连锁餐饮店用什么软件管理好？像必胜客、肯德基这些强大的连锁店，用的是什么餐饮管理软件啊？_百度知道
连锁餐饮店用什么软件管理好？像必胜客、肯德基这些强大的连锁店，用的是什么餐饮管理软件啊？
　　通常的问题：　　客户问：　　我想要用麦当劳、肯德基那种收银机。　　回答：　　麦当劳用的是松下、PAR和IBM三种触摸屏　　肯德基用的是NCR和IBM的触摸屏　　以上触摸屏价格在16000元/一套　　软件是NCR，托瑞斯，川赛的。这种软件平均一家店30000元左右。适于200家以上连锁店的使用。　　客户问：　　啊！！有没有便宜的触摸屏？　　回答：　　什么是触摸屏？就是计算机＋带有触摸膜的液晶显示。　　所以，要便宜，稳定，速度快的只有分体的，就是用计算机主机＋触摸屏。　　客户问：　　那如何安装，软件价格怎样？　　回答：　　触摸屏快餐软件分3等　　最好的：托瑞斯、川赛、MICROS。　　国际知名大型餐饮连锁基本被这几家垄断。适于200家以上店的连锁，适于真正的配送管理。　　其次：上海的飞雅、香港世通，台湾季泽。　　门店功能很专业，模块化。适于50家以下店的连锁　　牵强的：所有国内触摸屏快餐软件　　全是超市和酒楼版改的。整体使用和真正的快餐管理相差很远。前台使用繁琐，且不灵活，后台管理华而不实。理论上适合200家店连锁，实际使用最好不要超过15家。　　所有国际著名快餐企业，如：麦当劳、肯德基、星巴克、吉野家等，管理系统都分两个部分，一是门店收银系统（触摸屏收银系统）、二是物流配送系统（含进存）。并不是人们想象中的和国内软件公司宣扬的集进销存，人事管理，会员管理，物流配送等等于一身的餐饮软件系统。可以说这类软件是不现实的，也是不可用的。就像是广告说某药包治百病，事实上啥病都不能治一样。要用销售的快速、严禁、灵活、稳定；进存管理的成品和半成品化垂直管理；物流配送强调一定要基于三层结构（B/S）的软硬件基础上实施。　　中西式快餐选择触摸屏收银软件的方法：目前国内的餐饮触摸屏软件绝大部分是由超市版软件改的。由于超市版软件的功能主要体现在后台的进和存上，而前台又过于简单，且餐饮的进存管理有区别于超市。所以，用户买来这种软件根本用不上。少数触摸屏系统是根据中餐酒楼的PC版软件改成的虽然近似于餐饮流程，但又不具备快餐的快、灵活和严格性。所以，我来教客户如何选择正确的快餐用触摸屏软件系统。
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智信餐饮管理软件，适用于各种大型饭店、连锁餐厅、速食快餐的管理，功能强大稳定，操作简单明了，强大的自定义功能是智信软件所特有的功能，可以先免费下载试用！！
还是用智信的餐饮管理软件吧，它的那个软件适用性很强，而且功能非常稳定，，可以先下载试用的，也可以根据需要定制，非常的方便。
您好,我先回答一下必胜客、肯德基的问题,他们现在使的触膜屏收款设备大多是IBM,这是由他们总部统一规定的,他们使的软件是由德国的软件企业开发的.在回答一下您连锁餐饮店所选软件的问题,如果您想做连锁企业,首先要考虑好您公司硬件的准备情况,是否可以进行连锁,您想进行那种连锁模式,您的人员和部门是否到位,组织结构是否成熟,配送物流是否建全等等.
所有国际著名快餐企业，如：麦当劳、肯德基、星巴克、吉野家等，管理系统都分两个部分，一是门店收银系统（触摸屏收银系统）、二是物流配送系统（含进存）。并不是人们想象中的和国内软件公司宣扬的集进销存，人事管理，会员管理，物流配送等等于一身的餐饮软件系统。可以说这类软件是不现实的，也是不可用的。就像是广告说某药包治百病，事实上啥病都不能治一样。要用销售的快速、严禁、灵活、稳定；进存管理的成品和半成品化垂直管理；物流配送强调一定要基于三层结构（B/S）的软硬件基础上实施。中西式快餐选择触摸屏收银软件的方法：目前国内的餐饮触摸屏软件绝大部分是由超市版软件改的。由于超市版软件的功能主要体现在后台的进和存上，而前台又过于简单，且餐饮的进存管理有区别于超市。所以，用户买来这种软件根本用不上。少数触摸屏系统是根据中餐酒楼的PC版软件改成的虽然近似于餐饮流程，但又不具备快餐的快、灵活和严格性。所以，我来教客户如何选择正确的快餐用触摸屏软件系统。
我也想知道这些问题，迫切知道的人来回答。
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这个。。很难啊。
餐饮管理软件的相关知识
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出门在外也不愁　　&肯德基在中国：成功的秘诀&《肯德基在中国》　第一部分 从1到1000第1章拓荒者日，中国肯德基在北京开设了第1000家餐厅，离日开张的中国第一家肯德基餐厅只有数公里之遥。短短16年，从第1家到第1000家，在肯德基公司的历史里，除美国外没有一个市场有过如此杰出的记录。至今也没有一家餐饮公司，无论是中国公司或外国公司，获得过如此辉煌的战绩。无论与中资还是外资公司相比，肯德基在收入、利润和餐厅数量上都是中国最大的连锁餐厅（包括不同种类的餐厅，而不仅仅是快餐）。这一切竟然发生在一个荟萃多种口味，并以数千年厨艺历史与传统蜚声国际的美食之国——中国，这是1987年肯德基刚进入中国市场时没有人能够想象得到的，甚至到今天也可被视为一个非比寻常的奇迹。奇迹还不止于此。2005年中国肯德基先后遭遇苏丹红事件、禽流感事件，导致当年的餐厅平均营业额与利润较2004年下滑近20%，但是至2005年末，已有近1500家肯德基餐厅分布在中国各省、直辖市及自治区（西藏除外）的350个城市，以2∶1的优势超越麦当劳。这1500家餐厅平均每家年营业额高达800万元人民币，利润率近20%。面对2005年不可预测的挫折，中国肯德基仍然维持着它在行业中的龙头地位及增长速度，继续拉大与麦当劳之间的距离。为了奖励中国百胜多年来的业绩并凸显其在总公司日益重要的地位，Yum!Brands从2005年起让中国百胜不再通过国际集团，而是直接向总公司报告，从而形成一个三足鼎立的新局面——中国、美国及国际（世界其他诸国）三个分布全球的主要区域市场。参见稍后“肯德‘鸡’”部分对Yum!Brands的详解。2006年底，肯德基在中国的餐厅总数跃升至1800余家。毫无疑问，肯德基在中国的第2000家餐厅将于2007年——肯德基进入中国的20周年——开业。如果肯德基创建者桑德士上校至今仍活着，他应该会被一个地道的美国标记品牌能在世界上最古老的国度之一造成如此轰动而感到惊愕。俗语说，异性相吸，若真如此，那么美国“出生”的肯德基在中国的成功可谓天作之合。它们之间的“异”不胜枚举：230多年历史——5000年历史最强的国家——经济增长最快的国家资本主义市场经济——社会主义市场经济高科技自动化——低成本劳动力……是什么原因导致这个美国品牌在一向以精深的厨艺文化为傲，又与西方差异如此巨大的中国获得如此巨大的成功？因素很多。时机是其一，“食鸡”是其二。《肯德基在中国》　第一部分 时　 机中国数千年的历史体现着“宇宙中心”的自我定位。这种自我定位，更多地反映出闭门造车的文化内涵，而非一种对外扩张的企图心。当然，这种封闭自固的传统偶尔也有破例的时候，最明显的应属唐朝，但从明初（正统）到晚清（道光）间的400多年，中国再次退回传统的闭关自守，而1840年的鸦片战争让这个传统划上了句号。接踵而至的是此起彼伏的中西文化论战，这个论战不仅是知识份子在象牙塔里的空谈，更多地是反映在老百姓的价值观及日常行为中。1978年，中国的经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹。1992年邓小平南巡后，更加速了经济改革的步伐及接踵而来的经济、社会、文化及价值观的转型。他的一句“让一部分人先富起来！”有若开锁金匙，将中国从思想束缚中解放出来，让中国人更能充分发挥吃苦耐劳、勤俭朴实的民族性。深圳，这个名不见经传的小渔村的崛起，正是改革开放后带领中国全面转型的一个象征、一个典型、一个表率。过去的20多年，在深圳的启示下，千千万万分布在中国各个角落的大小城镇，甚至穷乡僻壤，都经历了或多或少的变化。这些变化的速度及影响之深远，不但在中国，甚至在全世界都是史无前例的。年，中国的国民生产总值以年均967%的速度持续增长。国家外汇储备至2006年底已超过1兆美元。最重要的是，绝大多数的中国老百姓都已亲身体验到了这巨大变化所带来的生活水平的提高。