流程管理_百度百科
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管理process management是一种以规范化的构造端到端的卓越流程为中心以持续的提高组织业务为目的的系统化方法常见商业管理教育如MBA及等均对流程管理有所介绍有时也被称为BPM它应该是一个操作性的定位描述指的是流程分析流程定义与重定义时间安排流程质量与测评等因为流程管理是为了而设计的因而这种会随着内外环境的变化而需要被优化作&&&&用提高组织业务绩效
进入20世纪以来随着机械化大生产的发展和的扩大为了实现市场的自教运作企业均按照分工理论致力于将内部的经济活动按专业部门各司其职分工细化使用垂直分工式的架构来运作从而使大为提高这种不断发展完善并于20世纪70年代末80年代初被推祟到了极致
但是80年代以后随着信息社会的到来市场有效供给的增加以及发达的交通运输手段经济日益趋向全球一体化市场竞争日益激烈与此同时日益多样化期望值日益提高以往企业庞大的组织分工不但不能为企业带来效率的提升反而成为组织快速应对市场的绊脚石SOA面向服务架构与应用一书将作为SOA和IT应用的核心标志着我国流程管理学术研究和应用进入了全新的发展时代
传统的分工理论是基于这样一种概念分工越细操作越简单则越有利于提高工作效率现代社会一方面产品个性化生产复杂化多元化片面追求分工精细强调专业化使企业的整体协调作业过程和对过程的监控日益复杂管理环节越来越多管理成本越来越高结果致使整个企业效率低下以至于走到了分工原则初始动机的反面另一方面高科技的发展特别是计算机的普及使简化管理环节成为可能以办公室自动化为例职能部门之间的运作可以通过计算机编程由机器去完成其复杂的作业流程
同时与市场变化和高科技发展相对应的是今天的劳动力素质大大提高工作的灵活性和主动性远高于以往他们不再满足于从事单调简单的重复性工作对分享央策权的要求日益强烈而以分工理论为基础的传统管理理论一向员工希望从事简单工作和不愿意承担责任为前提上述变化使企业内部组织结构的重组和管理原则的创新成为客观要求且存在实施的可能性
近几年来流程管理不仅成为管理界学术研究的热点更在国际企业界形成讨论和应用的热潮美国日本以及西欧一些国家的企业都争先恐后开始了这方面的实践
流程管理面向的需求
1简化合同审批流程能根据合同种类和金额自动判断审批权级及审批节点控制
2实现主要电子合同审批流程包括物料采购类服务类资产类KA经销类促销类共计19大类合同管理
3与原有SAP系统数据做交互弥补SAP无法实现流程管理的不足将业务流和数据流实现闭环管理
显然这些需求用OA系统中的流程管理来解决是小菜一碟而成本上恐怕只有BPM的30%左右吧
可以预见OA系统将越来越多的集成专业的BPM功能OA系统本身就是一个非常适合用于进行BPM管理的平台未来二者的结合将大有可为但OA将作为平台BPM将作为工具管理主要是对企业内部流程管理的三种不同层次流程管理是优化与供应商有关的业务流程比如预测补货签约等供应商的很大程度上受采购方的流程制约例如预测流程 中如何确定最高库存按照什么频率更新传递给供应商直接影响供应商的和按时交货能力再如补货不同种类的产品按照什么频率补货补货点是多少采购是多少不但影响到公司的也影响到供应商的生产规划
流程决定管理层可以通过动员强调达到一时效果但不改变流程及其背后的规则这种效果是暂时的流程管理和改进的关键是确定目标和战略书面化流 程实施流程确定责任人并定期在此基础上开发一系列的指标确保流程按既定方式运作并与前面讲的按时交货率质量合格率等挂钩这样从流程 到绩效再由到流程形成一个封闭的管理圈值得注意的是流程改进更多的是渐进而非革命因为每个公司总有现行的流程不大可能推倒重来要通过不断微调来优化流程管理的核心是流程流程是任何企业运作的基础企业所有的都是需要流程来驱动就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人输送到其他部门得到相应的结果以后再返回到相关的人或部门一个企业从不同的部门不同的客户不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作流程在流转过程可能会带着相应的数据文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅
战略战略决定流程管理流程需要支持战略的实现战略举措要落实到对应的流程上去不但要找出实现战略举措的流程同时还要对其进行有机整合和管理战略地图也好也好最终必须与流程体系对接
流程流程管理本身要从顶层流程架构开始形成层级化的流程体系定义和设计流程管理生命周期的方法和标准设计指标PPI建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征
人员流程管理是一项专业性很强的工作要实现组织以流程为中心的思考首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现进行流程管理的相关认证则会更好推动在领导者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式进而带来组织的变革
工具IT及非工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用建立一个企业级的流程管理平台并将流程与企业的相结合进而与IT系统进行有效关联可有效实现组织的流程思维
子流程根据行业的不同基于梳理企业的流程框架进行阶段性流程定义然后分层级进行梳理的梳理强制化流程的执行子流程未执行完毕上级流程不能启动
流程嵌套通俗的讲就是流程之间的关联查看与前后置关系该流程体系运行是以流程制度为基础进行建设与执行流程管理的原则是什么是因客户而存在的流程管理的真正目的是为客户提供更好更快的服务我们经常讲流程的起点是客户终点也是客户但在实际工作中由于部门的藩篱我们明显忽略了客户甚至不知道客户是谁从为出发在流程管理的原则如下
1.树立以客户为中心的理念
2.明确流程的客户是谁流程的目的是什么
3.在突发和例外的情况下从客户的角度明确判断事情的原则
4.关注结果基于流程的产出制定指标
5.使流程中的每个人具有共同目标对客户和结果达成共识1.通过精细化管理提高受控程度
2.通过流程的优化提高工作效率
3.通过制度或规范使隐性知识显性化
4.通过流程化管理提高资源合理配置程度
5.快速实现管理复制企业的流程按其功能可以区分为与管理流程两大类别
1是指以面向顾客直接产生的流程
2管理流程是指为了控制风险提高提高工作效率提高对市场的反应速度最终提高和企业市场竞争能力并达到和提高的目的的流程
企业内的一切流程都应以为根本依据尤其是管理流程
对外面向客户提高的效率
对内面向企业目标提高的效率平衡企业各方资源控制总体效率的平衡实现企业总体一以客户方内部团队如部门经理为主
1明确流程的目标及关键成功因素
3描述各环节规范
4流程收集成册作为日常工作的指导依据
二流程优化以顾问团队为主内部团队确认
1.前提实现流程描述
2.利用流程流程优化
3.优化后流程收集成册作为日常工作的指导依据
三以双方为前提公司级领导确认
2.确定再造的流程范围
4.新流程设计
5.流程管理方法与一寻找入手点工具学习五角星
公司从不同的来源了解需要改进的领域客户供应商员工咨询顾问以及是最佳实践的过程
1是企业需要了解的重要来源最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户有时候那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标
2也能为企业提供类似的帮助而且这种帮助并不只局限于流程的下端优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统
3企业的员工对流程有深入的了解也是改进流程思路的重要来源
4咨询顾问能够提出有用的外部观察者看法起到推动项目的作用
5企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发
二流程选择工具80/20原则流程选择就是确定优化和再造目标流程选择遵循犹太法则80/20原则
首先关注那些关键流程它们的数目可能只占全部数量的20%却对整个组织的发挥着80%的决定性作用因此不是在流程管理途中的每一个站台都做停留在流程管理的一路上选择在关注的地方停车
三流程选择工具表现重要性矩阵流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度重要性程度与运行绩效程度分别从低到高结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果如果两方面都按照1分～5分评价就可将项目分成四个类型其中重要程度高程度低的就是最需要改进的领域
