获得了由《经济周刊》杂志和科尔尼管理顾问公司(AT Kearney)共同组织发起，由资深评委进行评选的&2004年度最佳创新奖&。作为世界最具创新能力的公司之一，宝马的成功应归功于其实施的客户实用性的创新，以及在汽车产业内独树一帜的创新管理体制。评委们之所以将最佳创新奖授予宝马，不仅因为其开发出了诸如主动转向系统这样的新产品，还在于宝马已经将专业化的创新流程作为企业始终坚持的一项重要战略并融入到企业文化的方方面面。宝马拥有 MINI 、 BMW 和劳斯莱斯三大品牌，其向用户提供的不是&一般&的汽车，而是独特的高档产品。这些产品拥有实实在在的产品内涵，并表现出这些特点：强大的感染力、卓越的工程设计、创新科技以及最高水准的质量。从公司的产品开发到生产和市场营销等环节，宝马总是将精力集中在自身的优势上，即全神贯注于高档。不采取任何形式的折衷，也不会进军不具优势的领域。宝马要百分之百利用公司自身的潜能。宝马公司历来以重视技术革新而闻名，不断为高性能高档汽车设定新标准。同时，宝马十分重视安全和环保问题。宝马在&主动安全性能&和&被动安全性能&方面的研究及其FIRST（整体式道路安全系统）为公司赢得了声誉。
三、创新管理的三个重要阶段
创新管理是对创新过程的管理。创新过程是指从创新构思产生到创新实现，直至创新产品投放市场后改进创新的一系列活动及其逻辑关系。从产生一个想法到实现创新，有很大距离。创新过程是最复杂的商业过程和组织过程，涉及营销、设计 、研发、制造、管理、金融、商业战略等多项活动。创新过程的本质是&技术与顾客需要巧妙结合的过程&。创新是人们对事物发展规律认识的深化、拓展和升华。创新成果的取得在于探索新知、推动发展，其前提是必须有正确的思想方法、科学求实的态度、变革求新的勇气。因此，创新必须从实际出发，遵循事物发展的客观规律，必须把勇于探索的精神和科学求实的态度结合起来，必须尊重实践、尊重首创精神。在美国，80%以上的创新失败都是由于创新过程组织不当造成的。相当多的企业家忽视了一个十分重要的事实：创新过程是最复杂的商业过程，是技术创新管理最重要的问题之一。宝马是世界上唯一一家将所有开发领域都纳入创新管理的汽车公司。这样做的优势在于能将新理念迅速而直接地融入产品开发过程中。
创新管理与管理创新是两个完全不同的概念。创新管理是对创新活动的计划、组织、协调、指挥、控制，而管理创新是管理理念、方法的创新。宝马实施成功的创新管理，是使创新的想法到创新产品成功的保证措施。负责宝马创新管理的MarkusSeidel博士说：&我们的目标是实施安全的、可盈利的方案，并根据客户的意愿迅速在市场上推出这些成功的产品。& 企业之间的竞争，最直观的体现是企业产品间的竞争。在高新技术激烈竞争的今天，技术的生命周期越来越短，技术创新就显得尤为重要。但产品创新和技术创新的成果必将带来企业生产经营方式与组织形式的变革，要求企业制度与之相适应以推动创新工作的发展。也只有在适宜的企业制度下，才能在技术与产品的创新上给予充分的配合，及时决策、合理组织、正确领导、协调控制。因此，单纯意义上的技术创新、产品创新是不存在的，它们与制度创新是结合在一起的，宝马的创新实践证明了这一点。宝马之所以有今天的成就，不仅在于其在技术和产品上不断的推陈出新，有一套产品创新战略，更主要的是创立了&创新研究、控制、转化&的一整套组织管理原则。
宝马的创新管理实质上分为三个阶段。第一个阶段是&创新研究&，在此阶段，公司会确定有哪些创新可能会引导潮流。第二个阶段是&创新控制&，公司将测试和评估这些创新在汽车行业中的适用性。第三个阶段是&转化创新管理&，在此阶段，经过认同的、准备用于汽车行业开发的创新将被转化为特定的产品。
1、创新管理的第一阶段：&创新研究&