《肯德基在中国》　第一部分 天安门前的开始肯德基在1987年这个绝佳的时机进入中国市场，这时正值自1978年经济改革后9年，邓小平南巡前5年，麦当劳进入中国前3年。中国老百姓在长期与西方世界断绝的生活状态中又开始用好奇、渴望及期盼的眼光来观看西方及一切与西方相关的事物。肯德基第一家店开在前门，这是个高瞻远瞩的战略性决策。前门的首家肯德基餐厅从开业伊始就受到北京市民及外地游客的热情拥抱，好似积累了几十年对西方的好奇及憧憬在一夜之间爆发了出来。除了美味可口的美式炸鸡以外，吸引人们排着长龙等待进入肯德基餐厅的原因还包括它又中又洋的名字及它代表的美国文化，它和蔼可亲的代言人——桑德士上校，它独具一格的餐厅装潢，它崭新的点餐方式，它醒目的红、蓝、白色商标，它播放的音乐及它那一尘不染的卫生间！当时，肯德基的价位绝不是它吸引顾客的竞争优势。事实上，在那个年代，不管在北京还是其他的城市，经常光顾肯德基用餐的消费者很多是外国人。对中国人而言，去肯德基用餐是一个花费昂贵，但又充满着好奇、独特、崭新的体验。虽然嘴里吃的是快餐，但是这种全新的体验必须细嚼慢咽，一分一秒细细体会。在美国，肯德基及麦当劳的顾客极少进餐厅用餐的。大部分的顾客根本不进餐厅，一边开着汽车，一边点餐、付款、取食。就算是进入餐厅点餐者，也多是外带，坐在餐厅用餐的不多。这种现象，一方面反映了美国的汽车文化及一般老百姓日常生活的高节奏，另一方面也反映了传统快餐文化的精髓，这和中国早期的快餐文化概念是截然不同的。当然，这个概念近年来随着老百姓生活模式的变化也有所改变了，尤其在大城市里越来越多的消费者选择外带，而不在餐厅里用餐、滞留。《肯德基在中国》　第一部分 消费能力分布不均进入消费起飞的天堂中国有13亿人口，地球上每5个人中有一个中国人，这么庞大的人口吸引着全球各地的各类消费品公司，从啤酒到可乐，从化妆品到保健品，从牙刷到相机，从美食到快餐。自从1978年改革开放以来，这些公司竞相进入中国市场，其中不乏成功者，如肯德基及必胜客，也不乏打退堂鼓者，如A&W。为什么同行同市，结果却截然不同？原因之一是中国地理、人口、经济结构及发展历史的复杂性。中国不但是世界上人口最多的国家，也是占地较广的国家之一，幅员之广带来了人口密度不均，经济发展不均及财富积累不均等现象。不包括中国海南省。如果用一条直线将中国大陆的最北点及西南角连结起来，约40%的国土及80%的人口落在这条直线以东的区域，也就是说，在这条直线以西，有过半的国土，但只有全国20%的人口，直线以东的人口密度是直线以西的6倍。根据政府统计数据，中国西部拥有71%的领土和29%的全国人口。中国西部人口密度的稀疏也反映了东部人口的稠密。从改革开放初期到20世纪末期的20年间，中国经济的发展及财富的积累基本集中在华东，尤其是东南沿海一带，曾经一度出现20%的人口贡献了一半的国民生产总值及3/4的出口总值的局面。东、西部经济发展不均衡的数据历历可陈。因此，跨国消费产品公司的重点市场在改革开放之初多集中在人口密度较高，相对富裕的华东沿海省份与城市。《肯德基在中国》　第一部分 零售业的进化中国消费者的生活及消费方式在改革开放的冲击下发生了巨变，尤其在沿海大城市中，人们的消费要求不再只是满足一些生活中的基本需要，而是追求时髦，认同品牌，选择多元化，逐渐向西方的消费文化靠拢。自解放以来的最初40年，对大多数中国老百姓来说，上街购物只是满足生活基本需要的一个环节，而不是一种休闲享受的活动。稍微重要的家用采购大多在百货公司进行，而这些百货公司100%为政府所有。和今天相比，那时的产品选择极少，而服务水平低下。1992年中国国务院颁布了新法令，准许外企进入国内的零售业。如今回顾起来，好像瞬息间就发生了铺天盖地的变化。到2004年，按照中国与世界贸易组织的协议，中国向有意来华投资的外企全面开放零售业，此时超过300家的外企零售商及批发商已获得中国政府的批准，在中国国内投资营商。这些外企不仅引进总面积920万平方米、近4000家不同规模的零售店，还带来了全球最先进的零售业品牌、管理知识及方法，为中国本地的零售业带来空前的竞争、刺激与变化，更将中国广大的消费群体快步引入了21世纪。到了2005年，外企投资的步伐加快，导致中国零售业的结构变化加剧。仅2005年一年，中国政府又批准了近1000家外企零售商及批发商申请的近1200家零售店，总面积为470万平方米，其中专卖店占57.2%，包括国际知名的商标品牌如Armani、HugoBoss、Gucci及Zegna；大超市占25.5%；百货店占13.1%。如今在中国的各大城市，每天有无数的消费者进出来自英国的百安居、法国的家乐福、日本的伊势丹和永旺、泰国的莲花、德国的麦德龙、马来西亚的百盛、美国的沃尔玛等。本地零售商如联华、农工商等亦不甘示弱，凭借着它们对本地市场环境更深刻的了解及纵横盘绕的关系网，加紧努力改善服务质量，引进最新管理设备及知识，以期与外企一争高下。无论中外零售企业相互间较劲的结果如何，中国的消费者无疑将是最终的受惠者。与20世纪相比，如今城市居民上街购物的经验有如天壤之别。许多中国大城市居民所面临的品牌及货品选择，甚至比纽约、巴黎或东京的居民还要多。欧美国家的零售业从小本经营到企业规模化、专业化，从小型零售店到大型、超大型、到专卖店，便利店经历了数十年，甚至上百年的进化周期，而在中国，这个周期被压缩到了十数年！类似如此的压缩式、跨越式的行业进化早已渗透中国的无数行业，包括通信、交通、电子、家电、汽车、航空及其他的制造行业。接踵而来的将是各类服务行业，如银行、保险、旅游、个人投资，甚至政府为老百姓提供的各项服务等。这些巨变源自中国政府的经济开放政策，导致中外企业在中国市场“百家争鸣，逐鹿中原”，其结果是新、老技术及产品并存，不同档次的同类产品价差较高，技术及产品的更替较快等一些在其他国家少见的现象。《肯德基在中国》　第一部分 购买力的提升自1978年改革开放以来，中国经济高速增长，至今已持续了近30年。2003年中国的人均国民生产总值初次突破了1000美元的里程碑。2005年中国的国民生产总值跃居全世界第四位，仅次于美国、日本及德国。更重要的变化来自于老百姓的平均收入及购买力的提升，这些变化可以从人均收入增长略见端倪。随着人均收入逐年的迅速上涨，越来越多城市家庭的购买力逐渐步入小康水平。《肯德基在中国》　第一部分 中国餐饮业参考许多发达国家和发展中国家的经验，当一个国家的经济发展逐渐脱离贫穷，进入小康后，食品在国民日常生活消费中所占比例会逐渐下降，而食品花费中在外用餐的比例却会逐渐增高。如此看来，随着中国经济的起飞，中国餐饮业在年这10年间每年高达15%~20%的增长率是不足为奇的。在这同时，经济改革也孕育了城市中产阶级快节奏、多元化的生活方式。快餐由一个新概念、新经验逐渐转变成为符合城市中产阶级实际生活需要，甚至不可或缺的一环。因此，快餐业的崛起，青出于蓝，较传统餐厅的成长率更快，也是不足为奇的。2005年中国餐饮行业总收入大约8800亿元人民币，中国百胜占1%。无论从收入还是利润来分目，中国百胜都是行业翘楚。《肯德基在中国》　第一部分 肯德基的成长历程肯德基在中国的成长历程充分反映了中国经济改革开放的大方向，从20世纪80年代开始在东部沿海的大城市扎根，到90年代开始西进。和绝大部分的外企消费品公司一样，肯德基在市场渗透的时间及次序先后安排上，选择了由东而西、由城而乡、由点而线、由线而面（而非全面推进，一气呵成），急速开辟新战场（而非屯兵扎营，养精蓄锐）的战略，不断地扩充市场。这个战略的执行，由肯德基进入中国各个主要市场的时刻表可以略窥一二：1987：北京。1989：上海。1992：南京。1993：苏州、杭州、无锡、广州、青岛及西安（特许授权经营）。1994：福州、天津、沈阳。1995：成都、大连、武汉。1996：深圳、厦门。1997：长沙、重庆。从以上的市场入场年表可以看出，肯德基在进入中国第10年后基本上已经完成了它的战略市场布局。当时尚未布下棋子的地区只剩下人口稀少而购买力较低的大西南和大西北。即使如此，肯德基从未停止开发新市场。至2000年底我离职时，肯德基已进入广西，并且积极地策划进入云南及海南。对外，每一个肯德基市场都在当地政府注册，负责一个地区（通常是一省）的所有业务。对内，每一个肯德基市场皆是一个组织及人员完整，独立作业，自负盈亏的“子公司”。每一个市场由上海总部派驻一位总经理在当地负责领导，它的组织结构和百胜大中华区的上海总部略同。20年来肯德基在中国的运作可说是占尽了先机。1987年它作为第一家颇具规模的跨国连锁餐厅进入中国市场，是带头尝试建立中国快餐的第一户，这一事实使它在中国消费者的心中烙下先入为主的印象。