四流程选择工具流程排序可选择流程排序方法挑选关键流程
1把每个相关流程以三个指标评量(Impact)规模(Size)(Scope)其中影响指后对企业未来营运目标的可能贡献指再造时会消耗的多寡范围指再造时会影响到的人事及风险
2影响可使用十等级来评估效益规模用()及需花费的预估经费来衡量范围可以使用时间风险人事复杂度来评估可用三到五等级来评估即可
3列成二维表格后由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级
4成本及风险时间等不需使用精确数据只需在各种因素的取舍上达成共识即可
五流程优化或再造目标选择工具标杆瞄准法标杆瞄准法可用在设立改革的目标和确定的基准等方面在许多行业都有一些成功的企业这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿因此也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆
六流程描述工具描述组织实体岗位间的活动以及各个实体之间的各种互动关系可借助各种流程描述实现比如等等
七流程问题分析工具鱼骨图分析法借助从六个方面来寻找流程问题出现的这六个方面是5M1EManagement,Man,Method,Material,Machine,Environment
最终找出主要原因流程瓶颈以它为特性重复上述步骤直至原因非常明确形成解决方案的依据基础
八流程问题思考工具5W3H分析法九流程优化工具ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination取消CombinationRearrangement重排和Simplification简化四种技巧是指在现有基础上通过取消-合并-重排-简化四项技术形成对现有组织工作流程操作规程以及工作方法等方面的
1Elimination取消对任何首先要问为什么要干能否不干
1取消所有无的组织工作流程操作或动作
2减少工作中的不规则性比如确定工件工具的固定存放地形成习惯性机械动作
2Combination合并如果不能取消则考虑是否能与其它以及实现工具使用资源等合并
3Rearrangement重排根据需要对工作的顺序进行重新科学排列
4Simplification简化指工作流程操作和动作的简化
十流程的σ测试许多人听到6σ质量方法论便想立即计算他们自己的流程σ以判断他们距离有多远对他们的第一反应有两个第一你是否需要经常测试你的第二你对自己的是否满意如果两个问题的答案都是肯定的计算一下过程σ可能是非常有趣但未必必要总结出以下几点流程管理的成功实施要素
1领导全面支持作为一个系统的改革一把手的亲自参与必不可少是工程体现愿望以及促进过程推动只有有主动变革的决心和意愿流程管理的成功才有保证流程管理需要有组织的调整作支撑而组织的调整会涉及很多人的利益领导人的决心和意志将是推动的原动力如果企业的领导人有为难情绪再好的流程没有人执行也得不到任何效果
2持之以恒的培训包括和管理的一把手的改革思想逐层传递到员工?真正的改革执行者使全体统一思路保持一致行动
3广泛参与所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法这样保证项目获得所需要的资源同时也有利于在组织内部传播改革的思想同时员工是流程的最终执行者员工的参与有助于及早适应和改进系统
4实施时考虑使用试点-改进-推广方法流程不可能一步到位要通过试点-改进-推广的多次循环不断发现问题和作出改进同时仔细选择试点部门应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的实施部门
5注意基础数据的准备基础数据的重要性和困难往往估计不足将会很大程度地流程管理的实施因此及早进行这方面的准备
6选择有竞争力的产品和有经验的实施服务商协达软件广泛地被评价为产品竞争力第一也是用户选择和最后成功实施流程管理的根源1.形成利益共同体共同努力把项目做好
2.参与积极性高以项目为已任
3.更关注方案充分思考提出更多的建议
4.理解更深刻较理想地实现对执行也有好处1.流程规范的范围以公司在业务流程为主主要涉及含销售采购维护后勤全面质量含基建上科研等八大