创新管理的第一个阶段也叫做&创新灵感&。这个阶段，宝马的全球雇员包括供应商、大学和研究机构一起确定前瞻性的创新。这个阶段最重要的不仅是要关注汽车行业，还要着眼于电子、软件产业在内各个领域的创新思想。宝马作为世界汽车行业第一家在这个阶段实施虚拟创新机构(VIA)的公司，即使是中小型公司也能向宝马提交革新计划和建议。这些创新思想和建议如果被认为具有可行性，宝马将进一步同&发明人&商议开发的可能性。创新研究是创新管理的基础，强大的创新研究力量是获得创新成果的关键。新的创新模式正在改变全球的商业和企业的创新活动。在旧的模式中，创新所需的资源是稀缺的，现在创新的资源变得非常丰富。为了保障产品研究的有效的进行，宝马十分注重科研基础设施和科研经费的投入。2002年宝马在厂房设备以及无形资产等方面的投资达31.85亿欧元。此外，加上根据国际会计标准纳入资产的研发费用8.58亿欧元，总投资达40.43亿欧元。宝马设立专职研究机构，宝马创新与研究中心（FIZ）。该中心设在慕尼黑市区，占地30万平方米，投资8亿欧元，集试验室、研究室和车间于一体，有8000多名核心研发人员和外围4000名设计、试验人员共同工作。从模型车的制作到一辆车2万多个零部件的开发以及所有的测试都在这里完成。该中心的任务是确定有哪些创新可能会引导潮流，并保证在两年半时间内就要有新车上市。有了创新与研究中心，宝马就能够更快地试验和探索各种各样的创意，包括原型产品开发、模拟服务以及业务系统构建或建立新的商业模式的边际成本等。在创新与研究中心里，创新者从一个创意转到另一个创意是非常容易的，就像在互联网上漫游一样成本低廉。这种创新，宝马称为&超创新&。
为了使各种产品的创意能够更接近于应用，设计出符合人们需求的汽车，宝马在研究刚开始时就定下一个构想，确定未来一段时间里高级轿车购买者的要求与喜好。宝马认为，新千年的头10年将是处于不断运动之中的动态的世界。宝马生产的产品必须要在物质与情绪两方面对顾客产生吸引。宝马不能只是一个生产汽车的公司，而必须成为一家鼓励人们&流动&起来的企业，应当是&流动性&概念的代表。在创新研究阶段，宝马的新技术是层出不穷的。例如，碳素纤维强化塑料的材料一直是汽车工业梦寐以求的理想材料，因为它比钢轻50%，比铝轻35%，可以有效减轻车辆的重量，且其刚度是其他材料的三倍，碰撞性和安全性相当好。但是因为没有能够冲压的设备，碳素纤维以前只能手工生产，效率十分低。宝马创新研制出一套自重200吨、压力1800吨的冲压设备，在全球首次批量生产碳素纤维的车顶。又如，随着汽车车型不断增加和高新技术的不断应用，汽车售后维修保养的难度不断增大，于是宝马开发了&扩充现实系统&自动化检修系统。维修人员通过电子探头，依靠电脑帮助进行维修。电脑进行诊断后向维修人员发出指令，维修人员只要按照指令就可以进行检测处理。
在宝马的创新与研究中心，形成一种&堡垒式的设计文化&。创新与研究中心内部等级森严，权利分配结构严密。来访者必须在前台交出通行证，然后穿过众多迷宫似的走廊和电子安全门才能进入设计室。所有外来者在没有内部人员陪同的情况下严禁进入中心，甚至连本企业其它部门的员工也不例外。
为了创新研究工作的顺利开展，宝马围绕&加州创新三角&（CIT）建立了独特的全球性研究和创新网络。&加州创新三角&由三个机构组成：宝马设计部门Designs/USA；设在奥克斯纳德的工程与排放测试中心；设在帕洛阿尔托的宝马技术中心。以上研究机构均由宝马创新与研究中心领导，因而可以采用具有创新特性和市场价值的新技术。该技术网络的威力是巨大的，一级方程式比赛中拉尔夫&舒马赫的头盔中采用的微型平视显示系统和宝马新7系轿车中的iDrive操纵控制系统，这些技术均来自&加州创新三角&的全力合作。