5年后，邓小平南巡掀起了加速改革开放的热潮，促使肯德基于次年一口气开辟了6个新市场，创其历史记录。1995年进入武汉、成都从而登陆了华中、四川。1997年进入长沙、重庆，继续巩固华中，并为深入西部铺路。两年后，国务院推出西部大开发。正如“天时，地利，人和”所言，时机的掌握是中国肯德基成功背后的一个重要因素。《肯德基在中国》　第一部分 食　 鸡美国人偏好牛肉，中国人则偏好猪肉及鸡肉，尤其在中国的南方。在中国的北方，由于气候、地质、农产、宗教信仰等因素，牛羊肉较南方普遍，这也是以牛肉汉堡起家的麦当劳早年在北方市场一度领先肯德基的原因之一。虽然在“鸡牛斗”中享有先天的优势，但中国肯德基的领导层也很清楚，中国人不像美国人偏好鸡胸的“白肉”。因此，无论“原味鸡”的调味多么可口，对中国消费者来说并不是最合适、最诱人的产品。此外，许多中国客户喜欢吃辣，而这个现象并不仅限于川、湘、云、贵地区。于是从一开始，中国肯德基就锁定了产品本土化的宗旨，努力开发更适合中国人口味的产品，这绝对是中国肯德基成功背后的另一个重要因素。在中国，早年最受消费者欢迎的肯德基产品是辣鸡翅及辣鸡腿汉堡，而并非它的全球镇店产品——原味鸡。《肯德基在中国》　第一部分 肯德“鸡”也许不少肯德基的客户都知道桑德士上校是肯德基的创始人，但很少有人知道肯德基在亚洲，特别是在中国的历史。20世纪30年代，美国肯塔基州的桑德士上校发明了一种经过高压油炸的新烹饪技术及11种不同调味品研制出来的炸鸡，这就是所谓的“原味鸡”。那时他已近50岁，之后他塑造了创业史上“半百创业不嫌迟”的佳话。1952年他开了第一家肯德基餐厅，并开始运用特许授权经营的方法，快速发展到1957年的第400家餐厅。当他在1964年将公司转卖时，肯德基在美国已有近700家店。自那以后，肯德基数度易主，直到1977年被百事公司收购，稍后与必胜客及塔可钟三个快餐品牌组成了百事餐饮集团。1997年百事餐饮集团被百事公司分出，成立了一个新的上市公司，取名百胜。2002年百胜在收购了A&W及LongJohnSilver后，又改名为Yum！Brands。肯德基在亚洲的起步始于1970年，这一年它率先进入日本。1973年又进入香港，次年急速发展到11家餐厅，但因错估市场，到1975年初又关闭了所有餐厅，并撤出香港。10年后带着从失败中吸取的教训，肯德基卷土重来，通过特许授权的方式，将香港的经营权交给一个由本地投资者组成的公司，叫Birdland。1984年肯德基将中国台湾地区的经营权以特许授权的方式交给一家由两个日本公司及一个本地公司组成的合资公司。之后，这家合资公司又将中国台湾地区的经营权转让给Birdland，直到2001年Birdland同意将它在中国台湾地区经营的数十家肯德基餐厅全数卖给Yum！Brands，可谓绕了个大弯，最终物归原主。其间年的5年中，Yum！Brands也开始在中国台湾地区投资开店，在没有和Birdland达成市场切割的协议下，双方形成了持续5年的既合作又竞争的尴尬场面。肯德基早期在亚洲积累的经验，为它1987年进入亚洲最大、最重要的市场——中国大陆市场提供了无价的参考与借鉴。毫无疑问，在全球快餐行业最知名的品牌中，肯德基是最先来尝中国“螃蟹”的，是随后接踵而来的同行竞争者中的领头羊。肯德基的出现不但使外企、外资、外技踏进封闭了数千年的中国餐饮业，并且为中国餐饮业引进了两个崭新的概念：快餐与连锁。《肯德基在中国》　第一部分 还有哪些差异？快餐有些人认为早在肯德基之前，中国已有上百年甚至上千年的快餐历史。君不见清晨巷口摊子上的油条、豆浆、馒头？君不见正午时分办公室大门两侧的小店里大伙儿嚼着正热呼的牛肉面？君不见傍晚时分陈设在厨窗后的各式凉菜、卤味和热腾腾的饭菜，打个包提了就走？这些不都是中式快餐吗？的确也是。这些中式食品经常是事先已烹妥，随点随卖，对消费者来说，费时也不多。这些传统中式快餐和肯德基的快餐除了食品口味外还有哪些差异？第一：生产规模。第二：生产设备。第三：生产自动化。第四：流程系统化。第五：用餐环境。第六：服务质量。第七：投资规模。第八：产品质量及其稳定性。其中最重要的差异在生产规模、用餐环境、服务质量及产品质量稳定性。因此，我们可以看出肯德基式的快餐和传统的中式快餐在概念上及运作上还是有较大的区别的，也就是说，肯德基确实最先引进了有别于传统中式快餐的一个全新的快餐概念，而这个“新快餐”现象不但促成，也满足了越来越多的消费者对生活多元化、质量、速度及效率等新的期望与要求。《肯德基在中国》　第一部分 现象还会持续多久呢？连锁在肯德基之前，很少在国内看到连锁餐厅——同一个品牌、同一个形象、同一个菜单、同一个口味的数家或数十家餐厅。偶尔有几个案例，餐厅的总数也多在个位数，通常是在同市、同省或邻省，没听说有跨省、跨区，或分布全国的餐馆。肯德基进入中国不出10年就打破了这个现象，引进了一个崭新的经营模式——全国连锁。为什么在肯德基之前中国餐饮史上没有出现过稍具规模的连锁餐厅？这是个既简单又复杂的问题。首先，快餐崛起的前题是经济发展多元化，消费者重效率，消费能力普遍提升至小康境界，而这个境界一直到20世纪的90年代才开始在中国局部出现。为什么新快餐现象的领头羊是只“洋羊”而非“本地羊”呢？这个“洋羊挂帅”的现象还会持续多久呢？回答这些问题，我想得考虑下面这些因素：第一，中国是美食国，而物以稀为贵，再“美”的食品若是触手可及，也就不那么珍贵了。这是一个文化、思想上的束缚，能够跨越它，我们才可以冷静地面对其他的因素。第二，中国有数千年的饮食文化，八大菜系，各种各样的地方口味，如何选择一个通用全国的菜单——几个，几十个，几百个菜？什么菜？第三，中餐比洋餐的原料、处理、调味、烹饪都复杂得多，如何通过供应链及制造程序的管理来达到分布在全国各地餐厅的产品口味及高品质的一致性？第四，中国人讲究色、香、味、火候俱全，如何保证速度与高质量并存？第五，新中式快餐的最直接竞争对象是谁——是洋快餐？是传统中餐？或是其他？相对竞争优势在哪里？《肯德基在中国》　第一部分 美国来的拓荒者1987年肯德基在中国的出现不但带来了一个西方家喻户晓的品牌与纯正的美国食品及文化，更带来了一种新的食品烹饪方法与设备、餐厅运营模式及企业管理系统。它为中国餐饮界引进两个崭新的概念：快餐和连锁经营，也带动了一系列的行业变化，包括消费者期望的提升及行业结构的变化与更新。肯德基是现代中国餐饮业的拓荒者及领头羊。第2章开始将逐步探讨肯德基成功背后的因素，包括人（第2章）、战略（第3章）及执行（第4~11章）等。《肯德基在中国》　第二部分 建立最优质的团队第2章一个成功的企业背后一定有许多因素，其中最重要的是人的因素，人的素质、能力及品德——从企业的领导层开始，肯德基亦不例外。中国肯德基的领导层出奇的稳定，它的中坚份子在过去十余年一直没有发生过太大的变动。从一开始，肯德基就延聘了一批由中国香港、台湾地区及亚洲其他地区和国家的华人所组成的核心领导层，他们大多具备了快餐行业数年甚至数十年的经验，高昂的创业激情及对中国的语言、文化、历史、地理、风俗习惯、日常礼仪等各个社会层面的亲身体验。同时，这个领导层充分理解中国政治、经济的现状及快速多变的未来。因此，顺应时势的变化，甚至在变化之前做出快速的、适时的准备，一直是他们成功的一个要素。多年的行业经验使他们领悟若要做好做大，肯德基将需要众多的本地人才，所以他们很早就对餐厅运营人才的培训、审核及提升做了许多的努力，包括将餐厅的运作和人员的培育结合起来，充分掌握了“从工作中学习，在学习中工作”的道理。一旦人才上岗后，除了给予培训，还通过具竞争性的调薪、奖金、股票、升迁、事业发展规划来培养对公司的认同与骄傲，以求全体员工融入“百战百胜”的公司文化。《肯德基在中国》　第二部分 许多不同的选择领导层的选择在20世纪八九十年代，国内的快餐行业由肯德基引领，在普遍缺乏具有行业管理经验的人才的情况下，被迫大量从海外引进人才。肯德基鉴于自身的需要，大规模从中国台湾地区及亚洲其他地区的华人群中吸收人才。其他的跨国公司，无论同行与否，则根据它们自身的需要做了许多不同的选择。有少数跨国公司一开始就重用了大批的本地员工，也有一些跨国公司选用了一批非华裔的领导团队，通常来自于其母公司所在地，更多的跨国公司从亚洲其他华人聚居的地区及国家，如中国香港、澳门特区、新加坡、马来西来、印尼、泰国等抽调华裔人才。一个与肯德基竞争的跨国公司中国区的总经理从创业初期到2005年一直是一位新加坡华人，多位中国区上层领导也都是中国香港华人、美国华人及美国总部派来的洋人。