2.变革程度尽量不涉及部门职能变革和职能分配
3.流程优化参与人部门咨询公司顾问和方高管
4.流程规范精细化程度岗位参与人
5.流程优化程度主业务流程的全面优化随着IT技术和先进的发展,高效的正在成为现代组织的重要组成部分.基于互联网的业务流程管理在现有的网络功能层次上增加了新的抽象功能层.要建立基于业务流程管理的信息系统,新的开发语言和方式是必不可少的.本文讨论了业务流程管理层技术的特点和新标准及其发展趋势.揭示了业务流程管理前沿技术的特征和定位.论文还进一步分析了最新的Java流程管理技术.流程再造是企业流程管理的核心内容流程再造决定着企业整个管理是否高效为您提供专业的流程再造相关知识
第一阶段设定基本方向分为五个子步骤明确组织将成立再造流程的设定改造流程的出发点确定的基本方针给出流程再造的可行性分析
第二阶段现状分析分为五个子步骤组织客户现行流程状态分析改造的基本设想与目标改造成功的判别标准
第三阶段确定再造方案分为六个子步骤流程设计创立流程设计方案改造的基本路径确定设定先后工作顺序和重点宣传
第四阶段解决问题计划分为三个子步骤挑选出应该解决的问题制定解决此问题的计划成立一个新小组负责实施
第五阶段制订详细再造工作计划分为五个子步骤工作目标时间等确认计划责任任务分解监督与考核办法具体的行动策略与计划
第六阶段实施再造流程方案分为五个子步骤成立实施小组对参加人员进行培训发动全员配合新流程试验性启动检验全面开展新流程
第七阶段继续改善的行为分为三个子步骤观察流程运作状态与预定改造目标比较分析对不足之处进行修正改善概念的提出标志着国内发展的一个新阶段
以往咨询项目的一般过程是顾问调研顾问分析顾问建议顾问汇报是以顾问工作为核心的形式企业方的参与主要有配合调研方案审议参与的程度不深和人员范围不广往往导致咨询方案被束之高阁因为企业方真正理解咨询方案的人不多也就更加谈不上理解后的实施落地了
从形式上看
流程管理2.0的咨询方式下企业方是工作的主体顾问是理念方法的提供者和过程的推动者合作过程中通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训研讨组织企业方成员在掌握流程理念流程方法的同时去具体实践流程描述流程串讲流程审定流程宣贯流程稽查等一系列流程管理过程并在过程中通过逐步扩大的人员辐射圈形成全员流程意识和流程方法流程管理2.0与传统流程咨询的主要差异是更重视通过的过程使企业掌握流程从基础上建立自我持续的流程
流程管理2.0要求顾问不仅自己明白更重要的是引导企业让企业自己建立自我觉醒的能力所以实际上对顾问提出了更高的要求包括交流能力推进能力尤其是推进能力更为突出
从成果上看
共性的成果之一是一系列的流程文件差异是输出者不同一为企业为主体一是顾问为主体
流程管理2.0的最大成果是帮助企业培养建立了一支流程管理团队从而能推动从流程体系架构到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性的流程宣贯和稽查保障流程得到有效落地的一系列过程从另一个角度讲培养了一批站在企业角度而不仅是角度思考的人员队伍为企业积累了一批后备管理储备人才
流程管理2.0的另一软性成果是刺激企业自我反省注意是企业自我反省流程管理2.0引发参与者比较大的感慨大致为原来事情不是这样的自己很容易明白让别人明白就比较难了从表达方式上也有很大的变化从一开始只讲我或我们部门到讲我们以及这个流程体现出来的是交流时的换位意识全局整体观念而不是以往的封闭的式的反击流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色流程管理渗透了企业管理的每一个环节任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付业务的挑战同时大量的研究也发现在流程中相当多的企业重视业务流程规划而轻视对业务流程管理因此导致企业的内部管理中出现了以下许多最为常见的问题
流程管理内容形同虚设大部分企业制定了详细的流程管理内容却没有执行力度导致流程管理形同虚设
流程管理与企业实际运作脱节企业的运作是随着外部环境的变化而变化但是流程管理的规范内容还是停留在旧状态这样会导致流程管理与企业实际运作脱节 流程繁多企业制定了大量的流程管理内容但没有对流程管理进行化的分层和分级管理