2、创新管理的第二阶段：&创新控制&
&&&&&& &创新控制&是创新管理的中间环节，这一阶段主要是测试和评估上一阶段的各种技术与产品创新在汽车行业中的适用性，确定创新是否将继续进行下去。失去控制的创新会造成企业大量资金的浪费和创新时机的延误。
从一个创意转到另一个创意的&超创新&企业，其投资形成了一个新的资本形式DD&迭代资本&。&迭代&就是更换代替的意思。&迭代资本&使得企业能够用越来越少的时间对更多的创意方案进行尝试。宝马在管理实践中突出了&迭代资本&的应用。宝马在使新产品模型、原型和服务等虚拟化上进行了巨额的投资，一旦这些模型被植入机器，迭代经济就会爆炸性地增长，那时，改变产品或服务的成本就会非常小。想要改变任务的关键假设或者检验一个假设，只要点击一下键盘进行另外一个迭代。想要知道模拟条件改变后的影响，也只要迭代、再迭代。数码化的媒介使得迭代变得更快、更容易也更便宜。梅特卡夫定律和摩尔定律一起确保了对目标模型、产品原型或模拟服务做迭代时所需的计算和网络成本小得可以忽略不计。网络以前在组织与组织之间是完全不同的，但随着关键供应商与客户之间网络的形成，则带来了一些新的改变，迭代不仅在公司内进行，而且可以在公司之间进行。迭代资本已经成为宝马企业管理战略联盟和供应链的一个关键性投资。在宝马看来，组织不是仅仅执行一个新产品设计或一个制造模拟的10个或20个迭代，而是能够执行上千甚至上万个设计或模拟。迭代资本的增加类似于选择的增加。一个组织的选择越多，当进行1000次迭代变成仅仅是敲几下键盘时它的创新价值就越高。迭代资本成了一种共享资源，使与顾客共同创新成为可能。为了使创新更快地被接纳，而不仅仅是根据顾客定制，宝马还积极的与顾客合作，以使自己的产品能更好的适应顾客的需求。为了适应产品创新多样选择的要求，宝马建立了优先次序、过滤机制，同时还捕捉回报逐渐缩小的信号。每一份计划，宝马都要根据每一个要素的系数来分配其所用的资本，在考虑多少迭代资本用于汽车操作改进，多少用于汽车内饰，多少用于汽车安全的同时，也要研究要投入多少迭代资本在整合这些要素上。
为了确保汽车在工程学上的安全，宝马在进行成千上万的虚拟汽车碰撞实验时运用了一种特殊的碰撞模拟软件。这个技术被证明比真的去撞碎几十辆宝马车而值得信赖，而且是极为经济的。美国和德国的碰撞实验数据都确认，宝马花了很短的时间，生产出了更能防碰撞和更为安全的汽车，把这种创新价值提供给客户、经销商，最终也为股东增加了价值。
离慕尼黑约25公里的地方，宝马有一个专用试车场，这里主要用来试验一些不好模拟的最新科技。这种实验也是宝马的创新控制的一部分。宝马在几辆 M INI车上，使用了最新的 G PS导航系统，它们不仅能告诉驾驶者行车线路，遇到交通堵塞或者前方道路有障碍，语音系统能及时提醒驾驶者并重新为你设定行驶线路。在宝马5系和宝马7系车上，新研发的主动电子巡航系统不仅能让车辆匀速行驶，还可以让车辆永远与前车保持一定的距离，避免追尾的事故发生。这些新技术的应用，正是经过了专用试车场的一再检验之后，才得到允许的。
3、创新管理的第三阶段：&创新转化&
&创新转化&是宝马创新管理的最后阶段。在这一阶段，经过认同的、准备用于汽车行业开发的创新将被转化为特定的产品。在使创新能够变为产品的飞跃时期，宝马制订了明确的计划，以保证最终的产品能受到市场的欢迎。宝马的目标非常明确，就是力争最优，使产品每个环节的质量与档次都成为全球汽车产业中的领先者。