这么做有一个不利因素，他们中有些人不会读、写中文，甚至连使用普通话交流也很困难，这就影响了他们在一个多变的环境里做出正确、及时的判断，决定与执行的领导能力。总的来说，20世纪的八九十年代，中国香港及新加坡华人比中国台湾地区的人的英文熟练程度高，国际化的意识也较强，而中国台湾地区的人对中国语言及文化各个层面的理解更深厚，感情投入更多。《肯德基在中国》　第二部分 多年的实战经验“台湾帮”中国肯德基的管理团队有时被行内人戏称为“台湾帮”。事实上，20世纪中国百胜最高领导层的数十位成员中来自中国台湾的占大多数，其中亦不乏来自于中国香港、新加坡、马来西亚、印尼等地的华人。无论来自何方，他们大多具有两个共同点：第一，他们在餐饮行业，尤其是快餐行业，具备多年的实战经验。这些实战经验大多是在他们出生地的麦当劳、肯德基等快餐行业中的龙头企业积累起来的；第二，他们对中国的语言、文化、历史、地理、生活习惯、传统礼仪等不但了如指掌，并且从小耳濡目染，甚至比在中国大陆生长的人还要根深蒂固。他们都为中国大陆的市场潜力感到无比的兴奋，于是决定回到他们祖辈的出生地来实现一个梦想，创造一个快餐行业的新王朝。这种荜路蓝缕、披荆斩棘，乃至有望“成大功，立大业”的创业之旅是他们人生中难得一求的机会。这个旅程充满了挑战与风险，也蕴藏着无尽的商机与成就感。作为中国快餐行业的始祖，肯德基早年面临各种各样的问题，其中包括餐厅总经理、区总经理（管理数家餐厅）、区域总经理（管理数位区总经理）及市场总经理（全面管理一个市场，包括各层次的餐厅运营管理）人选不足的问题。越是高级的餐厅运营管理人员所需的经验越多，人才短缺的问题就越发严重。比如，培育一位能力强而又非常努力的大学毕业生从餐厅管理实习生做起，到能胜任区域总经理最少需要5年的时间。为了达到快速扩展餐厅网规模的目标，中国肯德基在它进入大陆市场的最初十多年大量引进了有快餐行业管理经验的海外华人。当我于1997年加入肯德基时，十几个市场中只有一位市场总经理是土生土长的南京人，其余皆为“台湾帮”及来自亚洲其他地区的“舶来品”。在全国的几十位餐厅区域经理中本地人也是寥寥无几。不但如此，百胜大中华区上海总部里的所有部门主管几乎清一色都是“舶来品”，也就是说，一直到20世纪末，中国肯德基的最高领导层若非“台湾帮”也绝对是个名符其实的“华侨帮”。为什么中国肯德基领导层的主干由中国台湾地区的华人构成？首先，中国台湾地区的华人在数量上具压倒性的优势。和华人比率较高的港、澳、新相比，中国台湾地区的2300万人口是它们的数倍，所以中国台湾地区在20世纪70年代经济起飞后快餐餐厅及快餐管理人员的总量相比之下更为丰富。至90年代初，数百家洋快餐分布在中国台湾各县市，蕴育了数以千计行业经验丰富的管理人才。其次，20世纪90年代以前的中国台湾地区义务教育系统内的中国文化教育绝对不逊于大陆，包括普通话的普及程度。我在中国台湾念完初中，是60年代台湾教育系统的受惠者。而港、澳、新等地的教育系统，甚至新闻媒介一直到20世纪90年代的中期还展现着浓厚的英、葡殖民地背景及中国闽、粤两省的地方特性。我在80年代及90年代近20年间经常在亚洲各地游走，那个年代的港、澳、新三地，不但很难找到一家以普通话为主的电视台或播音台，一般的商铺、饭店也几乎不可能用普通话与当地老百姓沟通。《肯德基在中国》　第二部分 创业者的典型创业者的典型：罗杰与爱伦夫妇林罗杰于1956年出生于台北。他从小就习惯了来自家庭内外的期望与压力，半工半读完成了食品科学的专业学习。他在打工期间加入了中国台湾麦当劳，认识了爱伦。大学毕业后罗杰加入麦当劳成为正式员工，并很快升任店经理。三年后他的职责扩充到五家店。和罗杰一样，爱伦也是倍受同僚尊敬、领导器重的中国台湾麦当劳的“明日之星”。罗杰与爱伦（非真名）都是中国肯德基的高级经理。1995年冬天的一个早晨，罗杰意外地接到一个猎头的电话，这位猎头正在为中国肯德基招兵买马，而罗杰一位已经离开中国台湾麦当劳加入中国肯德基的朋友向猎头公司推荐了罗杰。这通电话来得正是时候。数月前在做每年一度的个人事业规划讨论时，罗杰初次向他的上司提出请调中国麦当劳的意愿，因为他听说麦当劳在中国大陆意图大力拓展，而大陆的业务及个人事业发展空间远远大于中国台湾。时隔没多久，倒是肯德基抢先一步回应了他的意愿。面对这个重要决定，罗杰和爱伦仔细商量后，觉得大陆是一个巨大的市场，对麦当劳及肯德基来说代表了无限的市场潜力。肯德基已经在港、台、新等地证明它的炸鸡完全可以满足华人口味的要求，因此，虽然肯德基在中国的前途未卜，但它成功的几率不可低估，个人事业较快速的发展前景也不容忽视。同时，大陆是双方父母及先祖的根，从他们出生开始，在家庭及学校所学的一切，无论是语言、文字、文学、历史、地理、文化或价值观等都与大陆密切相联。中国肯德基为他们两个人提供的工作职位都是部门主管，既有一定程度的挑战性，而且待遇及福利，包括住房、汽车、孩子的学费，驻外人员安家费，搬家费等也都极为优厚。在权衡利弊后，他们和猎头公司开始详谈。四个月后，罗杰、爱伦带着他们的女儿抵达上海，开始了他们在大陆的事业与生活。那是1996年。如今，罗杰和爱伦对他们10多年前所做的决定没有一丝懊悔。《肯德基在中国》　第二部分 创业前期的肯德基创业前期的瓶颈中国肯德基从1987年在北京前门第一家店开张就尽其所能，不停地快速开新店。近9年后，日，第100家店在北京开张。至2005年底，全中国有近1500家肯德基。前后18年从中一切为二，为何后来9年是前面9年新店数的14倍？是因为战略布局还是万事开头难？是加速需要时间及动力还是早期资源不够分配？是早期流动资金不足还是建立供应链需要时间及投资？事实上，这些都是原因，但在所有的原因中，资源瓶颈是最重要的因素，而最严重短缺的资源就是具有实际餐厅管理经验的管理人才，可以说，创业前期新管理人才的培养速度远远赶不上新餐厅的开店速度，为什么？第一，一家餐厅的管理人员按餐厅大小可分4~5级，平均5~8人。一个刚毕业的大学生从餐厅管理实习生开始经过二级助理、一级助理、副理升到餐厅总经理最少要两年。第二，培养餐厅管理干部的最佳办法是边做边学。边做边学的最佳场所是一个活生生、正常作业的餐厅，而不是一个模拟餐厅，更不是一间教室，但并非每家餐厅都适合作为培训餐厅。有些餐厅面积太小，容不下过多的实习生；有些太新，新手过多，老师经验不足，自顾不暇；有些生意太忙，实习生搅乱了餐厅高峰作业时所需的经验、纪律及团队默契；有些则是生意不忙，很难学到真功夫。第三，培训餐厅受到高度机动性的限制。新餐厅开到哪个省、市、乡、镇，哪儿就得开办新的培训餐厅，否则培训期间学生的住房及交通费都是一笔可观的额外开支。因此只有当一个地区（一个城市及邻近县市）的餐厅总数超越个位数字并且持续增长时，开新店的瓶颈才会逐渐被管理人才以外的其他因素所取代，也就是说，当一个地区已经有100家餐厅时，再增开10家新餐厅要比只有10家时再开10家的困难度小多了，所需时间少多了。这就是为什么中国肯德基第一个9年只开了100家店，而第二个9年却开了1400家店的最主要原因。《肯德基在中国》　第二部分 投入大量的资源培育餐厅管理人才正因为餐厅管理人才的质与量是早年餐厅快速扩展所面临的最大瓶颈，因此中国肯德基很早就针对这个问题投入大量的资源。事实上，在“台湾帮”对中国肯德基的所有贡献里最具战略意义之一的便是建立了一个一流的培训制度，将他们的行业经验不遗余力地传授给本地员工，以满足公司快速扩展时对餐厅管理人才质与量的要求。他们绞尽脑汁，设计了一套将学习与操作结合起来的管理培训制度。他们不厌其烦地带头示范如何使餐厅的运营质量水平继续提高。他们积极参与了培训教材的设计、修订及传授。他们的努力保证了训练有素的新餐厅管理团队的源源不断，使中国肯德基迅速成长，最终登上行业龙头的宝座。一家新餐厅的管理团队在开张前数星期即已组合起来，他们通常来自邻近不同的肯德基餐厅，共享10年以上的肯德基餐厅管理经验，而一家新餐厅的员工则是在餐厅开业前两星期招聘来的新员工，这就为新管理团队提供了将昔日所学付诸实际的大好机会。新餐厅开张后，员工一面工作，一面继续学习。如果一切顺利，快则几个月以后，这家新餐厅就具备培训餐厅的条件了。届时，过去的实习生可能成为老师。如此周而复始，生生不息。到2006年底，中国肯德基拥有1800家分店。以平均每家5~8位管理人员来计算，我们可以想象中国肯德基员工培训数量之众，规模之大。除了在餐厅内开展持续不断的员工培训外，所有餐厅管理人员在每次晋升之前（如从餐厅总经理升任区总经理前，从区总经理升任区域总经理前），必需参加总部传统的培训及测试。早年，这类培训都在设于上海的全国培训中心进行。