流程与流程之间的割裂特别是集中在跨部门和跨单元的流程上由于流程之间的割裂导致企业内部存在着大量的界面冲突于是只好借助大量的会议更多和更复杂的流程来试图解决
企业存在以上流程管理的问题导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化因此企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之一业务流程管理BPM是指流程分析流程定义与重定义时间安排流程管理流程质量与效率流程优化此外流程优化应该包括实时测评和战略性测评应该考察两者之间的关系作为流程改进和创新的基础流程改进和创新是指业务流程创建流程变化以及是否要做这些改变的决策这种变化流程能够对管理活动的判断力进行有选择性的闭环控制从而保证了业务敏捷性一.确认企业流程
此目的为透过流程的观念提供进行改善的架构和衡量的基础同时可以尽早认知流程的不完整不完整的流程可能会造成产品或服务的较高增加给顾客及生产者的产品价值减少要特别注意的是流程的完整是包含每一个核心和支援的流程因为即使大部分的流程完善存在仍有可能造成上述的结果企业流程包括新产品开发收款运送改变订价应收帐款销售等
二流程的层级分类
包括企业流程有关企业策略的如产生流程核心流程如双方同意交货时间下订单等宏观流程如以双方同意交货日期来看就包括供应商→接到客户的需求单→检查产品→找出可供改进的解决方案→双方同意交货时间→的流程也就是所谓的Supplier→Input→Process→Output→Customer最后是详细的流程图也就是符合执行专案所需的流程层级
三评估公司的企业流程
大略分为三个重点首先是人的问题其次为关键流程的确认及描绘特别是建立顾客的关系第三是检视流程的属性也就是说流程是为顾客满意而改善是可被描绘的是可沟通的是以跨部门功能来管理的
四确认所选择的专案与部门流程间的关系
需要检视流程是行动的集合若以宏观的层面来审视则流程的检查通常太广泛而难以估计但若在一个大型企业里有成百上千的活动中以微观的层面来审视则个人的角色很容易被巨大的资料所淹没因此站在一个适当的层面上来确认流程是所追求的是企业在流程管理规划设计管理应用理念文化等方面水平的综合反映是用来现实情况的常用工具在流程再造新工具PEMM框架中从流程的设计执行责任人基础设施和指标5个方面13个因素对现状进行将企业流程成熟度分为1-4四个级别继而显示企业在流程管理方面的水平可以通过比较分析和或者目标状态之间的差距据此通过分析和规划提出改进的策略
HI-TECH在迈克尔·哈默的理论思想基础上发展了流程成熟度理论体系将流程成熟度内容从流程本身扩展到企业基于流程的全面运营包含5个维度20个子维度流程成熟度的也不仅仅限于已经明确实施了流程体系变革的企业处在流程管理不同阶段的企业都可以用来评价自己的流程管理基础条件和现实状况这样流程成熟度的应用就得以扩展到三个层面第一企业可以通过评价自己的流程管理成熟度来实现对自己当前的认识并作为未来流程管理规划的基础第二企业可以在经过流程管理变革前后成熟度测评结果的对比来评价项目实施为企业带来的变化和效果第三企业可以通过测评结果的横向比较来查找自己的现实水平和既定目标或者和之间的差异为后续的流程管理变革推进提供依据企业流程管理主要是企业管理者对企业内部改革改变企业职能管理机构重叠中间层次多流程不闭环等使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理做到机构不重叠业务不重复达到缩短流程周期节约运作资本的作用老板杂志表示它是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法它的推出是工作流技术和企业管理理念的一次划时代飞跃
流程管理是保证工作效率提高的关键;企业管理者只有将流程中的各个节点把握好才可以让工作人员的效率迅速提高企业运行必须让流程说话企业管理者思考问题时要用流程思考而流程最好让那些具有丰富企业管理经验和系统管理思维的人来设计他们会把流程科学管理新方法和企业固有的文化融为一体让企业文化形成独特优势流程思想就是企业的核心竞争力对于企业的长远发展有着非常重要的意义BPC是Business Process Community的缩写全名是业务流程社区
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生产部门的目标是什么,为达到目标应采取什么措施?