为了保证创造活动顺利进行，增进内部交流，宝马在企业内部培育一种&开诚布公、无拘无束&的工作气氛，使人们可以畅所欲言。在宝马看来，人们总是喜欢在自己熟悉的领域内工作，必须把人们从习惯思维的方式之中拉出来。设计部门的职员应当有勇气把人们带领到他们并不熟悉，或者本不想去的地方。宝马打造企业文化的目的是要推动设计人员大胆冒险，并随时为各种可能出现的结果做好准备。在制定决策时，宝马提倡员工提出不同意见。大家都清楚，只有做出正确的选择，才能设计出优秀的方案。宝马认为，只有把技术的热情与设计的热情相结合，才能保证宝马品牌的激情。为了使工程技术人员能紧密合作，宝马于1996年组织了一个由来自两个部门的员工组成的项目团队，由一名设计师和一名工程师共同领导。宝马为这个团队提供上百万美元的预算，并把他们派到美国一个他们自己选定的秘密地点开展工作。该项目团队的任务是对宝马X5运动型跑车进行大胆改进，并设计出新一代的跑车。这个团队还有另一个同样重要的任务：使设计人员和工程技术人员相互了解，并认识到对方工作的重要性。最终经过6个月的艰苦工作，该团队提出了6条产品改进意见，最终生产出了宝马X3 SUV型跑车。
如果说密切协作是宝马设计程序中至关重要的一环，那么内部竞争也是如此。宝马的设计师们在设计上不仅相互竞争，还与奔驰和奥迪竞争。在宝马看来，设计的关键在于多样性。如果设计人员都以同一种思路进行思考，就不会有什么设计文化了。为了设计一款新型的汽车，宝马经常指派多达6组人马分头工作。这种竞争有时非常激烈，但其结果是巩固了宝马公司的优势。每当设计人员提出对下一款跑车或轿车的构想，公司就会为他们的创意提供资金。
为了不断的满足市场的不同需求，宝马选择了不断开发新车型的扩张之路。如宝马1系列汽车、宝马3系列越野车、宝马6系列双座和敞蓬式汽车等都是他们的杰作。但为了避免研发费用过高而影响到产品的开发和公司的利润率，宝马的决策层做出了有针对性地与其他公司结盟的决定。例如，宝马近期推出的mimi汽车所使用的柴油发动机就是直接从日本丰田汽车公司购买的。宝马还将生产新型宝马3系列越野车这样的核心业务完全托付给了位于奥地利格拉茨的汽车零配件供应商&&施泰尔公司。施泰尔公司拥有一家现成的汽车制造厂，这样宝马不仅节省了再建一家工厂的额外投资，而且可以让此款汽车尽早在市场上推出。企业间有目的地开展极具针对性的合作，可以最大限度地扬长避短，各取所需。宝马这种在管理上的新方式，其优点在于针对性强，双方均可以从中获益。这种合作能给生产规模较小的企业提供与大企业开展合作并从中受益的机会。得益于与其他公司开展的多种灵活而富有成效的合作，宝马成为国际上经营最成功的汽车制造公司。
四、信息化为创新奠定基础
面对经济全球化的发展趋势，企业竞争行为更偏向于长期优势，而支撑这种长期竞争优势的基础则是企业的核心能力。企业只有具备自己的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。企业信息化已经成为企业技术创新的重要基础，以信息化应对经济全球化挑战，是所有企业面临的重要抉择。企业信息化是指以信息技术统筹管理企业生产营销的所有信息，以开发和利用信息资源，提高研发能力、管理水平和经营水平。在宝马，企业信息化已被当作企业管理创新的基础。
1、信息化促进管理创新
信息技术可以促进企业经营管理技术的变革，使企业管理进一步信息化和电子化。随着知识经济和经济全球化的迅速发展，计算机和网络技术的广泛应用使管理更趋系统化，很多企业都用信息化来改进企业管理。经济信息化已经成为人类社会发展的历史潮流，并引起了人类生产方式、管理方式的变革。随着信息资源的开发利用与信息技术的推广，管理信息化正在向深度和广度发展。管理学家们发现，原来那种在&流水线&架构上发展起来的管理理论正被一种建立在数据高速传输框架上的管理方式所代替，以往的管理理论在电脑网络结构中失去了原有的效用。企业管理的发展也逐渐表现为信息管理。信息管理渗透到和体现在各种管理，尤其是企业管理的一切方面和全部过程。