全国培训中心的领导是一位有多年餐厅运营、授课及行政管理经验的行业前辈。长驻培训中心的人员不多，大多数老师都是从各个肯德基市场的餐厅运营团队中精选出来的干部，暂时调到培训中心兼职，他们不但具备丰富的实战知识与经验，能够帮助学生解决在餐厅操作环境中面临的实际问题，并且在与学生沟通的过程中常常会发现新的运营问题及解决方案，从而改善教材。这是一种鲜活的教学方法——常年面对活生生客户的学生，配上活生生的教练及活生生的教材。这也是一个高效、灵活又省钱的培训系统。就是通过这个系统，中国肯德基20年来造就了数以万计的餐厅管理人才。中国肯德基餐厅管理实习生的主要来源有两个：从餐厅运营基层干起，工作表现突出的餐厅员工及应征获聘的大学毕业生。从管理实习生到餐厅总经理，中间要经过二级助理、一级助理、副理等职位的磨练，通常最少需要两年。如今80%的中国肯德基餐厅总经理是大学毕业生，其中不乏名校毕业生。反观其他国内的餐饮企业，包括快餐企业，多有人才不济的困扰。为什么中国肯德基在吸引人才时较竞争者更具优势呢？第一，品牌。肯德基不但是一个高知名度的品牌，并且是一个声誉较佳的品牌。第二，事业成长。在一个快速扩展的企业中，事业升迁、工作稳定、收入较丰的几率较高。第三，工作能力成长。肯德基员工培训系统建全、完整、系统化，而越高级的培训越具跨行业的通性，一生受用，可说是“学在肯德基，用在社会里”。《肯德基在中国》　第二部分 成功的要素之一建立树人公司文化早年因餐厅运营管理人员培训工作的技术含量较高，所以由人事部交给餐厅运营部托管，而其他和餐厅运营没有直接关系的员工培训，如项目管理、时间管理、效率管理、领导入门、团队建立等，则由人事部负责。培训是中国肯德基成功的要素之一。培训、学习及不断改善是公司文化的重要组成部分。有些管理者认为员工培训是人事部的事，不是领导的事，那是错误的想法。“树人”是任何一位领导在任何一个组织中最重要的几项任务之一。在中国百胜那几年，即使再忙，我也会借着中午休息的时间为员工开课，介绍商用英语、西方习俗及价值观、跨国公司文化及管理系统等，虽然是一些和日常工作没有直接关系的题目，却能拓展员工的思维领域。我也常鼓励一些部门主管借着中午休息的时间向大家介绍各个部门的近况，在较轻松的气氛中增进跨部门沟通与理解。这些午餐会不分部门或阶层向所有员工开放，包括从外地来访的员工。我也鼓励人事部设立上海办公室的图书室，并从私人的藏书中选了一些管理甚至文学、旅游、文化等方面的书借给图书室。有些是中文书，更多的是英文书。我希望借着这些书能帮助中国百胜的员工提高英语能力，更广泛、更深入地了解中国以外的世界。除了树立一个加强员工培训的公司文化以外，中国肯德基餐厅规模快速成功的发展也为员工提供了一个充满活力，令人振奋的工作环境与良好的物质条件。另外，母公司多年强调表扬员工的公司文化也发挥了重要的凝聚人心、激励人心的作用。每年一度的餐厅总经理表扬大会向所有餐厅总经理一年辛苦表达衷心的感谢，他们是这个中国百胜员工欢庆的重要节日中的焦点与核心。几乎每一家肯德基餐厅内都有员工光荣榜，贴上表现优秀的员工近照，以资鼓励。这些都反映着表扬员工的公司文化。我原是不擅长称赞人的，在此文化熏陶下，也稍有长进。在百胜的那段日子里，我的公事包中经常存着几个五星纪念章（五星在百胜内部代表最佳质量）及几份空白的感谢卡，不时提醒自己随时、随地给予做事好、做好事的员工以临场、及时的鼓励。我自认做得不够多，也做得不够好，但总比不做好。幸好比我做得好的大有人在，使得表扬员工的公司文化逐渐根深蒂固。当员工受到别人发自内心的赞赏时，那种振奋、自信及荣耀感很自然就会在组织中荡漾、流转，这是人之常情。更重要的，如果员工在公司内受到重视、受到尊敬，他们就能学会更重视、更尊敬顾客，这也是人之常情，正所谓“己所欲，施于人”。《肯德基在中国》　第二部分 一个最佳的实例以人为本从一开始，中国肯德基就具备清晰的愿景，既要做中国最先进、规模最大的餐饮企业，也要做中国最好的餐饮企业。为了达成这个愿景，它集结了一批能力强、行业经验丰富、了解中国市场并对其充满热忱的创业者，建立了一个非常强势的领导团队。他们有系统地进行着人员的招聘、培训，塑造起一个充满活力的“人才机器”。通过全面发挥这部机器的生产力，肯德基餐厅如雨后春笋，20年间遍布神州大地。可以说，无论任何行业，人都是企业成功最根本的因素，中国肯德基就是一个最佳的实例。《肯德基在中国》　第三部分 迅速扩展第3章企业战略中国肯德基的企业战略从一开始就可以用四个字来形容：谨慎速进。其中最关键的一个字是“速”。速进，并不表示盲进或是没有规划、漫无目标地狂进。在制定这个战略时，两个问题接踵而至：一、战略的可行性；二、可能带来哪些实质利益。关于可行性，中国肯德基的管理层很早就意识到只要能找到一个能够盈利的餐厅运营模式，则快速扩展餐厅规模的主要瓶颈将来自于企业本身的能力，而非市场需求，也就是说，只要中国的经济增长率保持在年均7%~10%的水平，那么肯德基在以后数十年所面对的市场大环境基本上将是“产品供应追赶市场需求”。因为中国执行计划生育政策，年的10年间人口增长率不足1%，全国的零售总额却在同期翻了三倍，2004年高达6750亿美元。虽然这个数额只是美国当年的19%，但比起10年前的9%却是跨了一大步。中国消费者全年消费总额的年增长率也在同期达到13%，反映了家庭收入高速、稳定的增长。经济学家们认为在可预见的未来，消费者每年外出用餐总额的增长速度将高于家庭收入及消费总额的增长速度，所以，在此经济大环境的优势下，中国餐饮行业总收入每年以15%～20%的速度增长是合情合理的，而快餐行业总收入的增长速度将会更高。在此情况下，作为快餐及休闲餐的行业龙头（肯德基与必胜客），中国百胜将未来的年增长率目标设定为22％。2006年，中国肯德基的营业额较2005年增加31％。年中国个人消费与零售总额的成长。资料来源：摩根士丹利公司至于第二个问题，快速增长为企业带来的经济效益，一言以蔽之就是经济规模效益。《肯德基在中国》　第三部分 实质有形的经济利益经济规模效益简单地说，经济规模效益源自生产量。在一定的生产规模范围内，随着生产量增大，单位固定成本相对降低。对肯德基来说，这意味着一旦它找到一个效率最高的餐厅运营模式，那么在这一模式下运营的餐厅越多，产品销量越大，则单位盈利也越高，因为单位成本降低了，这就是经济规模为一个企业带来的实质有形的经济利益。经济规模带来的其他利益还包括相对市场占有率及品牌知名度等。进入21世纪以来，中国肯德基的年销量一直是麦当劳的数倍。在这种情况下，纵使肯德基的固定成本如人力成本、办公室租金、广告费等比麦当劳高，但因为它销量大，所以单位固定成本反而较低。同时，单位非固定成本也有类似的效果。最常见的是在供应链的各个层面，其中最明显的就是原料与设备的采购。每一位消费者都有这样的经验：出门购物若单品购买量大，则讨价还价时就有充分的余地。企业采购也是同样的道理，采购量大，则讨价还价时的还价空间也就增大了。除了采购，供应链里其他的环节如仓储及运输也都会因为经济规模而形成成本优势。这些由点点滴滴的单位成本积累起来的差距，对企业间的相对竞争力可能造成极大的影响。由于中国麦当劳一直没有对外公布其中国财务数据，所以这里只能进行推测。根据我个人所做的成本分析，与中国麦当劳相比，经济规模、运作效率等因素为中国肯德基带来的成本优势曾经可能高达年营业额的5％～15%，也就是说，2004年中国肯德基每家餐厅平均收入1000万元人民币，盈利20%，而中国麦当劳当年每家餐厅的平均盈利可能低至5%~15%。无论如何，不管中国肯德基与中国麦当劳餐厅平均盈利的差距是多是寡，有一点是非常明确的：前者快速增长达到经济规模效益的战略已造成两者餐厅盈利的差距。经济规模带来的影响不仅局限于财务报告的数字中，更反映在一个品牌的知名度与市场认同度上。中国人讲究“面子”，一个品牌就是一个企业的“面子”。一个随处可见的品牌，一个行业龙头的品牌，自然就占了“面子”的优势。从新世纪以来每年新开的餐厅总数来看，中国肯德基与中国麦当劳之间的规模差距在加大，两个品牌间的强弱对比在增强，可见经济规模带来的成本及市场优势的影响力不容忽视。《肯德基在中国》　第三部分 加强自身的知名度先声夺人中国肯德基近年来每年新开餐厅的总数远远超过中国麦当劳，这反映出肯德基愿做“市场拓荒者”的决心。这种愿做“领头羊”，率先进入新市场的策略与做法无疑要冒着较大的风险，然而作为中国餐饮业的第一品牌，肯德基在新市场中所面临的风险要比它的竞争者少一些。同时，肯德基在不断拓展、不断进入新市场的过程中，也不断地积累经验，加强自身的知名度。