提问者采纳
　　围绕六大任务确定目标：一产品质量；二生产成本控制；三产量保证；四交货期准时；五安全；六：团队建设与士气。　　采取什么手段那就多了。要分析。我发一个我以前在湖南一家食品企业当生产经理的工作计划给你吧。　　2004年工作计划　　各位领导、各位同仁：　　大家好！　　我叫***，2003年12月份抱着开创一片新天地之心，加盟湖南太子奶集团生物科技有限责任公司，曾先后在唐人神，加华，天冰等企业任品控经理，生产经理，生产总监等职务。根据近段时间的实习，我针对2003的生产管理工作，提出2004年生产管理的思路：　　真抓实干重现场，精益求精看细节　　在生产管理的六个方面，定下以下目标：　　1.质量管理：
①入库产品批合格率：100%；　　②生产操作规范率：100%；　　③顾客质量投诉次数：≤3次/月　　2.成本控制：
①产品直接成本：≤3800元/吨奶；　　②制造费用：≤6.5%；（含员工工资与水电能耗）　　③成品率：≥98%；　　④PE材料利用率：≥99.5；
其它材料：≤定额消耗　　3.产量提升：
①日生产量达500吨　　②生产劳效比2006年提升10%; 员工工资占产值比例≤3.0%;　　4.交货期保证: ①销售计划完成率≥98%:　　②A类产品(主力产品)无断货;　　③B类产品断货次数: ≤1次/月;　　④C类产品不积压,100%按计划生产;　　5.安全管理:
①事故损失费用: ≤2000元/月; 重大安全事故:0次;　　②安全警示与防护到位率:100%; 安全培训到位率:100%;　　③事故处理及时性:1小时内到现场(见应急预案)　　6.员工士气:
①员工培训次数: ≥3次/月;　　②员工非正常流失率: ≤20%;　　③工作执行100%到位，并4小时内复命　　为实现目标及目标分解拟采取的措施　　一、.质量管理：　　1质量意识培养：　　1.1结合本部门的生产实际，对员工进行质量基本概念，质量管理方法，质量统计方法等培训（8个课时），另组织班长以上员工上市场进行质量调查，次品集中处理展示1－2次；　　1.2质量奖罚推进：宣传内部顾客概念（下一工序即为上一工序的顾客），实行产品质量追溯与从上工序索赔，形成人人都是质检员的全面质量管理。各管理人员责任本管辖范围的质量，承担一定的管理责任。　　2.真正运行ISO9000质量管理体系：　　2.1与品控部配合，按质量管理体系生产过程控制中所规定的要求进行管理；　　2.2关键工序重点检验，对原材料检验，配料，发酵，标准，杀菌等关键岗位设置专人检验，并实施考核（承担事故责任）。　　2.3与品控部，技术部配合，做质量事故分析与改进，每出一次质量事故做一次质量分析，每半月组织一次质量分析会。做到“三不放过”。　　3.员工应知应会培训与操作标准化：　　3.1员工应知应会培训。所有新员工均要求有员工指导并按教导程序时行，以员员工技能做为工资分类依据；　　3.2协助动力设备部，对操作设备的机手组织上岗培训，凭证上岗。　　3.3操作标准化推广：操作规程与工作标准以看板形式张贴在车间相应位置，每日对设备运行进行检视。　　二、成本控制：　　1.制造费用控制　　1.1员工工资控制在产值比例3%以下：　　A对生产线员工实行全面计件，包括班长；　　B充分利用机械化自动化，各线员工在人员配置上减员增效；　　C精减计时人员与管理人员，加大管理幅度（每人下属5－6人），控制管理层级（只设三级）　　D提升班产效率（措施见----三、产量提升）；　　1.2水电汽控制在产值比例3.5%以下：　　A提高班产效率10%，减少水电汽摊销5%；　　B细分生产计划，在满足市场的前提下，实行配料与外包错时生产，以便用汽均衡，节约用汽（水电同时得以节约）；降低用汽量10%；　　C增设开关，对各电路与耗电大的电器分开设电源开关，现场控制设备空转与照明损耗；降低生产用电2%；　　D改配料CIP系统用水为自来水，把配料耗纯净水降为：1.5吨纯净水/吨奶；同时对喷淋杀菌车密封；回收利用二次水，作清洗用水；降低用水20%;　　E规范车间主任在现场的工作时间，消除现场跑冒滴漏；　　2成品率控制　　2.1按要求配料，实行现场走动管理，控制发酵车间跑漏奶料；　　2.2按定量灌装，按国家标准，使灌装量损耗降到3%以下；对能回收的奶料进行回收利用；　　2.3设人随时对灌装封口与瓶型进行检验，以减少漏奶与内销奶数量；　　2.4各工序质量保证，减少内销奶数量　　3.