企业管理信息化有助于企业内部的全面沟通，相互联系。在成功的构建了自己的虚拟中心后，宝马基于信息和网络技术，不断地开发出一系列企业管理方法和手段，使企业的运营机制和管理方式更为高效、协调和及时。通过因特网，宝马实现了企业内部的信息沟通，形成内部的高度整合；然后是上网寻找客户、扩大新的销售渠道，形成新的管理职能；最后是通过网上销售扩大相关的服务范围，使企业的经营管理进一步完善。信息化提高了宝马的人力资源的管理水平和员工的工作效率。与此同时，宝马通过自己的信息系统为员工提供各种自助服务，以及协同工作环境，从而大大提高工作效率。信息化还能为宝马的合作伙伴提供更多的商业机会，并保证双方合作关系的稳定性。
对宝马而言，考虑到全球汽车市场的激烈竞争的状况，电子商务解决方案最重要的性能是面向未来，确保宝马的系统支持业务的持续发展。为了有效的实现企业信息化，宝马开展了市场调查。调查结果显示，有10%的用户愿意通过网络进行采购，70%的美国用户和40%的欧洲用户希望通过Web来了解宝马的新车型。在获得这些信息后，宝马公司迅速开始设计创新的电子商务项目。2001年，宝马正式采用BEA WebLogic电子商务平台，开始在全球8个国家部署创新的电子商务虚拟中心。该虚拟中心将通过网站为网络用户提供广泛的宝马产品信息，包括摩托车、汽车以及新的微型车，并可让用户在线订做各种宝马车辆，旨在为用户创建积极的个性化互动体验，从而加强宝马的产品品牌形象。
2、信息化促进技术创新
技术创新的速度随着经济全球化和信息化的发展而加快，进入21世纪，企业的核心竞争力已从传统的物质产品转向无形化、信息化和连续化的创新能力，技术创新的能力因信息化的推动而显著提高。网络作为便捷的联络和沟通工具，它使企业的内部运转和相互之间的联系发生了革命性的变化。因特网在创造价值的过程中，不仅能够提高劳动生产率，而且能够不断开发应用复杂的新技术。有了因特网的推动，企业在创造新的价值的同时，还可以降低生产成本。名列世界500强的跨国公司最大的优势就是技术优势。
宝马十分重视以信息技术增强企业的技术创新能力。由于信息技术广泛的渗透性和关联带动作用，使得信息化成为技术创新的关键环节。企业信息化可以极大地提高企业的创新能力，据统计，企业信息化可使新产品的开发周期缩短70%。宝马公司焊装厂5000多个焊点全部都是机器人操作，总装厂是柔性生产，一条生产线可以装配所有的车型。这些管理如果没有强大的信息技术支撑，是根本做不到的。
目前，宝马为了降低司机在驾驶途中&进入梦乡&的风险，正在测试一种自动报警装置，该报警系统的设计原理是通过一台摄像机，对司机的眼睑活动情况进行检测，并将数据汇总后传递到装置内，以确定司机在驾驶中的清醒程度，继而适时发出光警报信号。
五、创新管理是推动技术创新的法宝
2003年宝马集团董事长赫穆特&庞克博士专程来华，在接受记者采访时表示，为了达到宝马制订的到2008年产销140万辆汽车的&万马奔腾&目标，必须加快增长和拓展市场。在高档品牌策略指导下，宝马正在开展规模空前的积极的产品开发和市场推广计划，以达到增长和拓展的目标。增长是指在那些已经非常活跃的市场上，增加现有产品系列的销量；拓展则意味着开发新的产品，进入新的市场领域，以及将产品推广到全新的市场。宝马成功的法宝就是依靠创新管理来推动企业的技术创新和产品创新。