在渗透新市场这个课题上采取了先声夺人的策略，对它的品牌形成了一种良性循环。此外，先声夺人的新市场渗透策略也为肯德基带来了实质的经济效益。肯德基经验屡次显示，一个新城市最先开张的几家餐厅通常都是获利率较高的餐厅。20世纪90年代中国的地方政府都很看重引进外资、外企，而肯德基就成为地方政府大力争取引进的对象。这无疑对餐厅的选址、经营等都有良好的促进作用。作为“市场拓荒者”，肯德基经常能够争取到最优厚的条件，而后来者就往往丧失了这种先机。此外，先声夺人无疑还带来了“好奇效果”——新市场的消费者抱着对洋快餐的高度好奇而争先恐后去品尝，造成餐厅生意暂时性的暴涨。在完全没有任何竞争压力的状况下，收入增加，竞争成本降低，利润自然剧增。《肯德基在中国》　第三部分 最先接触西方文化有序扩展中国肯德基非常了解先声夺人，先入为主的战略重要性，因此，它对时间、执行速度的掌握非常关注。在执行“速进”这个战略的过程中，肯德基采取的是有程序、有计划、有规律的扩展，其中两个中心思想为：从东至西，连点成面。从东至西从1987年开设第一家餐厅到1994年，7年中肯德基没有跨出东部沿海一步，完全集中在辽宁以南至广东省之间的东部。这些地区是改革开放以后最先富起来的地方，也是最先接触西方文化的地方。加上当地政府吸引外企、外资的优惠政策及公路、水电等配套设施的完善，一个美国快餐企业进入这些地区后的成功几率较大，面临的风险较小。到了1995年，东部地区的肯德基市场轮廓基本上已经成形，并且也已逐渐摸索出一个成功的餐厅经营模式，于是肯德基开始逐渐“西进”：1995年进入成都、武汉；1997年进入重庆、长沙，陆续为“西进”奠基。同时肯德基继续深化它在东部已布妥的战略轮廓，在1995年到21世纪初的数年间，完成了北至哈尔滨，东至舟山群岛，南至海南的市场布局。到2006年底，除西藏外，肯德基餐厅已进入全国所有的省、直辖市及自治区，基本上完成了“从东至西”的战略布局。《肯德基在中国》　第三部分 开发新餐厅的速度连点成面过去每当肯德基新进入一个省或自治区时，几乎都会把第一家餐厅开在省会或首府，最主要的原因是这些城市的人口较多，经济较富裕，交通网、水电网等配套设施也较完善。第一家店开张后，在同一城市及其周边的大城市，肯德基会紧锣密鼓的陆续开新店，尽快形成一个“面”或一个“群”。如果新餐厅离最近的一个肯德基仓库距离较远，卡车运货来回需耗时一天以上，肯德基就会在首家餐厅开张前另辟一个新仓库，通常在一个大城市的郊区，靠近主要公路处，以节省成本及卡车进出城所需时间。每一个新的大城市就是一个新的“圆心”，围绕着这个圆心，新肯德基餐厅在它周边四面八方蔓延，由点及面。“面”的形成不但为肯德基带来经济规模效益，同时也如第2章所述，更方便餐厅管理团队的同省或同市内的灵活调动，加快了开发新餐厅的速度。有时肯德基在资源充足的情况下进入一个新省时，会同时进入几个大城市，使新市场渗透的速度倍增。无论如何，在一个新市场的首家餐厅开业前所有供应链必须到位，包括仓库、运输车辆、设备、人员、供应商、各种各类食品及非食品、原料等等。有些保质期短，质量要求高的食品如蔬菜、面包、奶制品等的前期筹备工作甚至可能早在进入市场一年或数年前就已经开动了。所谓“兵马未动，粮草先行”，古往今来皆如此。如上所述，肯德基在中国的餐厅扩展是一个循序急进的战略，而这个战略的实际操作依循着从东至西、连点成面的规律。这些规律的形成，有些是拍脑袋想出来的，更多的则是“摸着石头过河”——不断地尝试创新，借着一点一滴的经验积累摸索出来的。塑造这些规律的原动力则来自经济大环境、目标客户群、政府政策、经济规模、品牌效应及资源的高效运用。由大城市开始设点，不但吸引了购买力较高、消费力较强的城市消费群，并且也借着品牌的传播吸引着大城市周边的中小城镇居民，也就是未来的消费群，为“连点成面”的“面”进行铺路工作。一旦肯德基开始向一个大城市的周边城镇发展，一个面就逐渐形成了。当两个、数个或数十个“面”透过大城市间的公路网及共享的仓库、运输车队及供应链被串联起来成为一个配销网络时，面与面之间的覆盖与衔接就完成了。《肯德基在中国》　第三部分 强调结果与效率同心协力急速扩展餐厅规模的战略带给企业各个部门的压力是不言而喻的。这股压力主要集中在餐厅运营部及直接支援餐厅运营的各个部门如市场餐厅开发部，人事部尤其是征聘及培训，供应链尤其是配销、运输、品控以及新产品开发部。其他如营销、财务、公关等部门也面临相应的压力。几乎所有肯德基的供应商也都受到直接的影响，包括食品、餐厅营建材料，厨房设备、设施，餐厅家俱、设施等产品供应商及室内设计、网站维护等服务供应商。这些供应商所面临的共同挑战与肯德基所面对的挑战基本上大同小异，那就是如何持续不断的提升产品质量及生产效率，同时密切配合肯德基采购量不断的急速攀升。部分供应商更面临一个亦喜亦忧的现象：当肯德基的生意额占自身的总营业额的比率越来越大时，这种“将所有鸡蛋置于一个篮子里”的风险该如何应对？当一个企业面对一个成长及变化迅速的环境时，高效率，跨部门的规划、沟通、协调与讯息的及时传递便成为成功执行的必要条件。这些条件不但在企业内部必须具备，在企业和供应商之间，甚至供应商和供应商之间也必须具备。于是每年下半年中国肯德基开始做次年的计划及预算时，预计新开餐厅的数目及地点成为规划工作中的基石。一旦次年的新店计划（包括新餐厅的数目、地点及时刻表）出炉，所有部门都可开始在这个基础上做次年的工作计划及所需资源的估算。财务部可以在对次年经济大环境的预测及历史资料的基础上做次年的收入、支出及盈亏的预测。餐厅运营部可以做出次年人员招聘及培训的预算及规划。采购部可以预估次年各种原料的需求量及时间表，预先与供应商磋商。配销部可以判定目前仓库及运输的容量是否需要扩充，如果需要扩充，那么时间、地点及扩充量都需要预估。供应商也可以开始做次年的生产计划。中国肯德基的战略构想看似简单，但是执行起来却需要一套完整的、严谨的、环环相扣的跨部门甚至跨企业的资源整合管理系统。在执行的过程中需要具备恪守系统规格及程序的决心、毅力与自律。同时也需要具备看待问题、解决问题的全新态度，以企业的整体利益为最终目标，鼓励、促进各部门间的沟通与合作。为了加快速度及增进效率，企业内一些“山头主义”现象必须及时制止；同时树立一个以结果为导向，强调高速度、高效率、高质量的公司文化。简而言之就是引进制度与系统，强调结果与效率。《肯德基在中国》　第三部分 品牌共享资源一个意外的催化剂1997年的亚洲金融危机对亚洲经济乃至肯德基全球的业务带来了意外的、相当严重的影响。为了减少总公司当年及次年全球利润的下滑，分布全世界的子公司，包括中国百胜，都被总公司要求缩减开支。针对中国百胜，总公司提出要求削减中国百胜的外派人员。几经商议，最后总公司同意中国百胜领导层的看法，解决中国百胜外派人员额外开支过于庞大的问题最好的办法不在节流，而在开源。而开源的最佳途径即是开新餐厅。不但继续要开，还要更快的开。后来的事实证明，这个决定是正确的。如今回顾，若没有1997年的亚洲金融危机，也许肯德基开店的速度不会加快。如此，一个偶然的阴错阳差竟然使中国肯德基化危机为契机，也可算得上是中国肯德基创业史上的一段佳话！除了快速扩展餐厅数量以达规模效益之外，中国肯德基另外两个竞争优势分别为品牌效益及与姐妹品牌共享资源。《肯德基在中国》　第三部分 品牌定位品牌定位：具有中国特色的美国品牌具有中国特色的美国品牌。这个看似有点矛盾的表述其实背后反映了一个消费品牌市场定位的一记高招。肯德基根源于美国，这是无可置疑的。但是，为何在它美国的根上加注“中国特色”呢？这对肯德基在中国的发展有何利弊？消费者最重视的中、美特色有哪些？在中与美特色中最理想的相对比重又该各占多少？这些问题在本书第5章会有进一步的解说。事实上，从“台湾帮”成立的第一刻起，中国肯德基就注定了它“既中又美”的特色。这其中有两个原因，第一，肯德基虽然根植美国，但是“台湾帮”却是根植中国，因此“又中又美”对“台湾帮”来说非常自然，能充分地发挥“台湾帮”对中国全面、深切地了解与认同的特点，这正是使美国快餐跃居中国餐饮龙头的最重要因素；第二，自改革开放以来，越来越多的中国消费者比较倾向这种既中又西的品牌韵味。一个既中又西的品牌较一个纯西方的品牌更能被大多数的中国消费者所接受。这是当年中国肯德基与麦当劳之间一个根本上的差别。《肯德基在中国》　第三部分 共享的资源是人才与姐妹品牌共享资源必胜客是另一个在中国做的很成功的洋餐品牌。国内许多人不知道其实肯德基与必胜客是同一家公司旗下的两个不同品牌。