PE材料利用率；其它材料损耗小于定额　　3.1保证设备（模具）质量，以保证瓶质；验瓶发现问题立即处理；　　3.2设人随时对瓶重进行检验；　　3.3充分回收可利用的空瓶废瓶，车间可回收的废瓶每日下班前送吹瓶车间；　　3.4每月统计各材料的损耗，节约或超出部分与班长，主任绩效工资挂钩；　　三、产量提升　　1日产量到7月份提升到500吨/日　　1.1对各线的设备与人员匹配计算，重新规划配置，寻找产量瓶颈，补充弱项；　　1.2对设备保养与日常维护巡检，保证设备正常运转，减少停机时间；　　1.3对劳动密集的岗位（如手工套标，返包）实行自动化与机械化改进攻关；　　1.4错时安排员工进班，以保证员工工作时间有效利用；　　2生产劳效提升：　　2.1进行员工工作动作分析，推广标准动作，组织3次以上进行劳动竞赛；　　2.2通过“5S”管理与工作流程分析等手段，减少等待、搬运等无效劳动，鼓励设计方便实效的生产工具以提高效率（如平板拖把代替普通拖把）；　　2.3细化计件，对劳动密集的岗位实行个人计件；　　2.4实行员工ABC分级，稳定骨干员工，实行未尾15%淘汰或转岗；　　2.5实行超产奖激励，例如对达到平均班产量150%以上班组另外给予实行5元/人的现金奖励；　　四、交货期保证　　1销售计划完成80%：　　按每月销售计划，每日分解，每日与销售部沟通并跟单，统计当日计划完成率；　　2确定每单品的标准生产工时与最小生产批量.　　3. A类产品如110ml、180ml、248ml等产品每日分解生产任务，优先保证生产，备有7天的库存量；　　B类产品备有一至三天的库存量，　　C类产品按需货计划做最小批量生产，不超产；　　五、安全管理：　　1安全培训：对所有员工进行安全培训，内容包括安全意识；设备操作危害分析，动作进行规范，与应急预案；制定员工危机应急预案，工伤处理预案；　　2安全防范与警示：　　2.1对人体有伤害的防范与警示：如运转的设备；湿滑的地面；锐器的保管与放置；蒸汽，高温，电器，压力元件的防护与警示标识；　　2.2与动力部一起，成立安全管理小组，每周进行一次全面的巡查，查找隐患；　　3.事故处理及时，重大事故1小时内赶到现场处理；　　六、员工士气：　　1员工培训：　　1.1对员工进行企业文化，生产管理，应知应会知识，质量管理与卫生知识，岗位职责等全面培训，增加对公司的了解，增强集体荣誉感；　　1.2每月组织班长以上员工的培训3次以上；班长每日组织班前培训10分钟；　　1.3组织骨干员工与积极分子参与班组，车间管理讨论；　　2.员工非常流失控制　　2.1以制度管理人，完善各种生产管理制度，按制度奖罚推进，杜绝感情用事；　　2.2以企业文化与人文关怀留人，每周与员工沟通两次以上；拒绝粗暴简单管理；强化生活上的亲情管理，如对员工生日予以祝福等；　　2.3组织三次以上员工集体性活动，如拔河，合唱比赛等；　　3执行力到位　　对安排的工作实行4小时复命制；对执行结果立即现场检查与奖罚推进　　以上是在生产管理上准备采取的一些具体措施。所有的管理关键在于人！事在人为，2007年打算以企业文化为核心，在人的管理上运用制度化与人性化，树立企业即学校，企业即军队，企业即家庭的思想，在管理好人的基础上，着重点在于现场管理，通过看板管理，表格管理，走动管理，问题管理，细节管理等管理方法来实现目标。
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