企业界的人士越来越经意识到，从研发到市场的时间正在缩短，而企业的创新能力已经成为区分产业&领导者&与&跟随者&的唯一因素。创新是多方面的，可以是技术创新、产品创新、服务创新、价值创新、商业模式创新以及与客户关系的创新。创新管理主要是平衡科学技术与现实业务之间的鸿沟，如何把新技术更有效地转化到市场上。创新管理就是通过系统化的结构，让企业在产品线上保持源源不断的创新，保持一个动态的平衡。宝马在科研上的投入可能并不比竞争对手多，但在创新管理上非常成功，使之在汽车行业中成为最富创新精神的公司之一。宝马创新管理方面的主要特点是：首先是管理高层非常重视创新，公司中和具体营运有关的东西在高层管理会上是不讨论的，管理高层在开会时讨论的主要是创新，比如新的产品、新的服务方法，而且在制定公司战略时也会围绕创新。第二，宝马在追求创新时并不只注重在公司内部去寻求创新的能力。他们有非常开放的思维模式。他们会非常主动与其他科研机构或是企业合作，这样才能在价值链上的每一步上都有创新。与之相反，一些不够开放的公司则喜欢凭一己之力去创新，这常常使企业在某一项目或企业价值链上某一环上过分投资，导致企业失去灵活性，一旦押错宝就会全盘皆输。第三，创新管理的三个阶段或者叫做三个环节，即&创新研究、创新控制、创新转化&是环环相扣的，是非常必要的。创新不能处于放任自流的状态，创新必须加强管理。管理也是生产力。
人类正在步入一个以智力资源的占有、配置，知识的生产、分配、使用为重要因素的知识经济时代。知识经济表现出了经济全球化、拓展多元化、能力聚合化、知识密集化、发展持续化等特点。知识经济引起了社会的变革，引起了企业的创新。传统经济中，在企业的资本中占主要部分的是传统资本，并且是决定企业竞争力的关键因素。知识经济的到来，知识资本的比例逐渐增长，并将在全部资本中扮演主角。知识资本带来的企业创新能力及持续发展能力将成为企业在竞争中获胜的关键因素。在知识经济社会起主导作用的资本已不再是传统资本而是知识资本，知识经济时代企业的竞争力和发展力，更取决于该企业知识资本的拥有量，知识资本成为发展经济的首要资本。宝马拥有强大的技术创新能力，说明其知识资本十分雄厚，已经取代传统资本的主导地位。知识资本不仅有量的要求，而且要讲求运营效率。这是由于知识资本的特殊地位和作用，以及知识资本的产权特征决定的。物质资本和人可以分离，知识资本与人则具有不可分性，无法让渡、出借；物质资本没有意识，没有情感，可以被人利用，而知识资本则是依附在有意识、有情感的人的身上，具有主动性；与物质资本相比，知识资本以才智、经验、技能等形式存在，难以计量和监督，仅靠监督、检查来开发知识资本，只能是低效能的；而关注、重视知识资本的所有者，建立激励和约束并存、以激励为主的劳动契约关系，才可能使之发挥出高的效能。宝马对创新的管理，包括&创新研究、创新控制、创新转化&，其实质就是对知识资本的管理。为此，宝马建立了企业内部人才激励机制。首先，在企业管理层中，普遍设立了&知识主管&或&智力资本主管&职位，以快速收集、处理、保存大量技术与知识，加强科技人才管理与使用。其次，实施人才开发计划。其中包括&终身教育&、人才破格任用、广泛网罗科技人才等制度与措施，以利提高人才水平。第三，改进分配与奖励制度，以更加倾向人才效益发挥。德国经济学家戴夫&乌尔里克把知识资本简化为数学公式：&知识资本＝能力&热情&。这一理论认为，能力强、热情低的企业拥有天赋，但没有完成其任务的工作人员；热情高、能力低的企业拥有缺乏教育，但很快能完成任务的工作人员。
宝马&最完美的驾驶工具&的厂牌定位，诉求结合设计、动力与科技三大要素，塑造了宝马&尊贵、年轻、活力&的形象，使宝马成为&成功的新象征&。宝马在品牌管理上也是非常成功的。宝马可资学习的经验颇多，但最值得重视的仍是创新管理。对于刚刚对技术创新重要性有所认识的企业来说，创新管理又是一个崭新的课题。
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