既然属于同一家公司，又同属餐饮行业，那么可想而知，它们之间一定不乏资源共享、成本分摊的机会。举例说，肯德基和必胜客中国总部都在上海，并且多年来都在同一座办公大楼，不但分摊租金，而且人员相互来往非常方便。有些部门的员工干脆就在一起办公，如采购部。这样不但能够节省人员的开销，并且可以集中采购量，进而从供应商那里取得更低的优惠价，降低各自的成本。在国内的大城市中常常可以看到肯德基与必胜客餐厅同时开在一幢大楼中，比邻而居。在此情况下，一个品牌会向楼主引荐另一个品牌，甚至以此为据，力争更优惠的房租，降低各自的成本。另一个可以共享的资源是人才，不过人才共享较为复杂。因为肯德基属快餐，而必胜客属休闲餐，两者的品牌定位，目标顾客，餐厅及厨房内的操作、设备、设施等都大不相同，所以对餐厅运营管理人员的要求也大不相同。因此两个品牌间的人员交流、互动在采购、配销、品控等部门较餐厅运营更为频繁。到2006年底中国必胜客已超过200家，并且和肯德基一样急速增长。随着肯德基及必胜客未来在中国的发展，相信“品牌联手”带来的竞争优势如成本、店址、人才等将会更加凸显。《肯德基在中国》　第三部分 竞争激烈的市场建立持久的竞争优势在一个竞争激烈的市场中，制定竞争战略的最终目标在于争取持久的竞争优势，从而达到利润最大化的目的。竞争优势源于凸显企业的成本优势及差异化，而这些必须通过执行来完成，因此一个企业的执行能力就成为其中关键的一环。中国肯德基也一样。虽然理论上它的竞争战略简单易解，但要成功的执行这个战略，需要各个不同的企业、部门及人员相互密切配合，发挥总体的能力，是一个千头万绪而必须持之以恒的庞大且复杂的工程。中国肯德基之竞争优势来自于：源源不断的人才，尤其是有丰富经验的餐厅管理人才。目标客户群的情有独钟，包括对食品、用餐环境、服务等。政商合作伙伴关系，使用杠杆作用，充分发挥其资源与力量。一群有能力的供应商，不断提升其产品技术、生产量及生产效率以满足肯德基对品质、价钱、准时到货等要求。一个经验丰富、战斗力强，由中国百胜直接掌控的餐厅先锋队——配销、仓储及运输团队，可以随时随地不计任何代价，克服任何困难，完成任务。强有力的新餐厅开发团队，他们保证了高质量的新店址源源不断。一个强调质量、效率、速度、创新、韧性及结果的企业文化。一个对当地情况了若指掌，以结果为导向的领导团队，深获母公司的信任和支持。以上这些优势正是中国肯德基的成功要素，也是本书的重点议题。《肯德基在中国》　第三部分 做出了重要的贡献成功要素的组合与连贯这些成功要素，每一条都和中国肯德基“速进”的企业战略有直接的关系。每一条都对战略的执行做出了重要的贡献。每一个要素的背后都有一系列的系统、程序、资源及能力支撑着，同时也与其他要素相辅相成。比如，在源源不断的人才背后有一系列的员工招聘、培训、审核、升迁等人事管理系统及程序，而这些人事管理系统及程序和其他的成功要素都有密不可分的关系。每一个成功要素本身并没有什么高深的学问，肯德基的竞争者可以轻易模仿，但是当这些要素成功的组合在一起时，它们就像是人体内的五脏六腑，错综复杂密不可分的关系使它们能够发挥良好的作用，奇迹般地促进一个人体的健康发展。这些就是中国肯德基成功背后的秘方。《肯德基在中国》　第四部分 合资、政府公关及危机管理(1)第4章根据2004年中国政府公布的统计资料显示，最新批准来国内投资的外企66％都选择了在国内独资。但是在1987年肯德基刚进入中国市场时几乎所有行业都不准许外企搞独资，所以外企独资有如凤毛麟角。事实上，在改革开放后的最初十多年来中国投资的外企除了与本地企业合资外没有太多的选择，而那时国内的企业十之八九都是国有企业。在这个框架之内，如何选择一个最佳的本地合资伙伴成为外企成功与否的一个重要因素。一个优秀的合资伙伴能为外企提供与当地市场及政府沟通过程中方方面面的关系，避免外企在申请公司注册、各种证照、外汇等领域走冤枉路，浪费宝贵的时间与精力。中国肯德基的合资伙伴反映了当时中国的大环境。北京肯德基的合资伙伴包括一家食品单位和一家银行。上海肯德基的合资伙伴主要是新亚集团。新亚集团数年前与锦江集团合并，与上海市政府关系良好。另外，苏州肯德基、杭州肯德基及无锡肯德基的情况也很类似。这些合资伙伴具有两个特点。第一，它们都是国有企业。第二，它们中间有一些是原来就涉足餐饮或零售业的国有企业，因此能提供与肯德基相关的政府及行业关系，甚至固定资产如仓库，为肯德基市场的平稳起步、节时省力，做出了一定的贡献。除了带头为合资公司打通冗繁的申报手续外，这些合资伙伴同时协助合资公司寻找最理想的餐厅地点、仓储地点、设备及设施、供应商，甚至员工。改革开放之初可不像今天，大家争先恐后的加入外企及合资企业。那时，许多人都愿意待在原单位，虽然收入较低，但是福利好，铁饭碗。若加入合资公司，住房、保险等一系列问题都得自己承担，并且没有工作保障。若没有合资伙伴的协助，早期中国肯德基的奠基工作毫无疑问的会碰上更多的障碍，浪费更多的资源。早期的中国肯德基采取的市场发展策略是“群雄并起，各自为政”，鼓励各个肯德基市场分头并进，在各自的市场范围中急速扩张。《肯德基在中国》　第四部分 合资、政府公关及危机管理(2)在这样的环境中，合资伙伴扮演了较积极的角色，促成了各个合资市场的快速发展。这种情况在20世纪90年代后期开始转变。这种转变的原动力来自肯德基。动机很简单，就是要打破“群雄并起，各自为政”的旧局面而树立“系统一体”的新局面。它的出发点不是权利斗争，而是制度、系统、程序、价值观的统一，借以保证肯德基这个品牌在全国所有市场的统一标准——顾客可以信赖的高标准。不可避免的，这个转变引发了肯德基与其合资伙伴间的争论。一纸合资协议可能长达10年，20年。对两个跨国、跨文化、跨语言的个人来说，20年的结合能维持下来是很不简单的，更何况是较个人更为复杂、多变，各负不同目标及利益关系的企业！确实，肯德基在那段日子里，在必须要完成“系统一体”的大前提下如何说服合资伙伴“以大局为重”是我面对的较大挑战之一。在推动任何一个中国肯德基系统标准化项目之前，肯德基必须先做好合资伙伴的工作。这些项目包括建立全国统一采购制度及质量管理制度，整合分布全国的仓储及运输网，以求全国系统而非各市场系统的最高效率等等。其实造成不同意见的根源就在于经济利益的冲突及双方对合资企业的目的、目标有不同的看法。1997年我加入肯德基之后立即展开整合中国肯德基的供应链，对象包括公司外的供应商及公司内的采购部。当时大多数肯德基市场，尤其是合资市场，皆极力反对。在1997年以前，各肯德基市场有它们各自开发的供应商，其中不乏规模较小，产品质量水平较差的供应商，而整合全中国肯德基供应链的结果必然牵动既有的地方关系与利益。面对这种情况，肯德基的新作法是讲结果、讲制度、讲程序，强调的是公平、公正、公开，而不是关系、面子或少数人的利益。另一方面，肯德基的长远目标是尽快将品牌做大、做好，期望将利润转为投资资金，尽快拓展餐厅的规模。而合资伙伴则更希望在合资协议期满前将利润分摊给股东。从20世纪90年代初以来，中国各级政府深化改革，将外企、外资投入中国市场申报、注册、政府审批等程序大大的简化。10年以前需要一两年才能完成的申报、审批如今只需几个月、几星期,甚至几天即可完成。中国加入世贸后政府更加快了改革的步伐，将大部分过去不准外企独资经营的行业限制打破了。在此情况之下，近年来外企独资的比例快速上升。根据政府的统计资料显示，越来越多的外企选择独资而非合资的方式来国内投资。中外合资企业比例从1996年的过半滑落至2004年的1/4，而外商独资企业的比例在同期从1/4升至2/3。年外商在中国投资总额与分类。注：B代表10亿美元。资料来源：博思艾伦咨询公司中国肯德基自20世纪90年代后期开始收购合资伙伴的股权，终止合资协议，反映了这个新的趋势。《肯德基在中国》　第四部分 外资看重的城市授权经营中国肯德基在1993年与一位来自台湾的创业者签订了第一个授权经营协议，其市场范围包括古都西安及陕西省境内的周边地区。今天的西安不但是扬名中外的千年古都，秦陵的发掘地，世界旅游的热点城市，更是西部大开发的门户城市。但在20世纪90年代初期，西安是一个饱经风沙，经济有待开发，人民生活较为落后的边远城市，并非外企与外资看重的城市。当时，中国肯德基需要将资源投入较西安战略重要性及投资回报率更高的东部沿海，无力开发偏远的西北市场。在此情况下，为何不将西安“拱手让人”?一方面开启一种新的扩展模式的实验，另一方面也将肯德基延伸到一个较为孤立的新市场，静观其发展，同时还能带来一些收入。因此中国肯德基同意将西安授权给这位台商经营。数年之后，西安肯德基不但熬过了创业前期的艰苦，并且从西安的一两家开始持续发展到宝鸡及陕西境内其他城市近20家，并自建了组织、团队、供应链等，麻雀虽小，五脏倒也俱全。通过事实，西安肯德基证明了它可以成功地、近乎独立地操作。但它是否已达到中国肯德基餐厅系统操作的标准？针对这个问题，公说公有理，婆说婆有理。多年来西安肯德基基本上配合着上海总部推动了各项计划，但是在需要大量投资或是牵涉到金钱利益时，双方屡次出现分歧，最关键的两个症结点在双方利益及长短期目标的冲突，与合资伙伴之间的矛盾极为相似。中国肯德基自进入21世纪以来不断与西安肯德基商讨中止授权经营协议，但双方因为价格差异太大而一直未能达成一致，导致2004年中国肯德基再次使用20世纪90年代曾在中国台湾使用过的手法，直接进入陕西开新店，造成与西安肯德基既合作又竞争的尴尬局面。一直到21世纪的来临，中国肯德基没有再次尝试授权经营。当它再尝试时，面对中国台湾及西安的前车之鉴，采取了一套全新的做法。中国肯德基不再授权给一家具有规模的公司，也不再将一个城市或地区授权给任何创业者，无论这个城市或地区多小或多么偏远。《肯德基在中国》　第四部分 工作关系逐渐改善只有一个品牌无论餐厅的产权归属何处，只有一个品牌面对中国肯德基的顾客。1997年当我注意到上海总部员工对肯德基的合资伙伴及授权经营伙伴普遍抱有保留态度时，我告诉自己，这种态度必须停止。为了双方的切身利益及未来工作关系的和睦，双方应该摈弃成见。毕竟在所有肯德基顾客的眼中，只有一个品牌。他们不在乎，也不应在乎任何一家餐厅是直营的、合资的或授权经营的肯德基餐厅。正因为顾客不会对任何一家肯德基餐厅的产权做出区分，所以上海总部在协助、支援肯德基餐厅时也不应该做出产权的区分，而应对所有的中国肯德基餐厅一视同仁。为了矫正上海总部一些员工长期以来对合资及授权经营市场怀有的“芥蒂”之心，我经常提醒大家调整我们的态度，并且着手以身示教。如果采购部同时面对两个存货用罄的求救信号，一个来自直营市场，一个来自合资市场，我会引导大家，优先协助后者解决问题。久而久之，不但慢慢影响了上海总部同事们的态度与行为，合资及授权市场也注意到上海总部反应问题的积极性及服务质量。双方的互信、互敬逐渐回升，工作关系逐渐改善。《肯德基在中国》　第四部分 非常重要的角色政府关系改革开放以来，在外企及合资企业的组织结构中“政府关系部”一向扮演着非常重要的角色，其重要性甚至远远超越了公共关系、媒体关系。中国肯德基早年的政府关系工作皆由一位具有多年餐饮行业政府行政经验的老前辈一手负责。他非常熟悉分布在全国的餐饮业政企管理渠道，同时行事低调、谦恭有礼、尽心竭力、恪守本位。如今他虽然早已退休，但我认为他是中国肯德基有史以来在所有本地员工中贡献最大的一位，也是当年我最敬佩的几位同事之一。从1987年开始的最初10年，因为餐厅数量规模还不大，并且组织机构分散，权力下放，因此肯德基与地方政府的关系通常由市场总经理兼职负责。一直到20世纪90年代后期，上海总部正式成立了一个专门负责政府及合作伙伴关系的部门后，才开始在每一个肯德基市场增设一个对口部门，由专职、专业人员负责。从此，所有中国肯德基的对外关系都由较有系统的、分布全国各肯德基市场的人员、组织及程序进行更加有效的管理。“危机管理”就在那时应需要而出台。《肯德基在中国》　第四部分 多一层预防思维(1)危机管理我刚加入肯德基的头几个月突发事件不断，大多和存货紧张有关。随着餐厅数量规模不断在全国各地扩大，各型各类的大小事件开始出现，如偷窃及抢劫，不但发生在餐厅内，有时也发生在公路上送货的肯德基卡车上。另外，顾客抱怨及餐厅内安全意外事件也越来越多。这些事件的类型与数量随着餐厅规模渐长，大多与餐厅运营及餐厅支援有关。无论事件大小，都需要在事发后做最迅速的、有系统的、有技巧的、有效的处理。我常说“管”理危机才是上上策，而非“处”理危机。两者间最重要的区别在前者比后者多一层预防思维。也就是说，预防危机比妥善地处理危机善后更为重要。要预防，就得先预测，预测可能发生的种种危机，在此基础上将它们按照共同性分类，然后逐一做出万一危机发生后应该如何“处”理的细节规划，按部就班，责任鲜明。这一套从预防到处理危机的方法与程序应该与可能参与执行的所有员工分享，甚至针对可能发生的重大事件做事先的“演习”以减少临场慌乱的可能。中国肯德基危机管理系统第一次面临较大的、全面的考验发生在日，星期六。《肯德基在中国》　第四部分 多一层预防思维(2)那个星期所有百胜大中华区决策执行小组的成员都聚在中国台北及香港特别行政区，一块儿参加一年两次的港台业务计划及评审会议；但星期六一早，我从台北赶往北京。飞机在北京降落后，我即刻上了出租车直奔前门肯德基餐厅，心中盘算着稍后和室内设计师讨论餐厅内部改装时的细节。我们的计划是在“五一”长假结束后开始歇业改装，虽然只涉及一家餐厅，但这是一个重要项目。有几个原因。第一，前门店是中国第一家肯德基餐厅，也是北京最大的肯德基餐厅；第二，北京肯德基是当时上海总部倾全力要超越麦当劳的一个重点市场；第三，改装后的前门店极具中国传统文化的气息，首创肯德基全国餐厅内部摆设的先河，有承先启后的引导作用。当出租车行至北京的使馆区时，我的思绪突然被窗外的人潮打断了。呈现在我眼前的，是路边的游行队伍。那时我才知道，当天凌晨5：45位于贝尔格莱德的中国使馆被美国的飞弹击中，造成三位新闻工作人员死亡，多位外交人员受伤。我即刻打电话回上海总部，那时全中国的300多家肯德基餐厅已进入危机处理的程序中。接下来的几天，游行的民众分别在北京的美国大使馆，上海、成都等地的美国领事馆以及知名度较大的一些美国企业门外抗议美国政府的行为。麦当劳和肯德基也遭到不同程度的波及，虽然有几家餐厅受到侵入，但因为及时受到警方保护而没有使情况恶化。有些肯德基餐厅为了保护员工人身及餐厅财产的安全，先行关门停业，并请员工离开。当前门店于日改装完毕，重新开业时，此事早已平息。经过这次突发事件，中国肯德基的危机处理系统虽然刚刚出炉，但已顺利通过了一次严峻的考验。《肯德基在中国》　第四部分 有高水准的表现(1)完善危机管理中国肯德基的危机管理能力不断加强，在2003年的非典事件、2004年的禽流感事件及2005年的苏丹红事件中皆有高水准的表现。2003年非典事件最严重的一段时期，国外因商务或旅游来中国的访客几乎暂时绝迹，而中国肯德基还不断地猛开新店。那年一共开了230家新店，比前一年还多一些。当然，对中国肯德基来说这已不是新闻。即使1997年的亚洲金融风暴也没能使肯德基开店的速度迟缓下来。事实上，在百胜大中华区决策执行小组中一直有一个共识，就是在经济大环境受挫时正是肯德基加快脚步开拓新市场、投资新餐厅的大好时机，因为一些竞争者会驻足不前，这为肯德基提供了更多、更好的机会，能够以较低的成本拿下最理想的新餐厅地点。新华社在2004年的1月27日正式宣布了中国第一起禽流感案例。中国肯德基当天凌晨得到消息，即刻由上海总部主持召开了全国所有市场参与的电话会议，讨论应对步骤。当天午后中国肯德基发出第1份新闻稿，严正声明所有肯德基餐厅采用的鸡肉原料均来自非疫区。次日，肯德基在全国主要媒体上公布了针对消费者继续食用肯德基食品可能面对的一系列问题及相应解说。不久，全国的肯德基电视广告被撤换，取而以代的新广告强调肯德基餐厅内厨房设备高温烹饪的制作程序及其高效杀菌的功能。《肯德基在中国》　第四部分 有高水准的表现(2)在这段时间里，中国肯德基上海总部的新闻发言人是唯一被授权对外发言的窗口。与此同时，肯德基针对它的菜单、供应链、新闻媒介、消费大众甚至政府单位发起了一系列的行动。第一，肯德基要求它的所有鸡肉供应商保证供应肯德基的鸡肉来自非疫区，并且已通过政府安全检验。第二，肯德基很快的推出一系列非鸡产品，包括猪肉、海鲜及蔬菜等。第三，全国每一个肯德基市场都单独主办了新闻发布会邀请当地媒体参加，并在会后试尝鸡产品，以示其产品安全无虑。第四，肯德基破例对外界公开了它烹饪过程的一些重要参数，如油炸最低温度160℃，最低时间2~4分钟等，让消费者放心。第五，肯德基邀请食品安全及营养专家到餐厅品尝，并参观食品烹饪设备及程序，请专家佐证食品的安全性。第六，肯德基邀请政府官员，包括一位副部长到餐厅品尝鸡产品，一夜之间成为新闻焦点。肯德基最初进入中国市场时所面临的环境非常独特，但肯德基没有临阵退缩，反而兵来将挡，水来土掩，化鸩液为琼浆。这种具高度创意及灵活的能力为它在一个速变的市场中，从选取合作伙伴，到管理突发危机，到产品的设计与营销，奠定了必将成功的坚实基础。
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